Текст книги "Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок"

Глава 67. Цели продуктовой команды

Ниже – результат переговоров между продуктовыми лидерами и продуктовыми командами, а также между самими командами, когда одна из них выявила зависимость от другой.

В одних случаях c целями, изначально предложенными командой, все складывалось удачно, но в иных случаях приходилось вести интенсивные дискуссии, чтобы обеспечить максимальную вероятность достижения как можно большего количества годовых целей компании[58]58
  Важно подчеркнуть, что подобный обмен мнениями и дискуссии – это нормальный подход к делу, который отражает тот факт, что некоторые предложения исходят от лидеров, а другие – от команд.


[Закрыть]. Многое из этого было отражено в обсуждении желаемого уровня амбициозности в достижении каждой цели.

Имейте в виду, что командные цели не охватывают все, над чем работает продуктовая команда: у всех команд есть и другая работа, в частности по поддержанию на плаву, и решение других проблем, которые неизбежно возникают в процессе. Командные цели должны охватывать работу, критически важную для реализации целей компании.

Не забывайте, что эти цели представляют собой проблемы, которые нужно решить, а не сами решения. Предполагается, что команды пытаются найти потенциальные решения в процессе продуктового исследования и создают решения, которые, исходя из полученных данных, будут действенными. Это именно то, что подразумевает термин команда, наделенная широкими возможностями.

Вы также заметите, что нескольким командам поручили решать одну и ту же проблему. В большинстве случаев это были общие цели, так как это были самые важные проблемы, требующие решения. И представителей разных команд попросили заняться ими, поскольку они были связаны с их зоной ответственности. Это обусловлено продуктовой стратегией и, я бы сказал, уместно в данном конкретном случае. Но важно также отметить, что это необязательно[59]59
  Если не указано иное, все ключевые результаты являются амбициозными. Конкретный уровень амбициозности обсуждается во врезке «Уровень амбициозности».


[Закрыть].

Работая над этими общими целями, команды должны общаться между собой и поддерживать тесное взаимодействие и координацию. Руководству при необходимости нужно помогать им свести все воедино, что происходит преимущественно в процессе постоянного коучинга.

ДАШБОРД КОМПАНИИ

Ниже следует фрагмент дашборда компании, который содержит KPI, связанные с продуктовой стратегией:

Работодатели: улучшить показатель успеха для работодателей (процент вакансий, которые успешно закрываются в течение 60-дневного цикла публикации).

• Текущий показатель успеха работодателя: 37%.

• Процент публикаций с менее чем 8 квалифицированными заявками на вакансию: 39.

• Процент публикаций с более чем 25 квалифицированными заявками: 7.

• Процент публикаций с количеством заявок от 8 до 25: 54.

• Среднее количество публикаций на каждый аккаунт: 5,9.

• Показатель оттока работодателей (среднегодовой): 6%.

Соискатели работы: улучшить показатель успеха для соискателей (процент соискателей, которые нашли работу в течение 60-дневного периода поиска).

• Текущий показатель успеха соискателя: 23% (в среднем).

• Процент зарегистрированных соискателей, которые подают ≥ 1 заявления о приеме на работу в первые 48 часов: 27.

• Процентный показатель успеха соискателей для пользователей приложений: 32.

• Процентный показатель успеха соискателей для тех, кто не использует приложения: 15.

• Среднее количество заявок на каждый поиск вакансии: 3,2.

Организация работодателя

Главная страница работодателя. Эта команда была уверена, что сейчас у них достаточно архивных данных о вакансиях и соискателях, чтобы предоставить разумные рекомендации для менеджера по найму в процессе создания публикации о вакансии, что существенно увеличит вероятность успеха публикации.

Цель: улучшить показатель успеха для работодателей посредством рекомендаций

• Ключевой результат 1: увеличить показатель успеха работодателя с 37 до 39%.

• Ключевой результат 2: увеличить количество публикаций в диапазоне более 8 и менее 25 квалифицированных заявок с 54 до 58%.

