Текст книги "Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок"

Автор книги: Крис Джонс

Соавторы: Марти Каган
сообщить о нарушении

Текущая страница: 23 (всего у книги 28 страниц)

Глава 62. Справочная информация о компании

Чтобы понять суть данного тематического исследования, важно иметь достаточно полное представление о бизнесе компании. Это типичный двусторонний маркетплейс, где с одной стороны – работодатели, а с другой – соискатели вакансий.

С одной стороны, компания продает объявления о поиске вакансий разным бизнесам – от индивидуальных менеджеров по найму персонала в малом сегменте до среднего бизнеса. Компания начала замечать интерес к своим услугам со стороны крупных предприятий с собственными отделами HR, но их продукт в тот момент еще не был до конца разработан и не подходил для этого рынка.

С другой стороны, компания сосредоточилась на людях, занятых активным поиском нового места работы. В этом случае речь в основном идет о работе для профессионалов (то есть белых воротничков). Однозначно это не были почасовики или временные работники[49]49
  Что касается динамики бизнеса, я здесь несколько все упрощаю. Дело в том, что на маркетплейсе вакансий встречаются как активные соискатели (которым работа нужна прямо сейчас), так и пассивные (если появится лучший вариант, то зайду проверю). У них разные потребности, поэтому понимать и выявлять каждую из них – как для соискателя, так и для работодателя – очень важно.


[Закрыть].

На момент нашего анализа компании исполняется пять лет, ее ежегодная прибыль составляет около 45 миллионов долларов и растет на 30% в год. Они почти вышли на уровень рентабельности, но стараются концентрировать усилия на росте компании.

В компании около 230 сотрудников: 95 специалистов по продукту / инжинирингу, 45 занимаются продажами, 17 – маркетингом, 33 – работой по обслуживанию клиентов, 10 – IT-технологиями и 30 – управлением и администрированием.

Что касается руководства, то в компании есть генеральный директор, финансовый директор, директор по продажам и директор по маркетингу. Конечно, есть руководитель по продукту и глава отдела технологий, вы встретитесь с ними ниже.

Стоит заметить, что в крупных компаниях типичное бизнес-подразделение имеет примерно такой же размер.

Глава 63. Цели компании

Каждый год совет директоров определяет и утверждает цели компании на год. Этому предшествуют многочисленные обсуждения среди руководителей и членов правления вопросов бизнес-стратегии, конкурентоспособности и потенциальных объемов инвестиций.

У правления есть возможность выбора: привлечь дополнительный капитал, использовать другие формы финансирования или сконцентрироваться на том, чтобы стать компанией с положительным денежным потоком – потенциально за счет роста, – либо принять какое-либо промежуточное решение.

Определено общее направление работы компании на этот год: продолжать развивать и совершенствовать профильный бизнес, не отвлекаясь от главного, то есть помогать работодателям заполнять вакансии, помогать соискателям находить работу и продолжать развивать бизнес, обеспечивая высокие темпы роста.

Однако в этом году компания решает, что перед ней открываются многообещающие возможности роста в связи с обслуживанием крупных предприятий[50]50
  Компания получала множество запросов от предприятий по крайней мере в течение двух лет. В основном запросы приходили от сотрудников HR-отделов, которые использовали маркетплейс вакансий раньше и были уверены, что это будет лучшим вариантом, чем то, с чем они столкнулись на нынешнем месте работы.


[Закрыть], и правление хочет рассмотреть вопрос о расширении диапазона продуктов и возможности вывода их на рынок для более полного удовлетворения потребностей данного рынка.

Члены правления решают увеличить уровень инвестиций путем выделения средств на дополнительную продуктовую команду (6 новых сотрудников), а также на дополнительный персонал отдела продаж, отдела маркетинга и отдела по работе с клиентами (11 новых сотрудников), с ориентацией на крупные предприятия.

