Текст книги "Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок"
Автор книги: Крис Джонс
Соавторы: Марти Каган
Жанр:
Экономика
сообщить о нарушении
Текущая страница: 16 (всего у книги 28 страниц)
Глава 39. Принципы продукта и этика
Принципы продукта дополняют видение продукта, с их помощью формулируются ценности и убеждения, призванные наполнять смыслом многочисленные решения по продукту, требующие исполнения.
Наделяя широкими полномочиями продуктовые команды, мы поручаем им проблемы, которые нужно решить, и даем контекст, необходимый для принятия эффективных решений. Видение продукта составляет основную часть этого контекста, но в процессе продуктового исследования, разработки и реализации продукта всегда возникают дополнительные вопросы.
Часть из них настолько серьезны, что продуктовая команда выносит их на уровень более широкой группы продуктовых лидеров и стейкхолдеров, которых это касается. Но для большинства рядовых решений мы вполне можем обеспечить команду всей необходимой информацией. Принципы продукта играют в этом важнейшую роль.
Многие решения строятся на компромиссах, и принципы продукта помогают высветить ценности, которые мы высвечиваем, когда идем на эти компромиссы.
Продуктовая команда должна видеть данные принципы и понимать обоснование каждого из них.
Часто встречающийся пример: конфликт между простотой использования и соображениями безопасности. Понятно, что и то и другое – важное преимущество для пользователя. Правда и то, что эти две цели не всегда противоречат друг другу. Но если они расходятся, могут помочь принципы продукта. Возвращаясь к нашему примеру: этот конфликт часто проявляется, когда речь идет о быстром росте компании.
Если компания сосредоточена на росте, велика вероятность, что команды будут по большей части вкладываться в обеспечение простоты использования и по факту могут понизить значение безопасности, чтобы устранить расхождения.
Продуктовым лидерам несложно предвидеть, что перед многими продуктовыми командами возникнет подобного рода дилемма. И хотя невозможно предвидеть каждую ситуацию, продумать, а затем утвердить важные принципы для решения проблемы вполне реально.
Еще один хороший пример – решения, связанные с этикой. Пусть мы не можем всякий раз знать наперед, когда могут быть затронуты вопросы этики, но мы в состоянии обсуждать принципы, которые мы считаем важными, когда речь идет об этике.
Предположим, решение о продукте обеспечивает реальную ценность для одной группы пользователей при условии верного использования продукта, но команда понимает: если продукт будет использоваться злонамеренно, он может принести вред другой группе пользователей. Каковы обязанности команды с точки зрения предотвращения непредусмотренного использования?
Когда продуктовые лидеры создают видение продукта, я рекомендую им – в дополнение к видению – подготовить набор принципов продукта, продумать и разработать для продуктовых команд как можно больше инструкций, которые затрагивают вопросы этики[35]35
Принципы продукта подробнее обсуждаются в книге «Вдохновленные». Продуктовые команды часто говорят мне, что принципы продукта являются частью стратегического контекста, который они чаще всего используют в повседневной исследовательской работе, и что эти принципы и тема этики, в частности, приобретают все более важное значение с появлением новых технологий, особенно связанных с машинным обучением.
[Закрыть].
Глава 40. Профиль лидера: Одри Крейн
ПУТЬ К ЛИДЕРСТВУ
Я впервые встретил Одри в 1996 году в компании Netscape, где она уже пользовалась репутацией очень умного человека, знающего, как добиваться поставленных целей. Помню, я был поражен ее неординарным мышлением, а она рассказала мне, что в колледже изучала фундаментальную математику и театральное искусство.
Одри работала на стыке создания продукта и дизайна в то время, когда интернет находился в самом начале своего становления.
Ей посчастливилось учиться у одного из пионеров современного продуктового дизайна Хью Дабберли, когда тот занимался дизайном для компании Netscape (до этого он работал на той же позиции в Apple).
После работы в Netscape Одри пришла в проектно-конструкторскую фирму Хью, оказавшись среди тех, кто работал над многими самыми сложными дизайнерскими задачами в отрасли.
