Текст книги "Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок"

Автор книги: Крис Джонс

Соавторы: Марти Каган
сообщить о нарушении

Текущая страница: 13 (всего у книги 28 страниц)

Глава 29. Наём персонала

Будем надеяться, что в результате собеседования вы нашли кандидата, который, как вы считаете, окажется сильным приобретением для вашей организации. Теперь нужно подготовить предложение о приеме на работу и закрыть вакансию.

Процесс найма по большей части определяется необходимостью соблюдения кадрового законодательства и вопросами заработной платы, но есть несколько важных тем, на которые должен обратить внимание менеджер по найму.

Во-первых, если вы нашли действительно сильного кандидата, необходимо действовать быстро. Старайтесь подготовить офер в течение 24–48 часов. Если будете медлить, можете потерять ценного кандидата. А даже если не потеряете, ваша медлительность покажет кандидату, что у компании большие трудности с принятием решений, а это производит не очень благоприятное впечатление.

Во-вторых, серьезно отнеситесь к проверке рекомендаций, делайте это лично – не делегируйте это дело кому-либо еще. Обязательно спросите, захочет ли бывший работодатель снова нанять этого кандидата.

Одна из важнейших целей проверки рекомендаций – в том, чтобы выявить кандидатов, которые с большой долей вероятности окажутся токсичными из-за своих личностных качеств. Большинство подобных соискателей могут скрыть проблемные аспекты личности на собеседовании, но их предыдущие работодатели прекрасно о них знают.

Во время проверки рекомендаций люди часто неохотно делятся негативной информацией, поэтому постарайтесь сделать все возможное, чтобы они поделились с вами тем, что считают нужным. Учтите, что запрос рекомендаций по электронной почте редко бывает полезным именно по этой причине. Звонок по телефону или встреча за кофе скорее позволит вам получить полезный отзыв.

Но не стоит ограничиваться лишь проверкой рекомендаций. В наши дни один из наиболее достоверных способов выявить токсичных персонажей – изучить поведение кандидата в социальных сетях. Найдите их профиль, посмотрите, как они взаимодействуют с другими[27]27
  В некоторых странах вы должны сначала получить на это разрешение от кандидата.


[Закрыть]. Демонстрируют ли они внимательное и уважительное отношение к людям или постоянно на негативе и отвечают не думая?

Если кандидат ведет себя грубо в соцсетях, велика вероятность, что он будет поступать так же и на работе.

Официальное предложение о приеме на работу может исходить от отдела по управлению персоналом или от менеджера по найму. В любом случае важно то, что менеджер прямо говорит кандидату, – если тот принимает предложение и готов вложить все силы в новую работу, то он обещает лично заняться его коучингом и развитием, чтобы раскрыть его потенциал.

Если кандидат – особо ценный специалист, то, скорее всего, у него будет много предложений. В этом случае я, как правило, прошу, чтобы с ним поговорил CEO или другой ключевой руководитель. Это многообещающий сигнал кандидату и мотив к установлению хороших взаимоотношений с руководством.

Нужно понимать, что предложение о трудоустройстве (офер) формулируется от лица компании, тогда как процесс найма талантливого специалиста – личное обязательство менеджера заботиться о профессиональном и личностном росте сотрудника, а также личное обязательство вновь принятого сотрудника вносить свой вклад в видение и успех компании.

Для большинства кандидатов иметь человека, который на их стороне, который поддерживает их, активно работает на их благо, помогая расти в профессиональном плане, – самый важный фактор. Разумеется, менеджер по найму должен выполнять свои обязательства на этот счет.

Объем управления, или диапазон контроля

Термин «объем управления» означает количество прямых подчиненных, за которых отвечает менеджер.

Во многих компаниях установлен стандартный диапазон управления, но, если компания готова вкладывать серьезные средства в коучинг и продуктовую стратегию, это скажется на количестве подчиненных, за которых отвечает конкретный менеджер.

Первая обязанность каждого руководителя – обучать и развивать свой персонал. Но в зависимости от типа сотрудников, которые находятся в его подчинении, сроки их обучения могут существенно отличаться.

Вот какие факторы необходимо принять во внимание.

Уровень операционной ответственности

Если ваша роль в компании предполагает существенную операционную ответственность, связанную с принятием решений по вопросам продуктовой стратегии, стратегии дизайна и стратегии управления архитектурным / техническим аспектом, то эта деятельность реально требует много времени.