Правление объясняет: если эта первая попытка внедрения в корпоративную сферу окажется успешной, то в следующем году оно рассчитывает сделать более значительные инвестиции.

Напомним, что эти цели компании исходят от команды руководителей старшего звена при поддержке и одобрении совета директоров. Здесь они представлены в формате OKR, но вот что важно отметить: 1) сосредоточенность на небольшом количестве значимых целей, 2) оценка результатов на основе достижения бизнес-результатов.

Цель 1: продолжать развивать профильный бизнес.

• Ключевой результат 1: увеличить прибыльность профильного бизнеса не менее чем на 25%.

• Ключевой результат 2: сократить годовой отток работодателей с 6 до 5% или ниже.

• Ключевой результат 3: увеличить показатель успешного трудоустройства соискателей с 23% по крайней мере до 27%.

Цель 2: утвердиться в качестве надежного провайдера для крупных компаний.

• Ключевой результат 1: продемонстрировать соответствие продукта рынку путем привлечения не менее чем шести крупных работодателей с хорошей репутацией.

Глава 64. Видение и принципы продукта

У компании сильные и убедительные видение и принципы продукта, но я не стану здесь их раскрывать, так как иначе будет ясно, о какой компании идет речь.

Однако могу сказать, что компания была основана с желанием помочь людям найти по возможности оптимальную работу с учетом их способностей и помочь работодателям найти сильных кандидатов на открытые у них вакансии.

Сказать легко, но компания зависит от повторных сделок с работодателями. И когда сталкивается с необходимостью выбирать между краткосрочными выгодами для компании и долгосрочными выгодами для клиентов, я вижу, что они неизменно принимают решение в пользу своих клиентов.

Я видел эти ценности и принципы в действии много раз, поэтому уверен, что для них это не пустые слова.

Самое главное, чтобы лидеры продуктового менеджмента, инжиниринга и дизайна, а также члены продуктовых команд имели ясное представление о видении и принципах продукта – и особенно о продуктовой стратегии, когда они определяют командные цели, а затем стараются их достигнуть.

Глава 65. Топология команд

В начале квартала в компании – 16 продуктовых команд, в состав которых входят 60 инженеров, 12 менеджеров по продукту[51]51
  Обратите внимание: у них только 12 менеджеров по продукту, но 16 продуктовых команд. Объяснения следуют ниже.


[Закрыть], 10 продуктовых дизайнеров, 2 исследователя пользовательского опыта и 3 аналитика данных.

Имеются 2 директора продуктового менеджмента (один для работодателей и один для соискателей работы) и директор по дизайну пользовательского опыта (все трое подчиняются директору по продукту), а также 3 директора по инжинирингу (по одному для работодателей, соискателей и для платформы – все подчиняются техническому директору).

ОБЗОР ТОПОЛОГИИ КОМАНД

В компании два типа команд, ориентированных на клиентский опыт: одни полностью сосредоточены на удовлетворении потребностей работодателей, другие – на удовлетворении потребностей соискателей работы, то есть команды соответствуют двум основным типам клиентов. Кроме того, треть ресурсов компании отдана платформе, на которой работают команды.

Команды, ориентированные на работодателя:

• Главная страница работодателя.

• Инструменты рекрутера.

• Премиум-сервисы.

• Контакты с работодателем.

• Корпоративные инструменты (новая команда).

Команды, ориентированные на соискателя работы:

• Главная страница соискателя / персонализация.

• Поиск работы.

• Рекомендации по работе.

• Отзыв на вакансию.

• Контакты с соискателем.

• Мобильные приложения.

Платформенные команды:

• Общие сервисы.

• Оплата и выставление счетов.

• Данные и отчетность.

• Инфраструктура.

• Инструменты.

Организация работодателей

Задача организации работодателей – обслуживать потребности менеджеров по найму и отделов по управлению персоналом. Она предлагает бесплатный сервис, где размещение первого объявления о вакансии бесплатно, но, чтобы получить дополнительные размещения – или премиум-сервисы, включая рекомендуемые вакансии, – предусмотрены листинговые и рекламные сборы.