Инструменты рекрутера. Команда, отвечающая за инструменты рекрутера, ожидала, что будет испытывать существенное влияние корпоративной цели, поэтому она предложила работать вместе с новой командой, отвечающей за корпоративные инструменты, при освоении нового рынка. Она заявила, что сделает все, что нужно, чтобы улучшить инструменты рекрутера для удовлетворения потребностей предприятий. Заметьте, что это совместная командная цель с командой, отвечающей за корпоративные инструменты[60]60
  Обратите внимание, что это пример совместной командной цели. Команда, отвечающая за инструменты работодателя, будет работать в тесном взаимодействии с командой, отвечающей за инструменты рекрутера, а также с двумя платформенными командами для решения общей командной задачи.


[Закрыть].

Цель – общая с командой, отвечающей за корпоративные инструменты

• Ключевой результат – общий с командой, отвечающей за корпоративные инструменты.

Премиум-сервисы. Команда, отвечающая за премиум-сервисы, придерживалась рискованной, но потенциально важной концепции, согласно которой часть сервисов должна быть доступна для всех публикаций работодателя. Уверенность членов команды была основана на полученных данных, которые свидетельствовали, что эти функции генерируют более успешные публикации, следовательно, сокращается отток клиентов и растет совокупный доход. Они предложили проверить эту концепцию с помощью ряда целевых тестов. По их мнению, снижение оттока клиентов будет заметно лишь через некоторое время, но увеличение показателя успеха работодателей вполне предсказуемо.

Цель: улучшить показатель успеха для работодателей с помощью премиум-сервисов

• Ключевой результат 1: улучшить показатель успеха работодателя (для учтенных в исследовании) с 37 до 49%.

• Ключевой результат 2: влияние листинга на доходы нейтральное или позитивное (для учтенных в исследовании).

Контакты с работодателями. Команда по контактам с работодателями считала, что она может максимально использовать новые практики CRM-системы для повышения результативности взаимодействия с рекрутерами и менеджерами по найму, помогая менеджеру по найму быстрее завершить процесс подбора кандидатов.

Цель: улучшить показатель успеха для работодателей посредством коммуникации

• Ключевой результат 1: улучшить показатель успеха работодателя с 37 до 40%.

• Ключевой результат 2: повысить процент публикаций в диапазоне более 8 и менее 25 заявок с 54 до 56[61]61
  См. врезку «Атрибуция ключевых результатов», чтобы понять, как команды смогли выяснить, какие изменения вызвали те или иные последствия.


[Закрыть].

Корпоративные инструменты (новая команда). Новая команда взяла на себя инициативу по достижению цели по привлечению корпоративных клиентов и работала по необходимости с другими командами. Она намеревалась немедленно начать программу поиска клиентов с восьми потенциальных клиентов, которые уже были выявлены отделом по продажам, и использовать их для того, чтобы найти и выпустить продукт, отвечающий требованиям данного нового рынка.

Цель: продемонстрировать соответствие продукта рынку крупного работодателя

• Ключевой результат: побудить по меньшей мере 8 клиентов из программы по исследованию клиентов подписать письмо о намерении совершить покупку[62]62
  В итоге показатель успеха для этой команды, отвечающей за корпоративные инструменты, – приобретение по меньшей мере шести клиентов для предложения первоначального продукта крупным работодателям. Однако лидеры и команды рассчитывали, что это, скорее всего, займет больше времени, чем один квартал (но меньше двух кварталов), поэтому возник вопрос, какой прокси-KPI выбрать для измерения реального продвижения к достижению бизнес-результатов. Было принято решение использовать активное участие в программе привлечения клиентов с надеждой на то, что если хотя бы восемь клиентов подпишут (необязывающее) письмо о намерении совершить покупку, то будет разумно рассчитывать, что некоторые из них действительно совершат покупку, когда продукт будет готов. Это во многом зависит от того, выполнит ли команда свое обещание по выпуску продукта.


