Текст книги "Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок"

Автор книги: Крис Джонс

Соавторы: Марти Каган
сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 28 страниц)

Глава 21. Решения

Предыдущая глава была про важность целостности, которая является основой для принятия решений в продуктовой команде с широкими полномочиями. В этой главе я сосредоточусь на том, как обучать продуктовые команды принятию правильных решений.

Не забывайте, что в функциональных командах большинство значимых решений принимается «наверху», то есть топ-менеджерами и стейкхолдерами. В продуктовой команде с широкими полномочиями, напротив, право принимать решения передается на уровень команды.

Говоря о правильных решениях, я имею в виду не просто логичные, основанные на проверенной информации бизнес-решения. Я говорю о решениях, которые, даже если они с ними не согласны, могут понять и поддержать остальные члены вашей продуктовой команды, ваши руководство, стейкхолдеры и клиенты.

Вы спросите, зачем вообще мы должны беспокоиться обо всех этих группах? Возможно, вы полагаете: если решение полезно для продукта и клиента, то все получится так или иначе. Но при этом вы не берете в расчет реальное положение дел и особенности как людей, так и компаний. Особенно в том случае, если вы стремитесь к созданию наделенной полномочиями команды из миссионеров, а не из наемников.

Если принятие решения – это то, чем любая продуктовая команда с широкими полномочиями занимается буквально каждый день, то способ принятия решений чаще всего и определяет лучших.

Во-первых, нужно помнить, что правильные решения основаны на принципе целостности: вас воспринимают как человека, надежного в плане исполнения своих обязательств; вас считают человеком, действующим в интересах компании, тем, кто готов нести ответственность за результаты работы.

Во-вторых, принимая решение, мы должны постоянно помнить о результатах, к которым стремимся. Безусловно, мы хотим, чтобы они стали доказательством успешности принятого нами решения, то есть решения своевременного и способствующего получению хорошего результата. Но мы еще и хотим, чтобы лидеры и стейкхолдеры понимали и уважали наши аргументы и объяснения, даже если они придерживаются другого мнения. Мы хотим, чтобы все стороны чувствовали: их действительно слышат и уважают, даже если в итоге решение принимается не то, какое им бы хотелось.

С учетом этих двух соображений я предлагаю вам пять ключевых моделей поведения, которым я обучаю продуктовые команды, когда речь идет о принятии решений.

АНАЛИЗ ПРАВИЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ

Важно признать, что не все решения одинаково важны или влекут значимые последствия. Мы принимаем решения ежедневно – от выбора ошибок, которые нужно исправить, до оптимального подхода к решению сложной проблемы.

Продуктовой команде я рекомендую учитывать уровень риска и связанный с ним уровень последствий.

Уровень последствий при совершении ошибки определяется тем, насколько это все серьезно. В одних случаях мы можем все исправить буквально через несколько часов. В других случаях последствия способны поставить под угрозу продукт или даже будущее самой компании.

В зависимости от уровня риска и тяжести последствий может понадобиться собрать важную информацию, прежде чем принимать решение. В других случаях можно спокойно принять решение, основываясь на неполной информации, которой вы располагаете на данный момент.

Подумайте также о тех, кого затронет ваше решение. Может быть, это отрицательно скажется на доходах или продажах или возникнут юридические проблемы. Если вам нужна поддержка ключевых игроков – руководителей, или стейкхолдеров, или клиентов, – тогда необходимо выяснить их обеспокоенности или ограничения и привлечь их к принятию решения.

Процесс принятия правильных решений, особенно в рискованных, чреватых последствиями ситуациях, начинается с составления плана действий. Именно этой теме я отвожу существенную часть времени в процессе коучинга, так как здесь мой опыт менеджера и коуча может помочь продуктовой команде выбрать правильное направление этих действий.