Вот реальные продуктовые команды и сферы ответственности каждой из них[52]52
  Хочу уточнить, что «продукт» – это маркетплейс вакансий, и каждая из 16 команд несет ответственность за часть этого более крупного продукта.


[Закрыть]:

Главная страница работодателя. Эта команда отвечает за дашборд для работодателей, где показаны актуальные объявления о вакансиях и резюме в разных стадиях рассмотрения. Эта команда также предоставляет возможность разместить объявление о вакансии и обеспечивает отображение вакансии в результатах обычного поиска (SEO, то есть поисковая оптимизация).

Инструменты рекрутера. Для работодателей, у которых есть HR-отделы, имеются расширенные возможности загрузки и управления большим количеством вакансий и управления потоком резюме, собеседований и решений. Эта команда также предоставляет способы поиска на маркетплейсе соискателей работы с конкретными характеристиками и дает возможность рекрутеру связаться с этими соискателями, не дожидаясь, пока те подадут заявку на вакансию.

Премиум-сервисы. Работодатели имеют несколько дополнительных сервисов, созданных, чтобы помочь им быстрее заполнить вакансии или увеличить поток откликов. Эти премиум-сервисы включают вакансии из электронной почты, рекомендуемые вакансии и т. д.

Контакты с работодателем. Эта команда поддерживает несколько форм постоянной связи с работодателями, особенно в том, что касается статуса их вакансий, включая электронную почту, текстовые сообщения и уведомления. Эта работа носит как деловой характер (информация о конкретной вакансии), так и маркетинговый (стимулирование работодателя к размещению дополнительных вакансий). Эта команда отвечает также за онлайн-рекрутинг новых клиентов-работодателей, которые хотят разместить свои вакансии (SEO и SEM, то есть поисковый маркетинг).

Корпоративные инструменты (заново сформированная команда). По мере того как компания начинает помогать крупным предприятиям с рекрутингом, она осознает, что ей необходимо иметь несколько возможностей корпоративного уровня, таких как интеграция с крупными системами управления кандидатами (ATS). Эта команда сосредоточена на выявлении того, что необходимо для удовлетворения потребностей корпоративных работодателей, и на предоставлении этих возможностей[53]53
  Эта команда в конце концов включила в свой состав специалиста по продуктовому маркетингу на полный рабочий день, так как нужно было выполнять большой объем необходимой работы в плане привлечения референсных клиентов, анализа соображений по вопросу выхода на рынок и подготовки дополнительных ресурсов для поддержки продаж. Оказалось, что это отличное решение для любого продукта, для которого большое значение имеют сообщения, направленные конкретно на целевой сегмент пользователей или какой-либо новый бизнес. В книге «Продуктовый маркетинг по любви» более подробно описываются сценарии, когда продуктовый маркетинг становится особенно важным, так как позволяет понять, что именно требуется для успешного вывода продукта на рынок в подобных ситуациях.


[Закрыть].

Организация соискателей работы

Организация соискателей работы сосредоточена на том, чтобы помогать людям, которые ищут работу, найти ее.

Главная страница соискателя. Эта команда предоставляет соискателю средства для поиска работы как в Сети, так и с помощью собственных, нативных, мобильных приложений. Они включают дашборд вакансий, которые соискатель отслеживает в настоящий момент, статус заявок на вакансии и рекомендации по другим вакансиям, которые могут соответствовать потребностям соискателя.

Поиск работы. Эта команда предоставляет сервисы, которые позволяют соискателю вести поиск на маркетплейсе по атрибутам вакансии.

Рекомендации по работе. Эта команда использует данные, собранные по поисковым запросам и профилю соискателя, и генерирует на их основе рекомендуемые вакансии.