Уровень опытности сотрудников

Многие компании вынуждены нанимать людей, имеющих мало опыта работы в той новой роли, что им предлагают, и обучать их, доводя до уровня, когда они смогут успешно справляться со своими обязанностями. Часто между компаниями разворачивается такая конкуренция за таланты, что им приходится либо платить невероятно высокую зарплату, либо нанимать сотрудников, исходя по большей части из их потенциальных возможностей, а не из подтвержденного успешного опыта работы.

Такой подход может оказаться вполне удачным, но с двумя очень важными оговорками. Во-первых, менеджер по найму должен быть опытным коучем, который готов и способен уделить обучению новичков необходимое количество времени и сил. Во-вторых, это требует меньшего объема управления: например, менеджер может иметь в прямом подчинении от четырех до пяти человек, а не от шести до восьми.

Уровень опытности менеджера

Аналогичным образом большую роль в определении адекватного объема управления играет степень опытности самого менеджера. Как и любой другой, навык коучинга можно постепенно развить, и опытный менеджер, который гордится своими достижениями в коучинге, начинает работать более эффективно и добиваться более высоких результатов в развитии своего персонала.

Организационная сложность

Парадоксально, но в крупных организациях объем обязанностей, связанных с необходимостью «увязывать концы с концами» и «поддерживать рабочие отношения на всех уровнях организации», существенно возрастает.

Отчасти это просто следствие большего количества взаимозависимостей и взаимодействий, а соответственно, и большего количества контактов и связей. А отчасти – результат динамики развития межличностных отношений (то есть политики) внутри больших организаций.

Соотношение

Итак, сколько же сотрудников должно быть в подчинении у вас как у менеджера?

Наименьший объем управления (в рамках более крупной технологической продуктовой организации) обычно у менеджера по группе продукта: это роль «играющего тренера», где менеджер отвечает самое большее за двух-трех человек.

Самый большой объем управления, как правило, у менеджера по инжинирингу, который обычно имеет в подчинении от 10 до 15 инженеров разного уровня.

Большинство менеджеров находятся в среднем диапазоне и имеют в прямом подчинении порядка пяти-семи сотрудников.

Некоторые компании гордятся, что у них горизонтальная организационная структура с большим диапазоном контроля. Но опыт подсказывает мне, что такие компании существенно тратятся на талантливых специалистов – даже на уровне рядового сотрудника. Или же они вовсе не заботятся о коучинге и развитии своих людей.

Глава 30. Удаленная работа

Как правило, в своей деятельности и своих книгах я уделяю самое пристальное внимание следующему вопросу: как эффективно использовать лучшие практики лучших компаний, чтобы обеспечить себе наибольший шанс для непрерывных инноваций?

Есть много важных практик, которые способствуют достижению этого результата, но я с давних пор являюсь сторонником преимущества работающих бок о бок продуктовых команд.

Вот цитата Джеффа Безоса, которая совпадает с моим собственным опытом:

Продуктовая команда в Amazon имеет ясную миссию, конкретные цели и должна быть кросс-функциональной, целеустремленной и работать бок о бок. Почему? Креативность рождается из взаимодействия между людьми; вдохновение рождается из интенсивного личного общения. Это как стартап: команда собирается в гараже, люди экспериментируют, многократно повторяют операции, обсуждают, спорят, проверяют и перепроверяют все снова и снова.

Неслучайно, что Amazon является наиболее стабильно развивающейся инновационной компанией в нашей отрасли.

Тем не менее многие компании теперь ставят вопрос иначе.

Меня постоянно спрашивают: «Как наиболее эффективно использовать лучшие практики, чтобы увеличить свои шансы на внедрение инноваций в ситуации, когда продуктовая команда рассредоточена и некоторые, или вообще все, работают удаленно?»

Обсуждение этого важного вопроса и есть тема данной главы.

Нет нужды останавливаться на хорошо известных инструментах и методах, которые распределенные команды используют для взаимодействия и выполнения своей работы. Я полагаю, вы уже знакомы с целым рядом облачных инструментов для совместной работы, а также с услугами видеосвязи.

Так что подробнее рассмотрим природу кросс-функциональных продуктовых команд и обсудим, на чем фокусировать внимание, чтобы продолжать двигаться вперед и развиваться именно как команда.

Во-первых, в каждой продуктовой команде с расширенными полномочиями есть два вида деятельности: продуктовое исследование и выпуск продукта на рынок.