Например, для начинающего менеджера по продукту вполне нормально ощутимо недооценивать или, наоборот, преувеличивать риски. В итоге в процессе продуктового исследования он тратит слишком много времени на вопросы, которые на самом деле мало что значат, а потом у него не хватает времени на изучение рисков, которые действительно важны.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ СОТРУДНИЧЕСТВА

Практически каждого специалиста по продукту, которого мне довелось обучать, мучает вопрос, какими решениями владеет он, а какими – другие. И мне приходится прилагать массу усилий, чтобы изменить этот менталитет.

Я уже писал о том, как важно обучить продуктовые команды тому, что подразумевается под словом «сотрудничество».

В плане принятия конкретных решений я хочу, чтобы менеджер полагался на знания и опыт своей команды и учитывал их в своих решениях – особенно тех, что касаются дизайна / удобства использования и технологий / осуществимости.

Процесс принятия правильных решений состоит не в том, чтобы получить согласие всех участников (модель консенсуса), и не в том, чтобы удовлетворить потребности большинства людей (модель принятия решения большинством голосов, мажоритарная система), и не в том, чтобы был тот, от кого ожидают принятия всех решений (модель благосклонного диктатора).

Если решение касается прогрессивных технологий, которые входят в продукт, мы по возможности полагаемся на нашего техлида. Если пользовательского или клиентского опыта, то на нашего продуктового дизайнера. Если же решение касается преимущественно жизнеспособности бизнеса, мы будем рассчитывать на менеджера по продукту, действующего в сотрудничестве с соответствующими стейкхолдерами.

Самые трудные решения связаны, как правило, с ценностью, поскольку ценность – это основа всего.

УРЕГУЛИРОВАНИЕ РАЗНОГЛАСИЙ

Хотя в большинстве случаев принятие решения осуществляется на основе сотрудничества, нам все же приходится сталкиваться с ситуациями, когда возникают разногласия.

Предположим, что у ваших техлида и продуктового дизайнера разные мнения по поводу оптимального подхода к решению проблемы. Или, может быть, ваш CEO или другой руководитель не согласен с вашей командой.

Важно понимать: в хороших организациях с сильными продуктовыми командами с расширенными полномочиями, которые искренне заинтересованы в своей работе и своих клиентах, подобные разногласия считаются совершенно нормальными и полезными. И поскольку часто мы обладаем неполной информацией при принятии решений, учитывание мнений и суждений играет важнейшую роль.

Предположим, что у техлида и дизайнера имеются разногласия по поводу подхода. По мнению техлида, дизайн слишком сложен для исполнения. А дизайнер считает, что он необходим для обогащения клиентского опыта. В подобных случаях продуктовой команде крайне важно знать, когда и как провести тестирование.

Это еще одна область, в которой опытный менеджер может обучить продуктовую команду наименее дорогому и наиболее подходящему методу для проведения определенного теста и сбора нужных данных.

Обычно это включает создание конкретного прототипа и последующее его использование для сбора доказательств или, если это необходимо, статистически значимых результатов или обоснований.

Обратите внимание: если вы принимаете решения на базе сотрудничества и проводите тестирование в случае разногласий, то менеджеру по продукту реже придется отменять решение своей команды или передавать вопрос по инстанции управленцам старшего звена.

ПРОЗРАЧНОСТЬ

Наша цель – добиться, чтобы команда и лидеры поддерживали нас в понимании обоснованности наших решений. Поэтому мы должны соблюдать полную прозрачность при принятии решения. Мы не должны допускать возникновения впечатления, что мы принимаем неинформированное решение, или игнорируем проблемы, или преследуем собственные цели.

Когда речь идет о второстепенных решениях, часто вполне достаточно четко и ясно изложить в записке, почему оно принято. В случае принятия решений первостепенной важности я – безусловный сторонник развернутого письменного изложения аргументов, о чем была речь выше. Особенно это касается раздела часто задаваемых вопросов (FAQ), где озвучивается и разбирается каждое ожидаемое возражение или потенциальная проблема.

Это можно считать еще одной удобной возможностью для коучинга, и я стараюсь предупредить менеджеров о том, что многие специалисты по продукту изначально настроены против строгих рамок письменного изложения аргументов, но что именно это и требуется для принятия судьбоносных решений.