Отзыв на вакансию. Эта команда предоставляет соискателю возможность подать заявку на конкретную вакансию. Члены команды собирают информацию, которая уже была предоставлена, и комбинируют ее с информацией, связанной с конкретной работой, которая может потребоваться соискателю.

Контакты с соискателем. Эта команда поддерживает связь с соискателем в разных формах, включая электронную почту, текстовые сообщения и уведомления. Эта работа носит как деловой характер (статус отзыва на вакансию), так и маркетинговый (стимулирует соискателя вернуться на сайт и подать заявку на поиск дополнительных вакансий). Команда также отвечает за онлайн-рекрутинг новых соискателей работы (SEM и SEO).

Мобильные приложения. Эта команда предоставляет соискателям опыт работы с собственными, нативными, мобильными приложениями как для устройств на основе iOS, так и для Android. Она работает в тесном взаимодействии с командой, отвечающей за главную страницу соискателя, поскольку последняя старается поддерживать сопоставимость веб-опыта пользователя и опыта работы с мобильными приложениями[54]54
  В то время многие компании имели специальную команду разработчиков «собственных мобильных приложений», так как очень мало инженеров обладали квалификацией, необходимой для работы с нативными приложениями iOS и Android. Примерно через год эта работа отошла к другим командам, ориентированным на соискателя, в частности к команде, отвечающей за главную страницу соискателя, что в целом является гораздо более эффективным решением.


[Закрыть].

Организация разработчиков платформы

Организация разработчиков платформы существует для того, чтобы помогать командам работодателя и соискателя работы более эффективно обслуживать своих клиентов. Предоставляя надежную платформу командам, ориентированным на клиентский опыт, она позволяет им сосредоточить свои усилия на инновациях в плане создания ценности для своих пользователей и клиентов, не беспокоясь об услугах более низкого уровня.

Общие сервисы. Всякий раз, когда команды понимают, что происходит дублирование работы разными командами, команда общих сервисов старается предоставить единственное решение, которое удовлетворяет потребности разных команд. Сюда входят такие сервисы, как идентификация, управление предпочтениями и десятки других аналогичных возможностей. Задача команды общих сервисов – помочь сделать команды работодателя и соискателя работы более результативными.

Оплата и выставление счетов. Эта команда осуществляет все финансовые операции, включая регулярные платежи, скидки, рекламные акции и разные методы оплаты. Эта маленькая, но очень опытная команда справляется с довольно большим объемом сложности, что очень выгодно, так как другим не приходится разбираться с этой сложностью, чтобы пользоваться сервисами.

Данные и отчетность. Многие подразделения компании опираются на отчеты о деятельности маркетплейса, начиная с продуктовых команд и включая финансовый отдел, отделы маркетинга и продаж, а также руководство компании. Эта команда предоставляет инфраструктуру отчетности, которая загружается в дашборды работодателя и соискателя и дает возможность остальным подразделениям компании самостоятельно составлять отчеты.

Инфраструктура. Команда инфраструктуры отвечает за то, чтобы технологическая инфраструктура могла удовлетворять потребности бизнеса. В этом качестве они играют ведущую роль в решении проблем технического долга, а также помогают инженерам в составе продуктовых команд в преодолении трудностей, связанных с масштабированием и производительностью.

Инструменты. Команда инструментов должна помогать всем продуктовым командам – работодателя, соискателя работы и платформы – с инструментами и сервисами, которые позволяют им быть более результативными и генерировать более надежные системы. Сюда входят услуги по мониторингу сайта, инструменты автоматизации тестирования и выпуска (DevOps) и разнообразные инструменты повышения результативности и взаимодействия команд.

Глава 66. Продуктовая стратегия

Теперь, когда ясно сформулированы цели компании, есть убедительные видение и принципы продукта, лидерам продуктовой организации (в данном случае это директор по продукту, технический директор и их менеджеры) нужно актуализировать продуктовую стратегию, чтобы выполнить задачи компании.