В течение последних десяти лет Одри была партнером проектно-конструкторской фирмы DesignMap, где она наняла и обучила несколько сотен продуктовых дизайнеров. Одри участвовала в создании дизайна буквально для сотен приложений всех типов.
Недавно Одри опубликовала книгу «Что нужно знать CEO о дизайне» (What CEOs Need to Know about Design)[36]36
Crane A. What CEOs Need to Know about Design. New York: Sense & Respond Press, 2019.
[Закрыть].
ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ
Вот как объясняет лидерский стиль сама Одри:
Мой первый опыт управленца и подчиненного связан с театром, и мой стиль менеджмента вырос из этого опыта.
Большинство людей даже не могут начать работать в летние каникулы, пока им не исполнится 15 лет или около того. Я же начала играть в театральных постановках, когда мне было около 10 лет, и продолжала это занятие во время учебы в старших классах школы, университете и еще несколько лет после его окончания – до тех пор, пока не занялась дизайном в Netscape.
Поймите меня правильно: это не было профессией, но я провела многие часы на сцене, в костюмерной, за кулисами и даже пробовала себя в режиссуре. Уверена, что это в значительной мере сформировало мой подход к лидерству.
Аналогия c театром
Некоторые базовые принципы театрального дела можно легко перенести на любое рабочее место. Конечно, есть целая команда людей, работающих ради достижения общей цели. Их отобрали благодаря опыту, навыкам и потенциальным возможностям, а также умению эффективно взаимодействовать с другими членами команды.
Видение будущего
Поскольку в театре команда объединяет людей с разнообразными навыками (не только актеров, но и осветителей, сценографов, звукорежиссеров, художников по костюмам, костюмеров, помощников режиссера и т. д.), задача театрального режиссера заключается в том, чтобы поставить общую цель и определить видение будущего.
Постановка цели, несомненно, обусловлена творческими устремлениями, но также имеет стратегический и даже прагматический аспекты. На что будет реагировать публика? Какого типа костюмы и декорации мы можем себе позволить? Сколько актеров будет занято? Какого рода постановка обеспечит полный зал?
Аналогичным образом я стараюсь формировать совместное видение будущего и четко определять цели, прежде чем окончательно сформулирую их для себя и команды.
Мне нравится заниматься решением такого рода головоломок, чтобы получить полную картину. Я люблю делать это по отношению к командам: оценивать и выявлять ограничения, сравнивать свои цели с целями других подразделений в рамках организации и с целями клиентов, оценивать возможности команды и формировать видение будущего – это определяет, как мы будем решать проблемы с учетом всех факторов.
Дело не в тебе
Режиссер выбирает актера на конкретную роль, так как уверен, что человек сыграет ее великолепно. Есть очень старое, твердое правило в работе режиссера: не читать реплики за актера – в надежде на то, что тот будет ему подражать.
Этот метод совершенно неприемлем и предполагает, что либо сам режиссер не обладает достаточными навыками, чтобы добиться желаемого от актера, либо единственное, что может предложить сам актер, – это умение имитировать. Это частный пример, но представьте, что произойдет, если все актеры, вся команда будут ограничены исключительно способностями режиссера. Зрелище получится довольно жалкое.
В любом случае актерский состав верит, что режиссер видит картину в целом и все сделает отлично. Если актеры готовы идти на риск и довериться режиссеру, следовательно, именно он должен нести ответственность, если что-то пойдет не по плану. В то же время режиссер, как правило, не стоит на сцене, когда актеры выходят на поклон. Подобная философия «моя ответственность» и «твоя заслуга» не является чем-то новым в менеджменте, но театр демонстрирует это особенно наглядно.
Привлечь все лучшее
Следовательно, первостепенная обязанность режиссера в том, чтобы задействовать лучшее из того, что может предложить каждый член команды, ради достижения общей цели. Довольно редко режиссер сам является асом в той работе, которую делают другие члены команды. Конечно, он должен обладать соответствующими знаниями, чтобы суметь оценить, поддержать и способствовать профессиональному развитию каждого члена команды, но он не является лучшим во всем. И в определенном смысле в этом-то все и дело.