Когда говорят о магии работы команд бок о бок, то имеют в виду главным образом продуктовое исследование – как в словах Безоса, приведенных выше.

Что касается выпуска продукта, то здесь уместнее компромиссное решение. Конечно, общаться и обмениваться мнениями проще, когда люди сидят вместе, но при этом от работы неизбежно кто-то отвлекает. В целом я считаю, что сотрудники на удаленке прекрасно справляются с этой работой, в некоторых случаях даже лучше, чем те, кто сидит в одном здании.

Серьезные проблемы возникают, когда дело касается продуктового исследования.

В целом методы и инструменты, применяемые для продуктового исследования при удаленной работе и при работе бок о бок, на самом деле не сильно отличаются.

У нас по-прежнему много идей для создания продукта, и мы по-прежнему быстро их проверяем – обычно делая прототип и затем тестируя его на реальных пользователях, либо качественно, либо количественно.

Очевидно, что качественное тестирование не обязательно должно происходить лицом к лицу, но мы стараемся максимально создать такой эффект расширенного тестирования с помощью видеотехники.

Разность во взглядах влияет на динамику совместной работы менеджера по продукту, продуктового дизайнера и техлида по поиску решения, которое заслуживает дальнейшей разработки и внедрения.

Я постоянно отмечаю три серьезные проблемы, каждая из которых может существенно подорвать вашу способность к инновационной деятельности.

АРТЕФАКТЫ

Как только вы отделяете менеджера по продукту от продуктового дизайнера и от техлида, возникает очень распространенный эффект – нешаблонный подход к решению проблем.

Вместо того чтобы сесть вместе и обсудить вопрос решения проблемы, у каждого возникает непреодолимое желание нагружать коллег заданиями, то есть начать производить артефакты.

Продуктовый дизайнер просит менеджера по продукту написать что-нибудь вроде брифа, дать ему перечень требований или ограничений.

Техлид спрашивает дизайнера, когда тот может предоставить какие-нибудь «вайрфреймы» будущего продукта, чтобы инженеры могли начать планирование.

Менеджер по продукту просит инженеров дать предварительные оценки и расчеты.

И очень быстро новый процесс удаленной работы возвращается к каскадной модели передачи артефактов. В результате страдает не только инновация, но и все обсуждение, которое вскоре опять сводится к постоянному подведению промежуточных итогов вместо конечного результата.

Вы должны бороться с этой тенденцией. Может показаться, что устраивать дискуссию по видеосвязи на эту тему не особо эффективно, но вам совершенно необходимо постоянно возвращаться к обсуждению главного вопроса: как будем решать эту проблему?

Потому что в процессе продуктового исследования главным артефактом должны быть прототипы.

Разумеется, как только вы все-таки найдете решение, пригодное для реализации, инженеры, которые работают удаленно, скорее всего, будут не вполне в курсе самого последнего прототипа. Поэтому вам придется потратить время, чтобы достаточно подробно описать инженерам, что именно они должны создать, и протестировать на соответствие техническим условиям. Но время для этого приходит лишь после того, как вы убедитесь, что решение – ценное, удобное в использовании, практически осуществимое и жизнеспособное – у вас есть.

ДОВЕРИЕ

Продуктовое исследование в общем и инновации в частности основываются на концепции психологической безопасности[28]28
  URL: https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-a-successful-google-team/.


[Закрыть]. По сути, это означает, что участники вашей команды чувствуют, что их уважают, что их вклад в общее дело одобряется и ценится.

Ранее я писал о том, что даже один придурок, попавший в продуктовую команду, может разрушить эту динамику. К счастью, большинство старается вести себя адекватно – по крайней мере, лицом к лицу. Но, увы, – и это не секрет, – когда вы находитесь на удалении друг от друга и не разговариваете глаза в глаза, нормальные фильтры восприятия могут постепенно исчезать.

Я не раз слышал, что на удаленке люди видят другую сторону своих коллег, и это не всегда производит на них приятное впечатление.

В этих случаях и необходим коучинг. Я по личному опыту знаю, что в большинстве своем люди не имеют намерения быть жестокими или бесчувственными, у них просто не так много социальных подсказок, на которые можно опереться. Хороший менеджер может научить сотрудника правильному онлайн-взаимодействию с остальными членами команды и помочь понять, какие личностные качества и социальные навыки ему стоит улучшить.

Может показаться, что более эффективно отправить сообщение по электронной почте или в корпоративном мессенджере. Но плохо сформулированное сообщение способно разрушить доверие и потребует много времени на устранение нанесенного ущерба, а значит, это не так уж эффективно.