Заметьте, нет никаких гарантий, что они смогут найти способ выполнить все, на что надеется совет директоров, в течение года.

Если лидеры продукта решают, что это просто невозможно, тогда они должны довести это до сведения гендиректора, с тем чтобы он рассмотрел вопрос либо об увеличении финансирования, либо о снижении некоторых ожиданий, либо о сочетании того и другого. Но прежде чем станет известно его решение, им придется тесно взаимодействовать с продуктовыми командами, чтобы определить, что, по их мнению, они реально могут сделать.

Важно также подчеркнуть, что, хотя цели компании утверждаются на год, цели продуктовых команд определяются на квартал. Поэтому продуктовые лидеры и продуктовые команды могут скорректировать курс с учетом прогресса команд, возникших препятствий, новых знаний, новых инсайтов и новых открывшихся возможностей.

В порядке повторения общей картины продуктовой стратегии отмечу следующее.

Помните, что разработка продуктовой стратегии начинается с выбора небольшого количества по-настоящему важных целей в качестве фокуса для приложения усилий.

Затем мы занимаемся поиском идей, инсайтов, которые можно максимально использовать для достижения этих целей.

Далее мы воплощаем идеи в действия, а это предполагает определение одной или более целей для каждой команды, над которыми им надлежит работать.

Наконец, менеджеры должны активно отслеживать прогресс в работе по достижению целей и быть готовыми к устранению препятствий и оптимизации поддержки продуктовых команд.

ФОКУС

Лидеры компании утвердили две цели компании на этот год. Одна предполагает продолжение наращивания профильного бизнеса, а вторая связана с изучением нового продукта, нацеленного на расширение.

В этой ситуации старшие руководители компании существенно помогли выбрать фокус, ограничив количество целей компании всего до двух ключевых подцелей. Если бы у них был более длинный список целей, тогда разработка продуктовой стратегии должна была начаться с сокращения этого списка.

В каждой компании существует много возможностей, которые можно реализовать. В данном случае серьезно обсуждалось географическое расширение, а также предложение работодателям дополнительных сервисов (например, услуги по верификации данных, медицинское тестирование), но ни одно из них не прошло отбор.

Обратите внимание, что контекст также включал указание на то, что реализация новой бизнес-возможности не должна происходить за счет работы по развитию профильного бизнеса.

ИНСАЙТЫ

Цель: наращивание профильного бизнеса

Первая цель компании связана с наращиванием профильного бизнеса.

Компания надеется добиться бизнес-результата – 25%-го роста, и, конечно, существует сколько угодно стратегий для этого. Но лидеры понимают, что одна оптимизация текущего продукта вряд ли даст больше 5–10% роста.

Компания продолжает расти своими обычными темпами, но теперь на рынке есть несколько новых конкурентов, поэтому она не хочет рассчитывать лишь на органический рост.

Она считает, что необходимо работать лучше, чем когда-либо, удовлетворяя потребности текущих клиентов – как работодателей, так и соискателей работы, – и, помимо этого, нужно активно привлекать новых клиентов.

Основная часть работы над продуктовой стратегией предполагает обзор и обсуждение ключевых показателей здоровья маркетплейса и данных, полученных в результате пользовательского исследования.

В частности, компания знает, что работодатели стремятся быстро закрывать вакансии, но хотят удостовериться, что предоставляют своим менеджерам по найму возможность выбрать квалифицированного кандидата.

Работодатели явно испытывают разочарование, если не получают никаких откликов на вакансию, расстраиваются и затрудняются с принятием решения, когда у них имеется лишь небольшое количество откликов. Все это хорошо известно.

Однако, что не было хорошо известно – и стало результатом небольшого пользовательского исследования, причиной которого послужили полученные данные, – это то, что слишком большое количество откликов на данную вакансию создает свои проблемы. Объясняется это тем, что работодатели тратят слишком много времени на отбор соискателей и принятие решения о найме. А из-за вакансий, на которые претендует слишком много людей, непропорционально много соискателей остаются разочарованными.