НЕ СОГЛАШАЮСЬ, НО ДЕЛАЮ

Повторю, важно признать, что в хороших организациях с командами, наделенными широкими полномочиями, мы часто расходимся во мнениях, порой очень ревностно отстаивая свою точку зрения – даже после проведения тестирования и сбора фактических данных. Помните, что это совершенно нормально, это явный признак того, что ваши сотрудники – миссионеры, а не наемники.

Однако не менее важно разъяснять команде, что, при всей необходимости и полезности разногласий и дебатов, в итоге мы должны согласиться с принятым решением, пусть даже и остаемся при своем мнении. Большинство людей это понимают, и, до тех пор пока они чувствуют, что их услышали, их мнение приняли во внимание, они готовы с этим мириться. Но этого недостаточно.

Нам необходимо добиться, чтобы члены команды, особенно менеджер по продукту, пошли на шаг дальше и стали выполнять принятое решение, даже если они с ним не согласны.

Начинающему менеджеру по продукту может быть трудно это усвоить, особенно если он справедливо озабочен поддержанием целостности.

Но лишь представьте, какой дискомфорт вызовет в команде ситуация, если менеджер по продукту, например, сообщит руководству, что полагается на своего техлида, но не согласен с принятым решением. Или, скажем, руководство примет важное решение, с которым менеджер по продукту не согласен и выражает недовольство по этому поводу своей продуктовой команде.

Иное дело, когда менеджер по продукту говорит обо всех мнениях и соображениях, которые были рассмотрены и учтены, а затем приводит аргументы в пользу принятия определенного решения и излагает детали того, как он намеревается сделать это решение успешным.

Менеджеру по продукту нет никакой нужды скрывать личное мнение, но он должен показать, что понимает разные точки зрения и причины принятия итогового решения. И что он сделает все возможное, чтобы это решение стало успешным.

Навык принятия решений – это то, что должно развиваться, особенно по мере карьерного роста менеджера по продукту, когда он берет на себя ответственность за все более трудные, важные и имеющие значительные последствия решения. Это – очень богатая тема для серьезных конструктивных обсуждений на коуч-сессиях.

И наконец, финальное замечание по поводу принятия решений. Джим Барксдейл – бывший генеральный директор компании Netscape Communications и человек, оказавший большое влияние на меня (Марти) и многих других людей, работавших с ним, – получил широкую известность благодаря трем своим правилам принятия решений:

1. Если видишь змею, стреляй в нее[19]19
  Для тех, кто не знаком с жаргоном американского Юга, поясняю, что слово «змея» обозначает важное решение, которое нужно принять. Поэтому первое правило – выявить проблему как таковую и принять решение. Второе правило – не возвращаться бесконечно в прошлое, пересматривая принятые ранее решения (змеи все еще могут вас укусить, даже если они неподвижны). Наконец, помните, что возможность – это то, что поначалу кажется сложной проблемой.


[Закрыть].

2. Не играй с мертвой змеей.

3. Сначала все возможности похожи на змею.

Глава 22. Эффективные совещания

Должен откровенно признаться: я никогда не любил совещания. Я понимаю, что мой опыт сидения на бесчисленных, плохо подготовленных и неумело проведенных, вялых совещаниях, бывших пустой тратой времени и мешавших мне делать то, что я считал гораздо более важным, навечно поселил во мне предвзятое отношение к ним.

При этом мне довелось присутствовать и на совещаниях, разительно отличавшихся от описанных выше. Таких, где организатор был хорошо подготовлен, представленная информация была ясной и логичной, твердое решение было принято, а все присутствующие хорошо понимали, в чем оно заключается, – даже если сами не соглашались (следуя крайне важному принципу принятия решения «не соглашаюсь, но делаю»).

В результате при обучении персонала я обращаю особое внимание на то, как люди проводят совещания, и нужно ли вообще их проводить. Совещания – очень легкий способ, при помощи которого руководство может сформировать представление о членах продуктовой команды, особенно о менеджере по продукту.