[Закрыть].

Организация соискателей работы

Главная страница соискателя. Команда, отвечающая за главную страницу соискателя, считала, что может использовать архивные данные для того, чтобы внедрить систему интеллектуальной персонализации для главного дашборда соискателя, дабы направлять соискателей на более подходящие вакансии. Заметьте, что это командная цель, совместная с командой, отвечающей за рекомендации по работе.

Цель: улучшить показатель успеха для соискателей с помощью рекомендаций

• Ключевой результат 1: повысить успех соискателя с 23 до 25%.

• Ключевой результат 2: увеличить количество первых отзывов на вакансию в первые 48 часов с 27 до 30%.

Поиск работы. Команда, отвечающая за поиск работы, считала, что может расширить парадигму поиска таким образом, чтобы, как только соискатель представит описание желаемых позиций, функция быстрого поиска непрерывно сканировала новые публикации и немедленно уведомляла соискателя о новом подходящем варианте.

Цель: улучшить показатель успеха для соискателей с помощью системы поиска

• Ключевой результат 1: повысить успех соискателя с 23 до 25%.

• Ключевой результат 2: повысить процент заявок по результатам поиска с 0 до 3.

Рекомендации вакансий. Команда, отвечающая за рекомендации вакансий, считала, что может улучшить качество своих рекомендаций и помочь соискателям найти вакансии, для которых они, по их собственному мнению, не подходили. Заметьте, что это командная цель, общая с командой, отвечающей за главную страницу соискателя.

Цель: повысить показатель успеха для соискателей с помощью рекомендаций

• Ключевой результат 1: повысить успех соискателя с 23 до 25%.

• Ключевой результат 2: повысить процент заявок на основе рекомендаций с 3 до 5.

Отзыв на вакансию. Команда, отвечающая за заявки от соискателей, обязалась сделать процесс подачи этих заявок более продвинутым. Как только соискатель отозвался на одну вакансию, ему будет быстрее и легче подать заявку на другие вакансии с любого устройства и в любое время.

Цель: улучшить показатель успеха для соискателей с помощью отзывов на вакансию

• Ключевой показатель 1: повысить успех соискателя с 23 до 25%.

• Ключевой показатель 2: увеличить среднее количество поданных заявок с 3,2 до 4.

Контакты с соискателем. Команда, отвечающая за контакты с соискателем, приняла концепцию «первых 48 часов» в качестве темы своей работы и планировала провести серию экспериментов, связанных с более интенсивной активностью в течение этого периода, – по крайней мере, до тех пор, пока не будет подана первая заявка на вакансию.

Цель: улучшить показатель успеха для соискателя с помощью контактов

• Ключевой результат 1: повысить успех соискателя с 23 до 25%.

• Ключевой результат 2: увеличить количество первых заявок в первые 48 часов с 27 до 39%.

Мобильные приложения. Команда, отвечающая за мобильные приложения, предложила сосредоточиться на уведомлениях в режиме реального времени в качестве способа стимулировать более активное взаимодействие – как в течение первых 48 часов, так и в непрерывном режиме, по мере выявления новых потенциально подходящих вакансий.

Цель: улучшить показатель успеха для соискателей с помощью приложений

• Ключевой результат 1: повысить успех соискателей среди пользователей приложений с 32 до 35%.

• Ключевой результат 2: увеличить процент соискателей, впервые ищущих работу, которые устанавливают и используют приложения, с 17 до 20.

• Ключевой результат 3: повысить свой рейтинг за последние 30 дней в магазине приложений с 3 до 3,5.

Организация разработчиков платформы

Обратите внимание: поскольку платформенные команды существуют, чтобы помогать командам, отвечающим за пользовательский опыт работодателя и соискателя, достигать своих целей, большинство квартальных целей платформенных команд должны быть обязательно согласованы с работой других команд по выполнению их задач.

Общие сервисы. Поскольку несколько команд считали необходимым заняться уведомлениями, команда общих сервисов обязалась обеспечить соответствующую поддержку сервисов.