Анализ данных показывает, что позиции заполняются быстрее всего и менеджеры по найму чувствуют наибольшее удовлетворение, когда они получают минимум 8, но не больше 25 заявок от квалифицированных претендентов.

Исходя из этих значений, в компании понимают, что 28% объявлений о вакансиях работодателя получают очень мало откликов, а 7% – очень много. Звучит не так плохо, но оказывается, что это хуже, чем кажется, – так как наиболее привлекательные вакансии получают слишком много заявок и разочаровывают слишком много соискателей работы. Может быть, когда на объявление о вакансии откликнется достаточное количество квалифицированных претендентов, алгоритмы могли бы направить этих соискателей на более многообещающие вакансии?

В компании уверены, что это коррелирует напрямую с оттоком работодателей, особенно тех, кто получает слишком мало откликов.

Они также уверены, что это напрямую коррелирует со степенью удовлетворения у соискателей, особенно это касается большого числа людей, которые подают заявку на интересующую их вакансию, но так и не получают ответа.

Таким образом, в качестве стратегического фокуса на следующие один-два квартала (в зависимости от успехов) в компании хотят, чтобы команды, ориентированные на работодателя, нашли способ увеличить долю вакансий, которые получают по крайней мере 8 заявок от квалифицированных претендентов, а также сократить количество вакансий, которые получают больше 25 заявок. Менеджеры уверены, что это уменьшит отток работодателей, генерируя больше объявлений о вакансиях на каждого работодателя и одновременно генерируя больше ответов, удачных для соискателей.

В компании знают, что соискателям нужно найти работу. Время-то бежит. Люди ищут подходящий вариант, и им бы хотелось, чтобы выбор был, но главное – быстро найти желаемую работу.

Исходя из получаемых данных, если соискатель не подаст хотя бы одну заявку в течение 48 часов использования маркетплейса, очень маловероятно, что он вернется на платформу. Также известно, что только 27% зарегистрированных соискателей фактически подают по крайней мере одну заявку.

Кроме того, если говорить об успехе для соискателя, то есть существенное различие между теми, кто загружает нативное мобильное приложение для помощи в поиске работы (32%), и теми, кто этого не делает (15%).

В то время как первое наблюдение не было неожиданностью (у вас есть только окно в 48 часов, чтобы привлечь соискателя), второе наблюдение реально удивило. Процесс регистрации составляет значительную часть работы по подаче заявления, поэтому компания никак не могла понять, почему так много людей, успешно завершивших процесс регистрации, тем не менее не подают хотя бы одну заявку на открытую вакансию.

Поэтому в качестве второго стратегического фокуса на следующий квартал лидеры компании хотят, чтобы команды, ориентированные на соискателя, придумали способы помочь большему числу людей найти подходящую работу и подать хотя бы одну заявку в первые 48 часов. Особенно это касается людей, прошедших регистрацию.

Цель: привлечение крупных работодателей

Вторая цель компании довольно очевидна. Нелегкая, но понятная. У них будет команда по созданию нового продукта, которая получит ясное задание, основанное на цели компании.

В компании знают, что многие из допущений, касающихся профильного бизнеса, могут не соответствовать этому новому продукту, так как продажа продукта предприятиям существенно отличается от продажи непосредственно менеджерам по найму. Поэтому нужно подходить к ее решению, начиная с выявления соответствия продукта рынку. Далее компания не хочет, чтобы команда отвлекалась на какие-то другие работы в процессе решения проблемы соответствия продукта рынку. Во время создания нового продукта слишком легко увлечься и забежать далеко вперед.

Хотя задача новой команды достаточно понятна, компания предполагает, что часть работы, которую должна делать новая команда, повлияет на работу других команд.