При удаленной работе чувствительные рабочие вопросы лучше решать именно по видеосвязи. Это хуже общения вживую, но все-таки гораздо лучше, чем обмен текстовыми сообщениями. Мимика, тон голоса и язык тела являются неотъемлемыми элементами общения и крайне важны для формирования и поддержания доверительных отношений между людьми.

ВРЕМЯ

Множество людей располагают такими условиями для работы из дома, при которых им по большому счету никто и ничто не мешает. Поэтому они чувствуют, что работают максимально продуктивно, особенно когда нужно уделить ощутимое количество времени на обдумывание сложных проблем.

Однако есть и те, и их много – например, обремененные семейными обязательствами и заботой о детях, – что мечтают о спокойной работе в офисе, где они избавлены от бытовых проблем домашней жизни и могут трудиться с полной отдачей.

Реальность такова, что не все члены вашей продуктовой команды будут располагать одинаковым количеством необходимого времени, чтобы вносить существенный вклад в общую работу. Выкроить хотя бы час в день без помех, когда вы все будете на месте и доступны, может оказаться непростой задачей.

В связи с этим моя главная рекомендация – старайтесь быть гибче. Предположим, у вашего продуктового дизайнера есть маленькие дети и он может выделить лишь один полноценный час утром или поздно вечером. Если менеджер по продукту и техлид смогут найти способ подстроить свой график, тогда стоит попробовать.

Я понимаю, что ни у одной из этих трех проблем – артефакты, доверие или время – нет простого решения.

Но если вы поймете, что ваша распределенная команда не выдает результаты, к которым вы привыкли, нужно сделать это главной темой ваших коуч-сессий.

Если участники вашей продуктовой команды осознают потенциальную возможность возникновения таких проблем, а менеджеры проведут коучинг с целью избежать этих проблем или справиться с ними, тогда вы сможете выполнять полноценную работу по продуктовому исследованию в условиях удаленки.

Глава 31. Адаптация новичков

Вы приняли на работу компетентного человека с сильным характером, готового внести свой вклад в работу компании в качестве участника одной из ваших продуктовых команд? Поздравляем!

Увы, ваша работа как менеджера по найму только начинается.

Первые три месяца имеют критически важное значение для новичка в команде и, скорее всего, зададут тон всей дальнейшей работе нового сотрудника.

Вот несколько этапов, о которых полезно помнить:

• Первый рабочий день. Смог ли новичок завести хотя бы одного потенциального друга в команде? Знает ли он, чего от него ожидают другие?

• Первая рабочая неделя. Как прошла первая рабочая неделя нового сотрудника? Была ли у него возможность лично узнать каждого члена продуктовой команды?

• Первая зарплата. Для новых сотрудников вполне естественно подсознательно давать оценку своему выбору в пользу вашей компании.

• Первый месяц работы. К этому моменту у новичка складывается достаточно полное представление о компании и о своих возможностях карьерного роста в ней.

• Первые 60 дней работы. Одержал ли он уже одну публичную победу, которая поможет подтвердить его ценность для компании?

Нужно понимать, что во многом впечатления о новом сотруднике складываются в первые недели работы, особенно у старших руководителей в разных подразделениях компании. У многих из них потом может быть мало возможностей, чтобы скорректировать эти первые впечатления, если они оказались не в пользу новичка.

Вне зависимости от степени компетентности нового сотрудника всегда можно найти возможности для роста. Расширение знания о клиентах, персонале, устройстве и деятельности компании, корпоративной культуре, технологиях и отрасли крайне важно для того, чтобы быстро войти в курс дела и влиться в коллектив.

Один из первых вопросов, который вы как менеджер по найму должны выяснить, – готовность новичка к работе с коучем. Большинство искренне радо тому, что руководитель готов помочь им добиться успеха. Но есть и такие, что испытывают опасения или замешательство, когда им предлагают коучинг.

Некоторые люди полагают: если им нужно дополнительное обучение, значит, они делают что-то не так и их новая работа под угрозой. Я не психолог, но совсем не трудно увидеть у нового сотрудника оборонительную позицию или признаки неуверенности и незамедлительно принять меры для решения проблемы. Я в таких случаях делюсь с людьми своим опытом работы в компании и рассказываю, как окружающие помогали мне на пути к карьерному успеху.