Цель: предоставить технологии, необходимые для поддержки команд по клиентскому опыту

• Обязательство по обеспечению высокой добросовестности: разработать версию системы уведомлений 1.0[63]63
  Возможно, вам интересно, почему это считается обязательством по обеспечению высокой добросовестности, а не просто нормальной зависимостью для поддержания на плаву или совместной командной целью? Мы принимаем такие обязательства только для достижения главных результатов, а не в связи со второстепенными зависимостями (которых всегда много). Что касается того, почему это не совместная командная цель, то отличие в том, что команды уже все обсудили и решили, что им нужен сервис уведомлений, поэтому на самом деле вопрос был в том, когда именно они смогут начать им пользоваться.


[Закрыть].

Оплата и выставление счетов. Команда, отвечающая за корпоративные инструменты, попросила команду, отвечающую за оплату и выставление счетов, предоставить поддержку, необходимую, чтобы открыть клиентские счета на корпоративных условиях, вместо того чтобы заниматься только платежами по транзакциям. Заметьте, что это – командная цель, совместная с командой, отвечающей за корпоративные инструменты.

Цель: продемонстрировать крупному работодателю соответствие продукта рынку

• Ключевой результат – перенять ключевые результаты команды, отвечающей за корпоративные инструменты.

Данные и отчетность. Команда, отвечающая за корпоративные инструменты, попросила команду, отвечающую за данные и отчетность, обеспечить возможности для создания корпоративных отчетов в масштабах предприятия и помочь в агрегировании отчетности по компаниям, имеющим много пользователей (менеджеры по найму персонала) с собственными отдельными аккаунтами. Заметьте, что это цель, совместная с командой, отвечающей за корпоративные инструменты.

Цель: продемонстрировать крупному работодателю соответствие продукта рынку

• Ключевой результат – перенять ключевые результаты команды, отвечающей за корпоративные инструменты.

Инфраструктура. Команда, отвечающая за инфраструктуру, усиленно занималась реплатформингом, рассчитанным на два года, чтобы решить проблему со значительным техническим долгом. В связи с активностью со стороны предприятий команда была вынуждена предложить корректировку последовательности выполнения работ, чтобы работа по интеграции системы отслеживания кандидатов (ATS) могла происходить на новой базе, которая должна была ускорить процесс, а также избавить от необходимости создавать новую версию системы позднее.

Цель: продолжить работу по переформированию технического долга[64]64
  Это пример цели, достижение которой растягивается на несколько кварталов, так как план по устранению технического долга рассчитан на два года. Поэтому это – пример длящейся многоуровневой цели, но с получением значимых результатов не менее чем раз в квартал.


[Закрыть]

• Обязательство по обеспечению высокой добросовестности: завершить перенос основных компонентов системы в новую архитектуру таким образом, чтобы в процессе реплатформинга все команды могли продолжать двигаться дальше, выполняя свои задачи[65]65
  Это может быть ключевыми результатами, а не обязательством по обеспечению высокой добросовестности, но в создании программного обеспечения очень трудно количественно измерить улучшения в скорости, надежности, масштабируемости, производительности и отказоустойчивости при переходе на более современную платформу. Вот почему так трудно написать бизнес-кейс с высокой степенью добросовестности для работы с техническим долгом, и я не советую даже пытаться. Я рекомендую руководителям просто позаботиться о том, чтобы сделать эту работу, если они хотят остаться в бизнесе (и сохранить все рабочие места).


[Закрыть].

Инструменты. Команду, отвечающую за инструменты, попросили сконцентрировать свои усилия на более гибком мониторинге в режиме реального времени, чтобы удовлетворить потребности в корпоративной интеграции.

Цель: продемонстрировать крупному работодателю соответствие продукта рынку

• Ключевой результат – перенять ключевые результаты команды, отвечающей за корпоративные инструменты.