Демонстрация соответствия продукта рынку крупных работодателей, скорее всего, станет инициативой, которая растянется на большую часть года и потребует изменений и поддержки со стороны ряда других команд.

Следовательно, компания должна будет позаботиться о том, чтобы перечисленные команды рассматривали помощь в этой работе как свою цель.

Цель: реплатформинг

Итак, две цели, поставленные компанией, будут определять большую часть работы по продукту, но есть еще одна цель, которая исходит не от высшего руководства компании и совета директоров, а, скорее, от продуктовых лидеров.

Организация испытывала проблемы с очень значительным техническим долгом в связи с быстрым ростом бизнеса в предыдущие несколько лет. Годом ранее инжиниринговая компания предложила двухлетний план перехода организации на внедрение более современной архитектуры микросервисов на основе AWS.

План содержал 20 основных компонентов системы и предлагал целенаправленно заниматься несколькими из них в течение каждого квартала. По оценкам компании, эта работа должна была занять около двух лет.

Обратите внимание, что команда инженеров была уверена, что могла бы завершить работу по реплатформингу в более короткие сроки, если бы была готова приостановить или отложить другую работу. Однако это привело бы к потере способности обеспечивать расширение текущих технических возможностей для бизнеса.

Поэтому компания посчитала это слишком рискованным для бизнеса и приняла поэтапный план стратегической перестройки инфраструктуры в течение двухлетнего периода. Данный квартал – третий квартал работы в соответствии с этим планом.

Большая часть этой работы, хотя далеко не вся, должна была приходиться на долю платформенных продуктовых команд.

ДЕЙСТВИЯ

Теперь лидеры компании готовы воплотить эти идеи в действия, то есть заставить команды работать над решением выявленных проблем.

Они знают, что могли бы просто поручить те или иные проблемы каждой команде, но они также понимают, что при этом была бы упущена какая-нибудь важная информация.

Им известны проблемы и инсайты, а также они осознают, что пока имеют слабое представление о том, какие стимулирующие передовые технологии могут быть в распоряжении каждой команды, и о том, какие идеи и проблемы могут еще возникнуть.

Поэтому следующий шаг руководства – запустить обсуждение квартальных командных целей в рамках продуктовой организации в целом. Лидеры хотят побудить продуктовые команды подумать над тем, как лучше взяться за эти темы.

Итак, продуктовые лидеры просят участников продуктовых команд встретиться с ними и вместе обсудить продуктовую стратегию[55]55
  В компании старались убедить всех членов продуктовых команд посещать совещания по разработке стратегии. В некоторых компаниях к этому привлекают менеджера по продукту, продуктового дизайнера и техлидов, в других – только менеджеров по продукту. Отчасти это обусловлено корпоративной культурой, отчасти размером организации, а также зависит от того, находятся ли все они в одном офисе. Данная компания настаивала на присутствии большинства, если не всех, инженеров, поскольку в ней была сильна убежденность в значимости той роли, которую инженеры играют в создании инноваций.


[Закрыть].

В начале обсуждения руководитель продукта представляет обновленную информацию о целях компании, затем переходит к работе над продуктовой стратегией и делится релевантными данными, в частности инсайтами.

Лидеры объясняют, что в ближайшие дни они поручат каждой продуктовой команде одну-две проблемы, которые нужно решить для достижения этих трех целей. А пока они бы хотели, чтобы команды рассмотрели проблемы, идеи и технологии, которые, по их мнению, могли бы им помочь[56]56
  Хочу уточнить: мы не рассчитываем на то, что каждая команда примет участие в работе над каждой целью, так как для разных команд актуальны разные цели. Однако мы хотим, чтобы каждая команда подумала, как она могла бы помочь в реализации конкретных командных целей и общих целей компании, и проинформировала руководство, когда она выявит перспективные возможности для этой работы.


[Закрыть].

Они объясняют командам, что если каждый захочет работать над одной и той же проблемой, то это не принесет компании никакой пользы, так как нужно охватить все три цели.