Аналогичным образом как руководитель я уверена, что каждый член моей команды во многих вещах разбирается лучше меня. Я не пытаюсь заставить их делать то, что считаю нужным, и, безусловно, не заставляю действовать так, как сделала бы я. Наоборот, я выявляю то, чем они увлечены, в какой сфере обладают самыми блестящими способностями, в какой сфере еще только обещают стать выдающимися специалистами, а затем организую все таланты команды на выполнение общей цели, которая способствует достижению более масштабных целей компании и ее клиентов.
Самым благодарным опытом в моей карьере было выявление талантов у людей, которые о них даже не подозревали, и убеждение их в том, что они гениальны в своей области, какой бы она ни была.
Работа с командой – все члены которой действуют слаженно в соответствии со своими увлечениями или превосходством в какой-либо сфере – означает сопричастность к чему-то гораздо большему, чем достоинства любого отдельного человека. Это трансформационный, преобразующий опыт – как в смысле ощущения принадлежности к такой команде, так и в смысле ее потенциальных достижений.
Кстати, в бытность обычным наемным работником меня больше всего вдохновила работа с такими менеджерами, как Марти и Хью Дабберли (спасибо моей путеводной звезде за такую возможность). Объединяло их умение вдохновлять на великие свершения. По той же самой причине с ними было немного страшно работать: оба так сильно верили в меня, как я сама, если честно, в себя не верила. Но мое уважение, восхищение и любовь к ним были такими сильными, я была готова сделать все возможное, чтобы оправдать их ожидания, хотя и думала в тот момент, что они заблуждались на мой счет!
Критика
Режиссер – и в театре, и в кино – регулярно делает замечания. Это может происходить с разной частотой – каждый час, каждую сцену или каждое представление. И такая конструктивная обратная связь, будь то «Отлично, так и продолжай» или «Я в полном тупике от твоего решения», – это нечто само собой разумеющееся, когда имеешь дело с режиссером. Взаимное уважение и отношения сотрудничества требуют откровенной, непосредственной обратной связи.
Умение отметить успех
Замечательная особенность театра и кино в том, что они пронизаны ощущением праздника. Будь то премьера, закрытие сезона или вечеринка по окончании съемок, каждый участник считает нужным на мгновение остановиться и поразмыслить о том, что они все вместе совершили. Мне кажется, люди недостаточно пользуются возможностями отметить свои успехи в бизнесе. Сама я ищу разные способы, чтобы воздать должное команде и оказать честь отдельным сотрудникам.
Для лидера нет ничего лучше, чем собрать талантливый состав, представить им вдохновляющую историю, обучить, чтобы они могли полностью раскрыть свой потенциал, и наблюдать за тем, как они вместе создают нечто необыкновенное.
Часть V. Топология команд
Большинство современных технологических продуктов масштабны и сложны. Хотя бывают и исключения, но редко какой-либо продукт разрабатывается целиком одной единственной продуктовой командой. Большинство продуктов требуют совместной работы многих команд – десятков или даже сотен.
Это значит, что каждая продуктовая организация должна решить, как выстраивать свои продуктовые команды, чтобы распределить работу оптимальным образом.
Я уже упоминал о том, как организовывать и определять объем ответственности продуктовых команд, в том числе в книге «Вдохновленные».
Но, поскольку эта тема тесно связана с уровнем полномочий команд, в следующих главах я хочу остановиться на ней более подробно.
Для определения объема ответственности команды я использую термин «топология команд»[37]37
Термин был введен Мэтью Скелтоном и Мануэлем Паисом в их книге: Skelton M., Pais M. Team Topologies: Organizing Business and Technology Teams for Fast Flow. Portland, OR: IT Revolution, 2019.
[Закрыть]. Мне нравится этот термин, так как он отражает идею организации составляющих частей в рамках более масштабной системы.
Топология команд в продуктовой организации отвечает на следующие вопросы:
• Сколько продуктовых команд должно быть в нашей организации?
• Каков объем ответственности у каждой команды?
• Какие навыки требуются для каждой команды и в каком объеме?
• Какова степень взаимных зависимостей между командами?
В более общем смысле топология помогает ответить на вопрос, как компании следует собирать своих специалистов по продукту в команды, чтобы давать им наилучшие возможности для выполнения неординарной работы.