Так или иначе, вы должны установить взаимоотношения, основанные на доверии. Вы доверяете новичку в том, что он сделает все возможное для пользы компании, а тот, в свою очередь, верит, что вы будете всячески помогать ему добиваться успеха.

Как менеджер по найму, я довольно рано понял, что время и силы, потраченные на адаптацию новичков, позволяют мне не тратить долгие часы на сожаления о своем решении и на устранение негативных последствий. По сути, именно те моменты, когда я не уделял этой проблеме достаточно внимания, времени и сил, вызывают у меня, как у руководителя, самое большое чувство сожаления.

Во-первых, оцените возможности нового сотрудника и, исходя из результатов этой оценки, составьте план коучинга. Позаботьтесь, чтобы у новичка было достаточно времени и возможностей для развития необходимых знаний и навыков, а затем лично убедитесь в его компетентности.

Помимо обеспечения надлежащего уровня компетентности, в процессе адаптации необходимо сосредоточиться на установлении прочных взаимоотношений – прежде всего с вами, с коллегами по продуктовой команде, а вскоре и с руководством компании и стейкхолдерами. Для менеджеров по продукту это в первую очередь означает приобретение глубоких знаний о клиентах и деятельности компании в целом. Это фундамент, на котором строится все остальное.

Данный процесс, как правило, включает серию визитов к клиентам с последующим подробным разбором информации. Во время разбора обсуждаются не только клиенты, но и механизмы вывода продукта на рынок – особенно осуществление продаж и маркетинга – и организация службы поддержки клиентов. Процесс адаптации также включает знакомство с финансовым аспектом и получение представления об основных KPI: что они означают для бизнеса и как рассчитываются.

Какой план адаптации нового сотрудника вы бы ни выбрали, я настоятельно рекомендую начинать с глубокого изучения прямых пользователей и клиентов. Это относится ко всем членам продуктовой команды, включая инженеров.

Как только вы убедитесь, что новый сотрудник освоил все необходимое, лично представьте его ключевым лидерам и стейкхолдерам по очереди. Обязательно обратите их внимание на то, какую подготовку получил новичок, подчеркните его желание стать надежным партнером в работе.

В последующие несколько месяцев непременно поинтересуйтесь у этих лидеров и стейкхолдеров, насколько успешно они взаимодействуют с новым сотрудником и какие аспекты, на их взгляд, нуждаются в дальнейшем совершенствовании.

Помните, что как руководитель вы хороши настолько, насколько хорош ваш самый слабый сотрудник. Ведь эти люди и являются вашим продуктом.

Программы подготовки младших менеджеров по продукту

По моим наблюдениям, наиболее сильные технологические продуктовые компании во всем мире не перестают делать все возможное, чтобы найти новых сильных менеджеров по продукту.

В своих работах я неоднократно отмечал, как важно для компании расставить очень сильных людей на данные позиции, и руководители постоянно мне говорят, что им нужно больше таких специалистов.

Много лет назад это осознали в Google. Первый менеджер по продукту компании, Марисса Майер, установила очень высокую планку, так что им пришлось долгие годы упорно работать над тем, чтобы набирать и обучать менеджеров по продукту, доводя их до очень высокого уровня компетентности. Большинство из нас знают, что в Google много исключительно сильных инженеров, но менее известен факт о количестве сил и средств, что были вложены компанией в подготовку целого ряда менеджеров по продукту и дизайнеров, которые достойны этих инженеров.

С самого начала стало ясно, что сильных менеджеров по продукту крайне мало, и в компании приняли меры: создали программу подготовки младших менеджеров по продукту (программу ММП).

Иногда это название сбивает с толку, так как во многих компаниях за пределами Кремниевой долины, особенно там, где используются функциональные команды, термин связывают не с данной программой, а с подготовкой продуктовых менеджеров начального уровня. Как вы увидите далее, это нечто совершенно другое, поэтому пусть название не вводит вас в заблуждение.

Google приложил массу усилий, чтобы найти самых лучших и талантливых сотрудников как внутри самой компании, так и на стороне. Участие в программе ММП дает начинающему менеджеру по продукту возможность пройти двухлетний курс коучинга, где учат, как стать первоклассным менеджером по продукту и, в перспективе, продуктовым лидером.

Цель программы – обучить специалистов с высокой производительностью и/или высоким потенциалом, с устоявшейся или растущей репутацией в других сферах (будь то бизнес или образование) и превратить их в сильных менеджеров по продукту.