При этом они поясняют, что, если команда особенно оптимистично настроена в отношении проблемы, с решением которой она может помочь, они постараются по возможности удовлетворять эти желания.

Заметьте, что этот процесс двусторонний – сверху вниз и снизу вверх. Всем командам были предоставлены цели компании и продуктовая стратегия (сверху вниз), и всех попросили подумать, что они могли бы сделать, чтобы внести свой вклад в их реализацию (снизу вверх). Таким образом начинается взаимообмен мнениями и информацией с руководством, чтобы в конечном счете обеспечить достижение как можно большего количества целей компании. Однако ключевые результаты всегда исходят от команд, то есть передаются снизу вверх.

МЕНЕДЖМЕНТ

В следующей главе мы расскажем о том, что произошло в итоге с командными целями каждой из продуктовых команд. Однако было бы неправильно говорить об этих результатах, не упомянув о тех препятствиях и сложностях, с которыми им приходилось справляться, чтобы добиться того, к чему они пришли.

Поэтому рассказываем о главных препятствиях, которые возникли в процессе работы, и о том, как их удалось устранить:

• Слишком большой объем работы пришелся на одну конкретную команду – в данном случае команду главной страницы работодателя. Лидеры предложили два варианта: передать часть работы другой команде или добавить в нее еще одного-двух инженеров. В итоге они выбрали компромиссный вариант, использовав частично и первое, и второе решение.

• Самое распространенное препятствие – выявление одной командой зависимости от другой, когда нужно было знать, можно ли рассчитывать на получение необходимого в течение квартала. Это происходило как в процессе планирования работы на квартал вперед, так и неоднократно в течение данного времени, когда команды погружались в работу более основательно. Преимущественно речь шла о зависимости от платформенной команды, но иногда бывали случаи, когда изменения в команде, ориентированной на работодателя, требовали изменений со стороны команды, ориентированной на соискателя. В каждом случае менеджерам приходилось разговаривать напрямую с вовлеченными сторонами, чтобы понять, может ли проблема зависимости быть улажена и когда. В большинстве случаев интересы обеих сторон можно было удовлетворить в результате переговоров и компромиссов[57]57
  Однако было несколько случаев, когда платформенная команда не могла взять на себя обязательство сделать то, что было нужно, достаточно быстро, чтобы команда по пользовательскому опыту могла это вовремя использовать и выполнить квартальное задание. В этом случае команда по пользовательскому опыту смогла предоставить свои решения только в следующем квартале.


[Закрыть].

• Команда, отвечающая за главную страницу работодателя, обнаружила, что для выполнения своих задач ей нужна серьезная помощь в SEO-оптимизации от отдела продуктового маркетинга. В итоге менеджеры включили специалиста по SEO в команду на квартал. Исходя из анализа данных о воронке привлечения новых соискателей, они посчитали, что, если смогут лучше использовать SEO, им удастся привлечь более квалифицированных соискателей и, следовательно, улучшить показатель успешности.

• Команда, отвечающая за инфраструктуру, поделилась планом переформирования технического долга, как они это делали в предыдущие кварталы, но одна из команд (отвечающая за корпоративные инструменты) поняла, что сроки не соответствуют сложности и важности области, с которой им придется работать. В итоге команда изменила конкретные модули, запланированные на квартал, чтобы избежать напрасной работы.

• Команда, отвечающая за общие сервисы, в конце концов составила очень длинный список работ, которые они должны были выполнить, чтобы предоставить поддержку разным командам по пользовательскому опыту, и им нужна была помощь в определении приоритетности разнообразных просьб со стороны всех этих команд. Этот вопрос был решен отчасти с помощью рекомендаций по приоритетам. Однако в определенных случаях более эффективным решением было бы позволить команде по пользовательскому опыту создать необходимое программное обеспечение и затем отдать его платформе (с разрешения команды, отвечающей за общие сервисы).