Если вы – продуктовый лидер, то определение эффективной топологии команд является одной из ваших ключевых обязанностей. Эта задача – одна из самых сложных, поскольку в ее решении необходимо учитывать множество разных факторов. Так было всегда, но с резким увеличением количества сотрудников на удаленке к проблеме топологии добавился еще один уровень сложности.
Прежде всего, выбор топологии должен опираться на принципы, которые поддерживают концепцию расширения полномочий команды.
Это предполагает предоставление командам реальных рычагов управления спектром проблем, за которые они несут ответственность, обеспечение автономии в плане возможности предлагать решения проблем, которые перед ними стоят, и ожидание согласованности с разными аспектами деятельности клиентов компании, бизнесом и технологиями.
Согласование – это сам по себе сложный процесс и требует баланса между объемом ответственности отдельных команд и более широким контекстом, который включает цели бизнеса, тип клиентов, организационную структуру подчиненности, технологическую архитектуру и видение продукта.
Еще один важный момент – количество и характер зависимостей между продуктовыми командами. Каждая топология создает собственный набор зависимостей, и лидер должен учитывать возможность компромиссов.
Наконец, хотя мы и делаем все возможное, чтобы команды оставались постоянными по составу и работали долго, лидеры должны иметь в виду, что топология команд со временем будет трансформироваться, в зависимости от изменения потребностей и от обстоятельств.
Рассматривая вопросы, изложенные в последующих главах, следует держать в голове один практический момент: решение о выборе топологии команды должны принимать совместно продуктовые лидеры, лидеры дизайна и инжиниринга. Оптимальная топология уравновешивает и удовлетворяет потребности этих ключевых лидеров продукта.
В следующих главах будут подробнее изучены эти соображения и их связь с наделением команд широкими полномочиями, а также даны описание общих шаблонов для разработки топологий команд и объяснение, когда их использовать.
Глава 41. Оптимизация для расширения полномочий
Ранее в этой книге мы познакомили вас с концепцией топологии команд для описания такого способа организации персонала в команды, который обеспечит им наилучшие возможности для выполнения неординарной работы.
Поскольку топология команд определяет границы между ними и устанавливает диапазон проблем, которые каждая команда будет рассматривать, то это – одно из самых важных решений, принимаемых продуктовыми лидерами.
Тем не менее многие компании на уделяют этому решению того внимания, которого оно заслуживает.
Довольно часто топология команд устанавливается естественным образом в результате следования по пути наименьшего сопротивления. Она может отзеркаливать существующую организационную схему или классификацию набора инженерных навыков либо соответствовать оперативным обязанностям владельца бизнеса или стейкхолдера.
Эти факторы могут иногда служить хорошим способом установления границ между определенными командами, но такое решение должно приниматься целенаправленно, после анализа целого ряда факторов. Нельзя принимать какое-либо решение касательно топологии лишь потому, что оно самое простое.
Во многих случаях топология команд была определена много лет назад, и у людей нет никакого желания менять структуру. То, что начиналось как рациональное объединение в группы, теперь создает нежелательные зависимости и порождает осложнения, которые работают не на пользу расширения полномочий команд. Лидерам в таких ситуациях приходится принимать трудные решения, направленные на изменение всей топологии команд или ее части.
Суть в том, что если вы продуктовый лидер, то расширение полномочий продуктовых команд вашей компании в значительной мере зависит от вашего выбора топологии.
Оптимизация для расширения полномочий команд требует соблюдения баланса между тремя взаимосвязанными целями: ответственностью, автономией и согласованностью.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Ответственность – понятие более широкое, чем просто определение целей команды. Она устанавливает объем ответственности каждой команды в отношении функциональных возможностей, опыта, качества, производительности и технического долга. Предполагается, что команды должны идти на необходимые компромиссы, чтобы лучше справляться с работой, которая входит в сферу их ответственности.
Реализация расширенных полномочий становится более эффективной, когда каждая команда располагает тем значимым, за что они несут ответственность.
Когда у команды очень узкая сфера ответственности, ее участникам может быть трудно поддерживать мотивацию. Они не понимают, какое отношение их работа имеет к более масштабным целям бизнеса, и могут чувствовать себя лишь винтиками в большом механизме.
