Текст книги "Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок"

Автор книги: Крис Джонс

Соавторы: Марти Каган
сообщить о нарушении

Текущая страница: 26 (всего у книги 28 страниц)

Глава 74. Держаться на плаву

Большая часть этой книги посвящена тому, как сильные команды решают сложные проблемы способами, которые нравятся нашим клиентам и при этом работают на благо бизнеса.

Однако верно и то, что каждая команда должна делать некоторый объем работ для того, чтобы просто держаться на плаву, то есть вести бизнес как обычно.

Когда вы занимаетесь бизнесом, у вас всегда есть какая-то работа, выполнение которой не подлежит обсуждению, если вы хотите оставаться в бизнесе. Вот наиболее типичные примеры:

• Устранение критически важных ошибок.

• Решение вопросов соблюдения законодательства.

• Внедрение незначительных изменений, чтобы удовлетворить меняющиеся потребности в отчетности.

• Добавление инструментария для сбора аналитических данных об использовании продукта.

Все эти работы не эффектные, но обычно относительно непыльные.

Вы можете заниматься данными вопросами в собственных целях (например, устранение значимых ошибок или создание инструментария для аналитики) или выполнять запросы какого-либо лица вроде вашего юрисконсульта (например, новая проблема, связанная с соблюдением законодательства) или финансового партнера (например, потребность в отчетности).

Менеджер по продукту, как правило, является лицом, ответственным за понимание вопросов, связанных c работой по поддержанию на плаву, за сбор необходимых данных и за включение этих работ в список задач и приоритетов (бэклог). Как правило, нам не нужно проводить продуктовое исследование по какому-либо из данных пунктов. Если мы это делаем, значит, мы рассматриваем тот или иной вопрос как обычную работу по продукту.

Итак, каким образом это связано с деловым сотрудничеством?

Источником проблем часто является один или несколько наших деловых партнеров. Они могут не знать оптимального способа удовлетворить определенную потребность, но обычно остро ощущают эту потребность и способны предоставить любой необходимый контекст. Если продуктовая команда не способна решить эти вопросы, то бизнес-партнер реально окажется в затруднительном положении и ситуация может стать довольно напряженной.

Очевидно, если список работ по поддержанию на плаву становится слишком длинным и начинает мешать работе по достижению командных целей, у компании возникает серьезная проблема, которую нужно довести до сведения руководства.

В более общем смысле для владельцев бизнеса и ключевых стейкхолдеров вполне естественно выявлять новые возможности – новые способы монетизации продукта, новые сервисы, новые функциональные и технические возможности. И если у вас с ними сложились хорошие отношения, они предоставят вам эти возможности.

Это тот момент, когда важно постоянно напоминать бизнес-партнерам о продуктовой стратегии и значении фокусировки на самом главном. В большинстве случаев дело не в том, что это плохие возможности, а в том, что они могут быстро ослабить способность добиваться положительных сдвигов в решении самых важных проблем.

Еще одна вещь, которую нельзя упускать из виду, состоит в том, что иногда руководитель пытается побудить продуктовую команду работать над так называемыми личными пет-проектами, позиционируя их как работу по поддержанию на плаву. Но, конечно, если этого становится слишком много, мы уже не сможем выполнять необходимую работу по продукту и снова вернемся к функциональным командам, которые находятся под контролем стейкхолдеров.

Глава 75. «Евангелизация»

Одна из важнейших ролей сильных продуктовых лидеров, особенно в средних и крупных компаниях, – «евангелизация».

В данном контексте «евангелизация» – это маркетинг, направленный на вашу собственную организацию (например, продуктовый маркетинг, маркетинг и продажи).

В этом случае вы не пытаетесь заставить людей покупать. Вы стараетесь убедить их, что создание продукта очень важно, что им следует проявить к нему интерес и внести свою лепту в претворение вашей идеи в реальность.

Существует масса методов, которые помогают проинформировать о ценности того, что вы предлагаете вашим продуктовым командам, топ-менеджменту, ключевым стейкхолдерам и инвесторам. Вот 10 методов, которые я считаю лучшими:

1. Используйте прототипы. Многим людям презентации с помощью PowerPoint не подходят, они просто не достигают цели. Покажите им прототип. Вероятно, это должен быть высокоточный прототип, то есть он должен выглядеть реалистично, даже если это всего лишь иллюзия. Это, возможно, единственный эффективный метод убедить людей в ценности идеи продукта.