Одно важное уточнение, прежде чем мы погрузимся в детали.

Я не говорю здесь о совещаниях между членами продуктовой команды – регулярных коротких встречах (летучках), или ретроспективных обсуждениях («разборах полетов»), или других ежедневных формах взаимодействия. Если менеджер по проекту и продуктовый дизайнер проводят обсуждение прототипа по видеосвязи или при личном общении, это можно считать совещанием, но такие вещи относятся к ежедневной рутине и не являются темой данной главы. Здесь мы говорим о собраниях, которые проводятся за рамками продуктовой команды. В них могут участвовать стейкхолдеры, или руководство, или партнеры, или члены других команд.

Первая большая проблема, связанная с совещаниями, – они подразумевают синхронную коммуникацию. Это значит, что участники совещания должны бросить все дела и собраться вместе – либо лично, либо в режиме видеоконференции или по телефону. Это очень непросто и далеко не всем по душе, поэтому организатору мероприятия нужно постоянно об этом помнить.

Если есть возможность добиться нужной цели без необходимости синхронизировать свои усилия – такой путь будет в целом лучше. Прекрасные примеры подобного подхода – обновление статуса или информирование о новой версии продукта.

Конечно, есть масса возможных причин для проведения совещания, но на практике в продуктовых организациях используют всего три: для сообщения важной информации, для принятия решений и для решения проблем.

КОММУНИКАЦИОННЫЕ, ИЛИ ОЗНАКОМИТЕЛЬНЫЕ, СОВЕЩАНИЯ

В этом случае речь идет о нетривиальной информации, которую организатор считает слишком важной, чтобы посылать асинхронным способом, например по электронной почте. В качестве примера можно привести общее собрание сотрудников или заседание, где лидеры объясняют продуктовую стратегию компании.

СОВЕЩАНИЕ ПО ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЯ

Второй тип совещаний требует принятия решения. Обычно это необходимо, когда последнее выходит за рамки полномочий продуктовой команды. Чаще всего это обусловлено тем, что последствия решения скажутся на других подразделениях компании или связаны с существенным риском.

В данном случае я настоятельно рекомендую использовать письменное изложение аргументов. Мы начинаем совещание с того, что каждый участник зачитывает им записанное, затем мы обсуждаем услышанное и принимаем информированное решение.

СОВЕЩАНИЕ ПО РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ

Третий тип совещаний предполагает решение проблем. Мы не знаем, какой образ действий является оптимальным (иначе это было бы обсуждение письменного изложения аргументов). Но мы убеждены в том, что если соберем лучшие умы в одном помещении, то совместными усилиями, скорее всего, сможем решить особо сложную проблему.

Примером может служить так называемое совещание постфактум для обсуждения сбоя в работе, когда мы обговариваем, что нужно сделать иначе, чтобы избежать подобных проблем в будущем.

ОРГАНИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ СОВЕЩАНИЙ

Вот как я учу продуктовые команды проводить совещания.

Цель. Прежде всего организатор совещания должен очень четко представлять цель этого мероприятия.

Участники совещания. Далее важно определиться с участниками совещания. Я настоятельно советую организатору составить два списка. Один список включает тех, без кого нельзя обойтись (если у них произойдет какая-то нестыковка в последний момент, совещание придется отложить). Во второй список включите тех, кто желателен, но необязателен.

Подготовка. Подготовка необходима для организации совещаний всех трех типов.

Если это коммуникационное совещание, есть ли у вас ясное представление о контенте? Имеются ли у вас соответствующие средства для передачи контента? Располагаете ли вы необходимым иллюстративным материалом, визуальными средствами?

Если это совещание по принятию решений, подготовили ли вы письменное изложение аргументов? Просмотрел ли его кто-нибудь, кто разбирается в этой области?

Если это совещание по решению проблем, как вы собираетесь объяснять ситуацию или контекст участникам совещания? Собрали ли вы соответствующие данные? Готовы ли вы отвечать на вопросы, которые могут возникнуть?