Напротив, команду, которая считает себя ответственной за решение значимой проблемы, вдохновляет чувство причастности к общему делу. Они горды тем, что они делают.
В большинстве случаев более широкая сфера ответственности лучше подходит для увеличения полномочий. Но если сфера ответственности слишком широка для размера команды и ее набора навыков, то эти полномочия может быть трудно реализовать.
Возьмем команду, которая несет ответственность за опыт работы с продуктом, но ей также требуются технические знания об одной (или более) из сложных систем, чтобы просто осуществлять базовые изменения. Такой команде может быть трудно досконально изучить подобные системы, так необходимые для создания инноваций в их зоне ответственности. Высокий уровень когнитивной нагрузки работает против расширения полномочий команды.
Расширение полномочий не просто зависит от объема ответственности, а требует ясного понимания этой ответственности. Когда команда плохо представляет, какая именно работа входит в ее зону ответственности, ее широкие полномочия размываются. Нужно быть готовым к тому, что возникнут отдельные ситуации, когда непонятно, кто именно должен выполнять работу, но грамотная топология должна урегулировать большую часть вопросов, связанных с ответственностью.
АВТОНОМИЯ
Автономия – концепция, обладающая большим значением, однако часто ее недооценивают как руководство компании, так и продуктовые команды.
Автономия не означает, что команда должна быть абсолютно независима от других продуктовых команд. Также она не означает, что команде позволяется делать все, что она хочет.
Автономия предполагает, что команде дают задание решить какие-либо проблемы и у нее имеется достаточно возможностей контролировать этот процесс и решать проблемы наиболее уместным способом. Топология с большим количеством зависимостей может затруднить такую организацию работы.
Мы рассчитываем, что команды будут использовать инструменты продуктового исследования, чтобы изучить разные варианты и подходы, прежде чем прийти к решению. Мы доверяем решениям команд, так как знаем, что они обладают всеми возможностями, чтобы выбрать оптимальный вариант.
Каждая топология предполагает тот или иной вид зависимостей между командами, но топология команд с расширенными полномочиями позволяет их минимизировать.
Например, при топологии, где команды разделены строго по технологическим подсистемам, каждой отдельной команде трудно разработать целостное решение реальной проблемы клиента.
Наконец, наделение команд широкими полномочиями предполагает предоставление им возможности находить оптимальный способ получения необходимого для бизнеса финального результата. И автономия команды этому способствует.
СОГЛАСОВАНИЕ
Согласование – это то, насколько хорошо границы между командами коррелируют с другими аспектами стратегического контекста.
При высокой степени согласования у команд обычно меньше зависимостей, необходимых для выполнения задач. Они могут быстрее принимать решения и больше связаны с конечными результатами на уровне компании.
Короче говоря, команды лучше реализуют свои широкие полномочия при высокой степени согласования.
Согласование – наиболее сложный аспект топологии, так как приходится учитывать слишком много факторов. Два наиболее существенных из них – архитектура и бизнес.
Сначала рассмотрим согласование с архитектурой. В идеале архитектура базируется на видении продукта, поскольку ее задача – облегчать реализацию этого видения.
В этом случае топология, соответствующая технической архитектуре, будет естественным образом соответствовать и видению продукта. Команды имеют значительный объем ответственности и автономию, чтобы самостоятельно принимать важные решения по созданию продукта.
Однако в компаниях с большим объемом технического долга и/или устаревшими схемами работы команды могут не соответствовать архитектуре. Их работа обросла зависимостями и разного рода сложностями. Даже выполнение простых заданий может занять длительное время, если это вообще будет возможным.
Согласование с бизнесом заключается в том, как именно продуктовая команда взаимодействует с самой организацией – с разными подразделениями, разными стратегиями вывода продукта на рынок, разными типами клиентов или разными сегментами рынка.
Мы рассмотрим тему согласования подробнее в следующих главах.
Помните, что идеальной топологии команд для вашей организации не существует.
Есть много вариантов компромиссов, которые нужно учитывать, но главная цель – оптимизация топологии для расширения полномочий команды. Лучший способ это сделать – стимулировать ответственности, автономию и согласованность.