2. Разделите боль клиента. Покажите клиенту проблему, которой вы занимаетесь. Вы можете поделиться какими-либо цитатами или смонтировать видео. По этой причине я люблю приводить разработчиков или руководителей на пользовательское тестирование. Многим людям достаточно просто услышать, что говорят клиенты, и лично ознакомиться с их болевыми точками и потребностями, чтобы понять, что им нужно.

3. Поделитесь видением продукта. Люди не только хотят знать, что вы делаете сегодня, – они хотят понимать, куда вы двигаетесь. Видение продукта показывает, где вы надеетесь оказаться через несколько лет.

4. Делитесь знаниями. Мы уже упоминали о том, что благодаря еженедельной работе по исследованию продукта, которую выполняют ваши команды, у вас есть новые знания и инсайты на основе полученных данных, а также данных от пользователей и клиентов. Делитесь этими знаниями – не только удачами, но и проблемами. Предоставьте своей аудитории информацию, необходимую для того, чтобы она могла предложить эффективное решение.

5. Щедро делитесь успехом. Позаботьтесь, чтобы команда, топ-менеджмент и ключевые стейкхолдеры рассматривали продукт как собственный, а не только ваш. С другой стороны, если дела идут не очень хорошо, предложите свою помощь и возьмите на себя ответственность за упущения, а также покажите людям, что вы учитесь на ошибках. Этим вы заслужите их уважение.

6. Научитесь представлять убедительную демоверсию. Особенно для вашего топ-менеджмента и стейкхолдеров. Мы не пытаемся учить их, как работать с продуктом, и не пытаемся проверить, смогут ли они им пользоваться. Мы стараемся показать им ценность продукта. Представление демоверсии, не обучение и не тестирование, – это одна из форм продажи. Овладейте этим искусством.

7. Выполните «домашнюю работу». Ваша команда, руководители и стейкхолдеры скорее к вам прислушаются, если поверят, что вы знаете, о чем говорите. Станьте экспертом в проблемах и потребностях своих пользователей и клиентов, хорошо разбирайтесь в данных, в бизнесе и в положении на рынке.

8. Проявляйте искренний интерес и энтузиазм. Если вы не увлечены своими продуктами, не восхищаетесь ими, значит, вам следует исправить отношение: либо поменяйте проблему, над которой работаете, либо поменяйте роль на какую-нибудь другую.

9. Научитесь демонстрировать энтузиазм. Учитывая, что продуктовые лидеры искренне увлечены своим продуктом, поразительно, что многие из них совсем не умеют или стесняются показать энтузиазм. Это очень важно. Будьте абсолютно искренни, но дайте людям увидеть вашу увлеченность. Энтузиазм действительно заразителен.

10. Больше общайтесь с продуктовыми командами. Если вы не общаетесь лично с каждым менеджером по продукту, продуктовым дизайнером и разработчиком, они не смогут увидеть увлеченность в ваших глазах. Несколько минут, проведенных с самым незначительным человеком в команде, существенно повышают уровень мотивации. Это стоит вашего времени.

Учтите, что процесс «евангелизации» никогда не заканчивается. Как только вы остановитесь, все пойдет наперекосяк. Руководство начнет нервничать и сомневаться. Ваши инженеры станут жаловаться, что не понимают, почему они должны над этим работать. Удивительно, как быстро все это происходит, хотя вам кажется, что сотрудники уже наслушались ваших речей в поддержку продукта и больше в этом нет необходимости. Опытные продуктовые лидеры знают, что «евангелизма» много не бывает. Вы можете менять его методы, менять имена клиентов, которых вы цитируете в качестве примера, продолжать актуализировать прототип, но этот процесс должен идти непрерывно.

Глава 76. Профиль лидера: Авид Ларизаде Дугган

ПУТЬ К ЛИДЕРСТВУ

Впервые я встретился с Авид в 2001 году, когда руководил созданием продукта в компании eBay. Мне позвонил друг, с которым я работал в Netscape, и сказал, что я должен довериться ему и взять ее на работу. Он был уверен, что Авид станет исключительным специалистом по продукту. Я поверил ему, и он оказался прав.