Уровень амбициозности

Важно иметь ясное представление о том, насколько амбициозна команда в определении своих квартальных ключевых результатов.

Именно здесь часто проявляется корпоративная культура компании. Одни компании поощряют амбициозные устремления своих команд («полет на Луну»), а другие хотят, чтобы их команды оставались консервативными («выход на крышу»). Некоторые просят команды демонстрировать определенную уверенность в достижении ключевых результатов (например: «Вы должны быть уверены в достижении ключевых результатов на 70%»).

В данной компании руководители использовали субъективные понятия, чтобы объяснить командам, какой уровень амбициозности они ожидают увидеть. В целом они хотели, чтобы команды были относительно амбициозны, поскольку «выход на крышу», по их мнению, не позволяет компании добиться результатов, которые ей необходимы.

Глава 68. Бизнес-результаты

Для тех, кого интересует, как это все работало, я включил в тематическое исследование квартальные результаты, а также наблюдения, которые были сделаны годом позже.

Сосредоточение усилий на большем количестве вакансий, на которые подано между 8 и 25 заявок, действительно оправдало себя. Это было в основном результатом распределения заявок, которые иначе пропадали зря, так как были направлены на вакансии, которые и так имели достаточно откликов. В конце квартала компания повысила KPI «успешная публикация» с 37 до 41%, но самой хорошей новостью было то, что этот показатель продолжал расти и в итоге достиг почти 45%. Это привело к значительному сокращению оттока работодателей – с 6 до 5,1%.

Вы видели, что компания подошла к решению этих проблем с разных сторон в надежде, что какие-то подходы окажутся успешными. Наиболее заметного эффекта добилась команда, отвечающая за рекомендации: она показала соискателям вакансии, для которых система сочла их достаточно квалифицированными, хотя сами претенденты этого не понимали. Это не только дало немедленный результат, но и способствовало улучшению показателей по крайней мере в течение еще двух лет.

Что касается соискателей работы, компания в итоге довольно существенно изменила рабочий процесс первой регистрации и отправки первой заявки на вакансию. Она смогла значительно повысить процент соискателей, которые подали заявку в первые 48 часов (с 27 до 42%), главным образом за счет того, что намного облегчили подачу первой заявки и интегрировали ее в процесс регистрации.

Вложения в нативное мобильное приложение также оказались полезными, и в течение следующих кварталов компания более эффективно выстроила свою работу по маркетингу продукта, чтобы убедить больше соискателей установить приложение.

Если говорить о реализации цели по достижению соответствия продукта рынку крупных предприятий, то у компании ушло целых два квартала, чтобы привлечь шесть таких клиентов, но это привело к созданию прямого канала продаж. Однако компания обнаружила, что переход от онлайн-продаж напрямую менеджерам по найму к модели продаж через отдел прямых продаж службам HR требует гораздо более серьезных изменений, чем предполагалось. Понадобилось больше полугода, чтобы заложить необходимый фундамент, включая контроль защиты доступа, систему данных и отчетности, а также систему оплаты и выставления счетов.

Если спросить сами продуктовые команды, то они, вероятно, скажут, что для них наиболее предпочтительным результатом были успехи в реплатформинге, который занял целых два года, зато дал им возможность двигаться вперед гораздо быстрее и лучше согласовывать свои усилия.

В большинстве платформенных команд с ролью менеджера по продуктам вполне справлялся техлид. Для некоторых команд это не представляло никаких проблем (команды, отвечающие за инфраструктуру, инструменты и даже общие сервисы). Однако для других команд (отвечающих за оплату и выставление счетов, данные и отчетность) сложности и ограничения бизнеса поглощали у техлидов все время, поэтому ближе к концу года компания включила в эти команды менеджеров по продуктам платформы.

В целом, несмотря на неравномерность успехов разных продуктовых команд, работодатели, лидеры и инвесторы в этой компании были более чем довольны прогрессом, отметили и оценили по достоинству уровень внедрения необходимых инноваций. Впереди у них было еще много работы, поскольку компания продолжала расти, но они уже добились реального прогресса.