Фасилитация. Если вы подготовились, то ваша задача как организатора – содействовать проведению эффективного совещания. Характер фасилитации будет зависеть от типа совещания. Вы здесь не для того, чтобы контролировать и поддерживать порядок. Ваша задача – добиться необходимого решения или устранить какую-либо проблему.

Дальнейшие шаги после совещания. После того как совещание завершилось, как правило, необходимо предпринять определенные шаги. Это может быть информирование стейкхолдеров о достигнутом решении или следующих шагах, но важно довести дело до логического конца.

Итак, подведем черту. Самое главное в организации совещании: а) убедиться, что совещание действительно необходимо и оправдывает время, потраченное участниками, и б) подготовиться к совещанию, чтобы обеспечить его эффективность, продуктивность и достижение поставленной в нем цели.

Глава 23. Этика

В этой главе я хочу обсудить одну из самых деликатных тем и при этом потенциально очень важную – тему этики.

Ранее шла речь о четырех серьезных факторах риска, которые должна учитывать любая продуктовая команда:

1. Купит ли клиент наш продукт, будет ли его использовать? (Ценностный риск.)

2. Сможет ли пользователь разобраться, как использовать продукт? (Риск удобства в использовании.)

3. Можем ли мы создать продукт? (Риск осуществимости.)

4. Могут ли стейкхолдеры поддержать это решение? (Риск жизнеспособности бизнеса.)

Как правило, мы рассматриваем вопросы этики в рамках обеспечения жизнеспособности бизнеса. Если решение не отвечает этическим нормам, это может стоить компании больших неприятностей.

На практике с этим связаны две проблемы.

Во-первых, существуют много разных аспектов, затрагивающих жизнеспособность бизнеса: продажи, маркетинг, финансы, правовой аспект, соответствие законодательству, нормам и правилам, конфиденциальность и много что еще, поэтому об этических аспектах легко забыть.

Во-вторых, в отличие от других аспектов жизнеспособности бизнеса, редко стейкхолдеры несут прямую ответственность за этическую сторону.

В результате слишком часто этический аспект не получает того внимания, которого заслуживает. Все мы были свидетелями случаев ущерба, нанесенного компании, окружающей среде, нашим клиентам и обществу, из-за нарушения этических норм.

Поэтому я всегда выступал за открытое обсуждение этических последствий, для чего добавлял пятый фактор риска:

5. Следует ли нам создавать этот продукт? (Этический риск.)

Существует компания, производящая технологичный продукт, у которой действительно есть стейкхолдер, отвечающий за этический аспект. Это Airbnb, где мой давнишний друг Роб Чеснат был директором по вопросам этики компании (в настоящее время он там консультант).

Роб – юрист по образованию и начинал свою карьеру в качестве федерального прокурора, затем перешел на работу в молодую тогда компанию eBay, где работал юрисконсультом. Там я (Марти) с ним и познакомился. В дальнейшем он сделал блестящую карьеру в целом ряде ведущих технологических компаний, а совсем недавно – в Airbnb.

Роб проработал в самом сердце Кремниевой долины не один десяток лет и имел возможность наблюдать, что именно происходит, когда компании не уделяют достаточно внимания этическим вопросам. Роб объясняет: «Лидеры должны признать, что в мире происходят кардинальные перемены, и компании должны нести ответственность за нарушение этических норм».

Нет никаких сомнений, что высокие технологии в наши дни – это большой бизнес, и прессинг у них такой же, с каким издавна приходилось сталкиваться крупным публичным компаниям. Роб поясняет:

В прошлом у компаний был один стейкхолдер – акционер. Делай то, что выгодно для бизнеса. Этот подход заставил компании думать обо всем в короткой перспективе, стремясь к достижению целевых ежеквартальных показателей. Кроме того, это стимулировало такой образ действия, который все чаще признаётся неэтичным и заставляет все больше людей терять доверие к деятельности многих компаний. Добивайся высоких показателей и не беспокойся, действительно ли то, что ты делаешь, полезно для твоих клиентов, для окружающей среды, для твоих партнеров или для мира в целом.