Авид изучала инженерные науки, но хотела заниматься разработкой и управлением продуктом. Она сделала успешную карьеру в продуктовой организации в eBay, после чего решила получить степень MBA в Гарварде. Потом она попеременно работала в мире венчурного капитала – в основном в Google Ventures – и в ведущих технологических продуктовых компаниях, в последнее время в компании Kobalt Music.

За годы карьеры она была инвестором и консультантом ряда сильных продуктовых компаний, а также возглавляла Code.org – организацию, помогающую людям освоить программирование.

Недавно за свой вклад в технологии и за другие достижения она была награждена орденом Британской империи.

ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ

Вот что говорит сама Авид:

Мою философию лидерства в контексте, определяемом инновациями, можно свести к трем основным принципам: 1) доверие и безопасность, 2) свобода и автономия и 3) культура и целеустремленность.

Доверие и безопасность

Лидер не обязан знать все ответы – он должен уметь задавать правильные вопросы. И что самое важное, создавать среду, которая их порождает.

Чтобы это стало возможным, лидер должен обеспечить своей команде чувство безопасности. В безопасной среде никто не считает себя умнее других, царит взаимное доверие, сотрудничество является нормой, часто возникают идеи, вызывающие разногласия, но это не создает дискомфорта, так как быть искренним и откровенным – безопасно.

Команды не должны бояться разногласий со своими коллегами и лидерами. В этой среде люди не страшатся неудач, так как это неотъемлемая часть процесса проб и ошибок. Именно так хорошие идеи превращаются в великие идеи.

Это среда, в которой высоко ценят мышление роста, а не сиюминутный успех, поощряют непрерывное образование и отвергают всезнаек, имеющих на все готовый ответ. Выявляя лучшее в товарищах по команде, вы обнаруживаете лучшее в себе самом.

Свобода и автономия

В цифровом мире, где главную роль играют инновации, где информация свободно циркулирует внутри компании и за ее пределами и где постоянно происходят какие-то изменения, характер работы все более усложняется, меняется и становится менее формальным.

В связи с этим организации нужно отказаться от традиционной иерархической структуры, которая по большей части стимулирует людей взаимодействовать с коллегами из их подразделения, в пользу системы, которая поощряет активное сотрудничество людей с разными наборами навыков из разных подразделений внутри компании и вне ее, то есть с партнерами и клиентами.

Поэтому лидеры должны целенаправленно собирать вместе сильных людей и предоставлять им большую свободу действий, чтобы они могли генерировать идеи и воплощать их в жизнь в процессе совместной работы.

Лидер должен сформулировать задачу, что нужно делать и почему, а затем позволить команде самой решать, как это лучше сделать.

Лидер запускает процесс работы, направляет свою команду и устраняет препятствия, когда команда оказывается в трудной ситуации.

Роль лидера во многом схожа с ролью менеджера по продукту. Он должен работать сразу на многих направлениях: взаимодействовать с товарищами по команде и стейкхолдерами, руководить, влиять, мотивировать и доверять им, но при этом не приказывать что-то делать.

Он должен заботиться, чтобы команда была мотивирована и знала цель, которую нужно достичь. Он должен быть для них коучем и помогать им развивать потенциал в безопасной среде. Он должен уметь увязывать все внутренние и внешние факторы в единую картину, чтобы расширить возможности команды с помощью дополнительной информации, более эффективных инструментов и повышения компетентности и производительности.

Он должен позаботиться, чтобы команда имела все необходимые данные для экспериментирования и ускорения процесса итераций, а также могла самостоятельно принимать информированные решения, основанные на полученных знаниях. Он должен упорядочивать хаос в мире, где перемены – единственная константа в жизни.

Культура и целеустремленность

Хорошие лидеры ставят в центр внимания культуру и целеустремленность, так как культура является движителем инноваций и производительности. Самый большой капитал организации – работающие в ней люди.

Чтобы генерировать инновации, людям нужны автономия и понимание смысла своей работы. Важно, чтобы лидер определил цель работы и проследил за тем, чтобы все в самой организации и вне ее, включая клиентов и партнеров, знали, что нужно делать ради ее достижения.

Эта цель должна быть четкой и ясной, она должна быть доведена до людей в том виде, в котором была сформулирована, и последовательно отражаться в каждом аспекте повседневной деятельности компании – от того, какого типа сотрудников нанимают на работу и какие рабочие процессы применяются, до дизайна офисного пространства.