Лидеры были очень открыты и ничего не скрывали от топ-менеджмента компании и стейкхолдеров. Некоторые из них поделились со мной, что у них сложилось более глубокое понимание процессов создания технологических продуктов, в частности в отношении свободы экспериментов, необходимых для решения особо сложных проблем.

Глава 69. Ключевые моменты

Если вы были достаточно упорны и прочитали мое тематическое исследование, надеюсь, что у вас сложилась более понятная картина, как на практике работает сильная продуктовая организация.

Предлагаю вам 10 важнейших выводов, основанных на кратком описании положения дел в реальной компании, которой приходится справляться с проблемами и стрессами быстрого роста.

1. Важность роли, которую играют продуктовые лидеры, – от топологии до продуктовой стратегии, от командных целей до активного решения вопросов и устранения препятствий, возникших в течение квартала.

2. Важность реальной продуктовой стратегии, основанной на фокусировке и инсайтах. Продуктовая стратегия определяет, какие проблемы должна решать та или иная продуктовая команда. Лидеры выстроили стратегию вокруг нескольких прорывных идей и попросили большую часть подразделений организации заняться решением этих проблем. Результаты будут хороши настолько, насколько хороша стратегия.

3. Важность активного управления процессом продвижения к командным целям как со стороны самих продуктовых команд, так и со стороны продуктовых лидеров. Если команды не контролируют работу над своими целями, вмешивается сама жизнь, и довольно скоро оказывается, что квартал пролетел, а сделано не так много.

4. Ценность команд с расширенными правами и возможностями и команд из миссионеров. Произошедшие реальные инновации были прямым результатом желания команд с широкими полномочиями работать над сложной проблемой, решение которой способно реально изменить ситуацию в интересах клиентов и компании.

5. Ограничения, вызванные разницей между тем, что вы можете знать, и тем, чего вы знать не можете. Лидеры понимали, что невозможно предвидеть заранее, какие идеи принесут плоды, а какие – нет. Они готовились к такому положению вещей и планировали работу соответствующим образом.

6. Элемент управления рисками – размещение серии ставок с учетом того, что лишь некоторые из них окупятся. Лидеры делали ставки, исходя из того, насколько надежен анализ данных, насколько уверены они в конкретных людях и командах и насколько команды уверены в своей способности в успехе.

7. Влияние топологии команд на претворение инсайтов в действие. Иная топология обусловила бы другие задания и, скорее всего, привела бы совсем к другим результатам. Может быть, лучше, может быть, хуже, но, безусловно, другим. Эта топология имеет некоторые явные достоинства, но также и некоторые реальные ограничения.

8. Необходимые взаимные уступки и обмен мнениями между лидерами и продуктовыми командами – сверху вниз и снизу вверх. Руководители не снимают с себя ответственности, предлагая сотрудникам проявить инициативу и взять на себя работу, в которой они хорошо разбираются, но готовность учитывать желания команд в значительной степени способствует повышению мотивации.

9. Важность информирования всех продуктовых команд об общем стратегическом контексте. Для принятия оптимального решения им необходимо видеть всю картину в целом, они должны понимать видение продукта и продуктовую стратегию – и особенно инсайты, на которых та основана.

10. Неопределенность вызывает хаос, в такой ситуации нельзя рассчитывать на какие-либо гарантии. Но умные лидеры обычно находят способ урегулировать подобную ситуацию, так как доверяют командам, принимают неопределенность как данность и соответствующим образом управляют рисками.

Необходимо понимать, что у каждой компании складывается своя уникальная ситуация, с разным положением на рынке, разными талантами в составе команд, разными стимулирующими передовыми технологиями и разной корпоративной культурой. Если что-то оказалось эффективным для данной компании, это совсем не означает, что то же самое будет полезно для вас. Но будем надеяться, что наш пример поможет вам лучше понять, какие соображения нужно учитывать и какого типа лидерства нужно придерживаться.