Важно, чтобы компании признавали существование других интересов и понимали последствия, которые создает для них каждое решение по продукту. Например, в Airbnb мы учитываем интересы не только наших инвесторов, но и других значимых стейкхолдеров – наших служащих, гостей, хозяев и сообществ, где мы ведем свою деятельность. Если мы постоянно принимаем решения, которые негативно сказываются на стейкхолдере, мы понимаем, что не справляемся со своей миссией и в долгосрочной перспективе губим собственный бизнес.

Как этический аспект применим ко мне в моей работе?

Этические нормы распространяются на всех сотрудников компании, но верно и то, что продуктовые команды находятся на переднем крае, где новые продукты и услуги придумываются, разрабатываются и внедряются. Поэтому мы должны с особой ответственностью относиться к последствиям своей работы.

Роб объясняет:

Хорошие продуктовые команды должны понимать последствия разрабатываемых ими решений – не только в плане доходов компании, но и для более широкого сообщества стейкхолдеров. Сигналы, на которые следует обратить внимание: будет ли решение по продукту полезно для конечного потребителя? Оказывает ли оно какое-либо негативное воздействие на окружающую среду или на общество? Есть ли что-то, что смутило бы вас, если бы все электронные письма и документы, а также дискуссии по поводу продукта были опубликованы в интернете? Как бы отреагировали государственные регулирующие органы, если бы владели всей полнотой информации? Станет ли продукт тем, чем вы будете гордиться как частью вашего личного бренда?

Эти вопросы необходимо затрагивать в процессе коучинга членов продуктовых команд, который проводят их лидеры. В общем, эту тему важно выносить на обсуждение. «Вам нужна компания, где всем удобно задавать неудобные вопросы: это поможет уберечь вашу компанию от опасных этических ошибок».

Итак, что делать, если вы выявили этическую проблему?

Одна из самых сложных ситуаций для менеджера по продукту складывается, когда он заметил назревающую этическую проблему, но не уверен в том, как ему следует поступить. Очевидно, это будет процесс деликатный. Лучший совет, который можно дать в этой ситуации, – найти решение, где этой этической проблемы даже не будет, однако в некоторых случаях вы не сможете закрыть на нее глаза или вам банально не хватит времени.

Вот что советует Роб:

Говорите обдуманно, выскажите свои опасения, но не в ханжеской или обвиняющей манере. Старайтесь объяснить так, чтобы было понятно, что вы заботитесь о насущных интересах компании.

Я выяснил, что очень важно досконально разбираться в том, как работает ваш бизнес, чтобы вас не считали человеком наивным или несведущим в экономике. В этой ситуации вам также может понадобиться помощь вашего руководителя.

Итак, что делать, если вы работаете в компании, которая, на ваш взгляд, принципиально не интересуется вопросами этики?

Я редко призываю людей увольняться, однако, когда речь идет о компаниях, которые откровенно игнорируют этические последствия своей деятельности, я всегда советовал и впредь буду советовать делать именно это.

Роб так отвечает на этот вопрос:

Если вам стыдно за место, где вы работаете, вам стыдно за то, как ваша компания влияет на мир, или вы считаете, что ваше руководство действительно безразлично к вопросам этики, тогда, пожалуй, пришло время искать другую работу.

К счастью, из личного опыта могу сказать, что подавляющее большинство технологических компаний реально заботится об этических аспектах и искренне старается помочь миру стать лучше. Но даже благие намерения могут повлечь за собой непредвиденные последствия.

Для продуктовых лидеров становится все важнее обучать своих сотрудников вопросам этики. И начинать стоит с вопроса: а надо ли вообще создавать тот или иной продукт?[20]20
  Я настоятельно рекомендую вам прочитать замечательную книгу Роба Чесната «Намеренная честность. Как умные компании могут совершить этическую революцию» (Chesnut R. Intentional Integrity: How Smart Companies Can Lead an Ethical Revolution. New York: St. Martin’s Press, 2020).


[Закрыть]