Инновации в солидной компании со стажем и стабильным положением. Я применяла эти принципы в стартапах и устоявшихся компаниях. С последними возникало намного больше проблем, так как они чаще переставали быть новаторами.

Они борются с устаревшими технологиями и сложными процессами, но при этом часто благодушествуют, уверенные в том, что их лидирующие позиции на рынке непоколебимы, поскольку они занимают эти позиции длительное время. Они переоценивают скорость, с которой способны внедрять инновации. Именно тогда роль лидера становится крайне важной для выживания компании.

Пока старшие по должности лидеры не осознают истинную природу и актуальность угрозы, они не захотят подвергать организацию стрессу, связанному с переменами, несмотря на их необходимость.

Причина в том, что осуществление последовательной инновационной деятельности в устоявшихся компаниях требует радикальных изменений в методах работы команд, в технологиях, которые используются, в необходимых навыках, в корпоративной культуре компании. И как результат, в менталитете лидеров.

Они должны внедрить описанные выше принципы в повседневную практику, начиная с установления доверия в компании. Если команды доверяют своим лидерам, они более охотно согласятся на перемены, так как не будут опасаться последствий неудачных результатов первых попыток.

Доверие должно быть взаимным, лидеры должны давать своим командам право действовать самостоятельно, так как большинство инноваций исходят от тех, кто на переднем крае, а не от топ-менеджмента или правления компании.

Что немаловажно, команды должны понимать, для чего они проходят через хаос перемен. Они должны быть мотивированы чем-то большим, чем они сами.

Когда устоявшаяся компания осознаёт, что ее будущее зависит от значимых и непрерывных инноваций, и считает, что в данный момент у нее недостаточно для этого сил, тогда у нее есть два варианта: внедрять инновации путем приобретения или научиться создавать их с помощью собственного персонала.

Во втором случае требуется изменить навыки, культуру, методы и принципы лидерства, о которых мы уже упоминали. Да, это трудно, занимает много времени, требует существенных инвестиций и целеустремленности. Поэтому многие устоявшиеся компании, особенно бывшие дочерние, часто считают, что внедрять инновации легче за счет приобретения.

Проблема в том, что для получения выгоды от этих приобретений часто требуется интегрировать их в деятельность материнской компании. И если материнская компания не осуществляет большинство таких же изменений в своих руководстве, культуре, навыках и полномочиях, им придется переходить к инновациям силами своего персонала; приобретенные команды, которые стояли за инновациями, уходят, инновационные продукты деградируют, довольные клиенты уже не так довольны, как прежде, и компания возвращается в исходную точку.

Вот почему я трачу столько времени и сил, чтобы помочь лидерам компаний осознать свою ведущую роль в осуществлении необходимых перемен.

Часть X. Вдохновленные, уполномоченные и трансформированные

Выдающиеся команды собраны из обычных людей, вдохновленных и наделенных широкими полномочиями.

Они вдохновлены идеями – и техниками для быстрой оценки этих идей, – чтобы найти решения, которые будут работать. Решения, обладающие ценностью, удобные в использовании, осуществимые на практике и жизнеспособные.

Они наделены широкими полномочиями, чтобы решать сложные проблемы способами, которые нравятся их клиентам и при этом работают на благо бизнеса.

Команды, наделенные широкими полномочиями, что добиваются выдающихся результатов, не требуют найма исключительных талантов.

Им требуются люди компетентные, с сильным характером, способные установить отношения доверия между товарищами по команде и с остальными подразделениями компании.

Команды, наделенные реальными полномочиями, нуждаются в стратегическом контексте, который предоставляют им продуктовые лидеры – это касается видения продукта и продуктовой стратегии, – и в активной поддержке со стороны менеджмента, особенно в том, что относится к непрерывному коучингу.

В сфере инноваций ничего нельзя гарантировать, но мы можем существенно увеличить свои шансы на успех.

Глава 77. Значимая трансформация

Как только вы осознаете диапазон и масштаб изменений, необходимых, чтобы работать так, как это делают лучшие компании, неизбежно возникнет вопрос: как перейти от способа работы, который вы используете сегодня, к способу работы, который, как вам кажется, будет нужен завтра? По сути, это вопрос трансформации организации.

Что на самом деле означает переход к продуктовой команде, наделенной широкими полномочиями?