Основная заслуга в создании этой программы принадлежит Мариссе. Она потратила массу времени на коучинг перспективных лидеров продукта. И программа действительно дала ряд исключительно талантливых и квалифицированных специалистов. Многие из них стоят за созданием лучших продуктов и услуг компании Google, другие основали и возглавили собственные компании.

Аналогичным образом я горжусь специалистами по продукту, которых я сам набирал и учил многие годы, и мне приятно, что они теперь работают повсюду в нашей отрасли и возглавляют многие из лучших продуктовых организаций мира.

Меня учили, что главная работа менеджеров по найму и лидеров – развивать творческий и личностный потенциал сотрудников.

Поэтому я часто рекомендую средним и крупным компаниям использовать программу ММП для своих менеджеров по продукту, обладающих наибольшим потенциалом.

Сейчас во многих ведущих технологических компаниях действуют программы ММП, поскольку эта концепция завоевала популярность далеко за пределами Google и была принята такими компаниями, как Facebook^◊[29]29
  ^◊ Здесь и далее: Meta Platforms Inc., которой принадлежит Facebook (ныне Meta), признана в России экстремистской организацией. Прим. ред.


[Закрыть], Twitter[30]30
  Новое название компании – X Corp. Соцсеть X заблокирована на территории РФ. Прим. ред.


[Закрыть], LinkedIn[31]31
  Профессиональная соцсеть LinkedIn заблокирована на территории РФ. Прим. ред.


[Закрыть], Uber, Salesforce.com, Atlassian и многими другими. Одни запускают программу каждый год, набирая новую группу. Другие организуют программу на основе ротации, чтобы младшие менеджеры по продукту могли получить опыт работы с разнообразными продуктами. Для организации этих программ нет какого-то одного общего образца, но есть несколько принципов, которыми я бы хотел с вами поделиться.

Во-первых, вы можете реализовать эту программу только в том случае, если у вас есть очень сильные и признанные продуктовые лидеры, которые готовы и способны тратить ощутимое количество времени на коучинг. Даже если это уровень вице-президента, то есть руководство другими руководителями, – если они незаурядные личности и убеждены в необходимости развивать таланты, постарайтесь привлечь их к непосредственному участию в коучинге.

Если у вас нет таких лидеров или у них нет необходимых ресурсов для коучинга требуемой интенсивности, вы можете привлечь признанного продуктового лидера, готового заняться обучением ваших сотрудников, со стороны. Дайте ему по меньшей мере год, чтобы он мог продемонстрировать результаты.

Во-вторых, установите очень высокую планку для зачисления в эту программу. Принимайте лишь тех, кого считают лучшими умами компании, сотрудниками с высочайшим потенциалом. Это тот тип людей, которые делают каждый разговор содержательным и полезным. Это тот тип людей, которые стремятся добиваться результатов.

В-третьих, производите тщательную оценку каждого из участников программы, чтобы определить, какие навыки нуждаются в развитии. Корректируйте эту оценку в течение года обучения.

В-четвертых, составьте индивидуальный план коучинга на год или два, чтобы помочь этим людям полностью раскрыть потенциал. Они должны встречаться с коучем один на один по крайней мере раз в неделю.

Разумеется, в основном мы учимся создавать выдающиеся продукты, просто погружаясь в процесс с головой, исследуя продукт и обеспечивая клиентов инновационными продуктами, поэтому обязательно сразу вводите участников программы ММП в курс дела, привлекайте их к работе ключевой продуктовой команды. Но учтите, что это имеет смысл, только если вы предоставляете участникам интенсивный и непрерывный коучинг.

В этой программе есть аспекты, которые должны соответствовать корпоративной культуре вашей компании. В частности, вы должны определить, насколько заметна и раскручена должна быть программа и какие ожидания вы возлагаете на участников. Я, как правило, предпочитаю сдержанность и отсутствие шума. Дайте людям заслужить уважение своих коллег. Пусть главной темой станет достоинство.

Стоит упомянуть, что для меня эта программа стала очень эффективным способом расширить разнообразие в продуктовой организации, поскольку, в отличие от процесса найма, вы не отбираете участников программы на основе их опыта. Вы проводите отбор, исходя из их потенциальных возможностей.

Главное – понять, что любая технологическая продуктовая компания нуждается в сильных менеджерах по продукту, и лидеры компании должны постоянно искать таковых и делать все возможное, чтобы развивать наиболее перспективных сотрудников, добиваясь полного раскрытия их потенциала.