Необходимое условие для этого – добиться от ваших вышестоящих лидеров, начиная с генерального директора, понимания роли технологий как ключевого фактора развития компании, а не просто как неизбежных издержек при ведении бизнеса. Без такого понимания ваши шансы на успех невелики.

Но если предположить, что ваше руководство понимает, почему это так важно, и готово предпринять необходимые усилия, тогда мы можем приступить к делу.

Что касается изменений на высшем уровне, то здесь нужно сделать три шага и, как правило, в следующем порядке.

Во-первых, вы должны убедиться в том, что у вас есть сильные продуктовые лидеры. Без них вы не сможете набрать и обучить персонал, необходимый для укомплектования продуктовых команд, у вас не будет надежной продуктовой стратегии, вы не сумеете заслужить доверия руководства и стейкхолдеров. Поэтому это первый и самый важный этап и главная тема этой книги.

Во-вторых, вы должны дать этим сильным продуктовым лидерам возможность набирать и развивать персонал для продуктовых команд, наделенных широкими полномочиями. Это практически всегда означает выставление более высоких требований к менеджерам по продукту, но может этим и не ограничиваться. Учтите, что необязательно повышать уровень всех команд сразу. Вы просто должны быть уверены, что, прежде чем дать конкретной команде широкие полномочия, вы обеспечили ее персоналом, способным справиться с поставленной задачей.

В-третьих, для успешной работы продуктовых команд с широкими полномочиями вам придется пересмотреть и изменить взаимоотношения с бизнесом. Вспомните, что при использовании модели функциональных команд стейкхолдеры в значительной степени контролируют их работу, эти команды созданы для того, чтобы подчиняться потребностям бизнеса. Теперь же, при использовании модели продуктовых команд с широкими полномочиями, идея состоит в том, чтобы установить настоящие партнерские отношения с бизнесом – совместно искать решения, которые нравятся клиентам и при этом работают на благо бизнеса.

Помните, что это изменение представляет в некотором роде компромисс с лидерами в организации. Нужно понимать, что вы просите их совершить так называемый прыжок веры – сделать рискованный шаг в неизвестность. Выгода для них в том, что старый способ работы никогда не был очень эффективным, поэтому большинство лидеров будут готовы хотя бы попробовать.

Что касается крупных организаций, то тут намного больше можно сказать о том, как эта трансформация влияет на финансы, управление персоналом, продажи, маркетинг, практически на каждый аспект бизнеса. Но это тема для другой книги.

Цена трансформации

Один из самых больших парадоксов при сравнении продуктовых команд с широкими полномочиями с функциональными командами в том, что в целом затраты на укомплектование персоналом и финансирование продуктовых команд с широкими полномочиями существенно ниже, чем на финансирование функциональных команд.

В самом деле, я никогда не видел большего расточительства, чем в крупных компаниях, которые используют функциональные команды. Это особенно заметно, когда такая компания передает на аутсорсинг значительную часть инженерных работ.

Передает в крупные старые компании буквально с тысячами инженеров, работающих на внешнем подряде и финансируемых за счет годовых контрактов в десятки миллионов долларов. Это в точности соответствует определению команды из наемников.

Компании часто кажется, что она экономит деньги, так как смотрит на совокупные затраты на одного инженера, не осознавая, что ей нужно гораздо больше инженеров, а также много людей, которые бы управляли этими многочисленными инженерами.

Однако более малочисленная команда из миссионеров, как правило, превзойдет по производительности большую и более дорогую наемную команду.

Даже оставив в стороне экономию затрат, инновации никогда не происходят при использовании модели передачи работ на аутсорсинг, а будущее компании зависит именно от инноваций.

Это правда, что мы, как правило, заплатим больше за специалистов более высокого уровня, чтобы собрать продуктовую команду с широкими полномочиями, но количество персонала окажется значительно меньше, а накладные расходы на управление ими будут гораздо ниже.

Я встречаю немало финансовых директоров, которые скептически относятся к этому аргументу, поэтому я просто предлагаю им пройти тест. Прошу их выбрать какую-либо область бизнеса и в течение следующих нескольких кварталов сопоставить затраты и бизнес-результаты при использовании модели продуктовой команды с широкими полномочиями в сравнении с текущей моделью.

Назад к карточке книги "Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок"