Текст книги "Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок"
Автор книги: Крис Джонс
Соавторы: Марти Каган
Жанр:
Экономика
сообщить о нарушении
Текущая страница: 11 (всего у книги 28 страниц)
Глава 24. Счастье
Тема этой главы может показаться странной. Вы, наверное, думаете, что в обязанности менеджера не входит забота о счастье его команды.
Однако практически каждый, кто проработал в сфере технологий какое-то время, знает: руководитель легко может оказаться причиной того, что его сотрудник чувствует себя несчастным. Старое выражение о том, что люди приходят в компанию, а уходят от руководителя, к сожалению, получает свое наглядное подтверждение каждый день.
На самом деле обычно я не говорю об этом как об «обучении счастью». Но я всегда подчеркиваю важность того, чтобы руководитель хотя бы раз в неделю интересовался, чувствует ли каждый из его специалистов по продукту, что его работа значима, что он продвигается в карьере и выстраивает нужные отношения с остальными членами команды и с руководством. Это позволяет эффективнее и успешнее руководить продуктовой командой с широкими полномочиями.
Держа в голове тот факт, что все люди разные и руководитель должен знать своих сотрудников достаточно хорошо, чтобы понимать, что для них действительно важно и что делает их счастливыми, я пришел к выводу: в основе обучения людей, как быть счастливыми, лежат несколько универсальных истин.
ЗНАЧИМАЯ РАБОТА
Большинство тех, кто трудится в продуктовой сфере, хотят, чтобы их работа была содержательной и значимой.
За исключением случаев, когда попадается плохой руководитель, – и тогда доминирует именно этот фактор: смысл и значимость работы, по моему опыту, обычно являются главными условиями счастья. Они перевешивают даже денежное вознаграждение.
Но специалистам по продукту не всегда понятно, насколько и почему их работа является значимой и насколько большой вклад вносит их маленькая команда в общее дело. Следовательно, очень важно четко и откровенно обсуждать эти вопросы. И почаще подкреплять мотивацию сотрудников – как публично, так и в индивидуальном порядке.
ЛИЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ
Я (Марти) признаю: я хочу и всегда хотел, чтобы работающие со мной люди меня любили. Но я хочу, чтобы меня любили, исходя из вполне конкретных соображений. Я хочу, чтобы они верили, что я стараюсь помочь им добиться профессионального и личного успеха. Я хочу, чтобы они доверяли мне, чтобы я мог быть с ними честен, иметь возможность давать обратную связь, необходимую для их карьерного роста. Я хочу, чтобы они могли вспоминать о времени, когда они работали со мной, как об одном из самых приятных периодов в их карьере.
Профессиональные отношения строятся на основе личных взаимоотношений. Я рассказываю о своей семье, друзьях и интересах помимо работы и предлагаю людям делать то же самое. Стараюсь узнать человека поближе.
Я всегда считал, что смогу быть более эффективным менеджером и коучем, если буду знать стремления людей, их потребности и то, что их мотивирует.
ПРИЗНАНИЕ ЛИЧНЫХ ЗАСЛУГ
Многие говорят, что не нуждаются в признании, но я редко такому верю. Мне кажется, люди просто хотят сказать, что чувствуют себя неловко в ситуациях, связанных с публичным признанием их заслуг. Но, исходя из своего опыта, могу заверить вас: практически каждый хочет, чтобы его ценили. Особенно те, кого он уважает.
Продвижение по службе, вознаграждение и акции компании – вот очевидные способы признания личных заслуг сотрудника, но, помимо этого, есть более простые и более персонализированные формы признания, особенно если хорошо известны предпочтения людей и их интересы:
• Бутылка хорошего вина.
• Книга, которая наверняка понравится.
• Приглашение на отраслевую конференцию или другое мероприятие подобного рода.
• Подарочный сертификат на посещение хорошего ресторана.
• Выходной на природе.
В большинстве случаев я располагал достаточным бюджетом, чтобы оплачивать подобные формы признания. Правда, была пара компаний, где мне приходилось делать это за свой счет. Однако любой хороший руководитель знает, что он хорош настолько, насколько хороши его сотрудники. Помогая им чувствовать, что их ценят, вы помогаете и себе.
CТИЛЬ РАБОТЫ
Не секрет, что в продуктовой сфере люди иногда работают в авральном темпе, часто сверхурочно. Однако нужно заметить, что работа допоздна обусловлена двумя принципиальными разными причинами: люди работают сверхурочно либо потому, что так хотят, либо потому, что им приходится так делать. Разные ситуации требуют разного подхода, когда дело касается коучинга.
Во многих компаниях сотрудники либо испытывают давление со стороны руководства и поэтому работают сверхурочно, либо их буквально заставляют так делать. Если подобная практика сложилась в вашей компании, значит, скорее всего, вы имеете команду из наемников, а не из миссионеров. И тема заботы о счастье сотрудников, вероятно, вообще вас не трогает.
Но я говорю о другой ситуации. О ситуации, когда вы работаете с продуктовыми командами, наделенными широкими полномочиями, и люди в этих командах убеждены, что выполняют особо значимую и важную работу. Иногда они настолько погружаются в эту работу, что поднимают глаза от компьютера уже поздним вечером. Или незаметно пролетает год, а они ни разу не брали отпуск (в большинстве стран с этим нет особых проблем, но в США, и особенно в Китае, всё гораздо серьезнее).
Хороший руководитель обязательно заметит подобное и обсудит на индивидуальной коуч-сессии. Он объяснит, как легко довести себя до профессионального выгорания, как важно научиться играть вдолгую, что работа связана с творческим решением проблем, а этот процесс требует времени на перезагрузку. Если вопрос не снимается с повестки, значит, необходим серьезный и активный коучинг.
Нужно также отметить, что время от времени происходит что-то действительно масштабное и важное, в результате чего команда получает мощный импульс для напряжения всех сил. Поскольку мотивация для дополнительных усилий исходит изнутри самой команды, эта ситуация может обернуться яркими достижениями, которыми люди смогут гордиться. Так что иногда это полезно.
Но опять же, руководитель должен позаботиться о том, чтобы подобное не стало нормой.
МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРАВИЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ
Многие руководители сами работают допоздна и при этом пытаются убедить своих сотрудников, что те не должны так делать. Такой метод управления называется «делай то, что я говорю, а не то, что я делаю».
Но понятно, что многие сотрудники чувствуют себя обязанными работать по крайней мере столько же, сколько их начальник. Что, безусловно, может привести к раскручиванию бессмысленной спирали раннего прихода на работу, позднего ухода с работы и ответов на электронные письма в любое время суток.
И снова хочу напомнить: если вас по-настоящему волнует счастье ваших сотрудников, вы знаете, что судят по делам, а не по словам.
Руководитель должен это учитывать, показывать пример того, как надо восстанавливать силы, и внимательно следить за временем отправки электронных писем и собственным тайм-менеджментом.
ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
Также важно отметить, что иногда, чтобы специалист по продукту был по-настоящему доволен жизнью, необходимо помочь ему перейти на другую должность или даже сменить профессию. Если сотрудник не справляется с работой, то эта мера может быть не самой приятной, зато честной. Однако порой проблема вовсе не в этом.
Однажды у меня сложилась очень трудная ситуация. У меня (Марти) был действительно сильный менеджер по продукту, максимально близкий к тому идеальному типу работников, которых я изо всех сил стараюсь привлечь в компанию и обучить. Сотрудница была настолько умной, так хорошо умела ладить с людьми и так быстро училась, что у меня почти не оставалось сомнений в том, что ее ждет невероятно успешная карьера.
В конце концов она стала доверять мне достаточно, чтобы признаться во время индивидуальной коуч-сессии: хотя она и была прекрасным работником, и добилась заметных результатов, но пришла к выводу, что это совсем не то, чего она ждала от жизни. Ситуация оказалась для меня непростой, так как я совсем не хотел терять талантливого специалиста. Но я убедил ее развивать свое призвание (заниматься литературным творчеством). Она так и сделала, и ей удалось добиться успеха, превратить увлечение в профессию.
Если брать шире, то я стараюсь пробудить в менеджерах осознание важности роли, которую они играют в жизни своих сотрудников. В их власти – испортить жизнь человеку или помочь ему достичь профессиональных и личностных целей.
Великий коуч
Читая введение к этой книге, вы, наверное, были удивлены, узнав, что в годы становления своих компаний Стив Джобс из Apple, Ларри Пейдж и Сергей Брин из Google и Джефф Безос из Amazon учились у одного и того же человека – Билла Кэмпбелла, известного как коуч из Кремниевой долины.
Большинство людей, живущих за пределами Кремниевой долины, этого не знают. В основном это объясняется тем, что Билл делал все, чтобы избежать пристального внимания к своей персоне. Он хотел, чтобы в центре внимания были те, кому он стал тренером, учителем и наставником.
По правде говоря, я попытался написать о нем еще в 2007 году, но он попросил меня ничего не публиковать – ему не нужно было лишнее внимание. Оказалось, что я был не единственным, кому он отказал.
Мне так и не посчастливилось стать его учеником. Хотя, конечно, я этого хотел. Но мы несколько раз встречались с ним, так как мне повезло работать с людьми, которых он учил.
Билл умер несколько лет назад, а я все еще учусь у тех, для кого он был коучем. Совсем недавно двое из его учеников – Эрик Шмидт, бывший генеральный директор компании Google, и Джонатан Розенберг, бывший вице-президент Google по маркетингу и управлению продуктами, – взяли интервью у других людей, чьим наставником был Билл, и на их основе написали книгу о его принципах лидерства и коучинга, которую назвали «Тренер на триллион долларов»[21]21
Schmidt E., Rosenberg J., Eagle A. Trillion Dollar Coach: The Leadership Playbook of Silicon Valley’s Legendary Bill Campbell. New York: HarperCollins, 2019 (Шмидт Э., Розенберг Дж., Игл А. Тренер на триллион долларов. Принципы лидерства легендарного коуча Кремниевой долины Билла Кэмпбелла. М.: Бомбора, 2021).
[Закрыть].Мне всегда было трудно говорить о том, кем являлся Билл, так как его личность неразрывно связана с влиянием, которое он оказывал на людей. Но мне кажется, что их книга получилась очень удачной.
В ней есть много цитат, принадлежащих Биллу.
Я уверен, что все различия в корпоративных культурах компаний Apple, Amazon и Google не мешают им понимать ключевую роль продукта и то, что главное в достижении успеха – наделение продуктовых команд широкими полномочиями, которые позволяют добиваться выдающихся результатов.
Мне понравилась книга о Билле Кэмпбелле. Кроме того, она оказалась весьма поучительной лично для меня и даже несколько сбила с меня спесь. Я так долго занимался разработкой продуктов, что мне уже трудно припомнить, чему я научился у других, а до чего дошел сам. Но, увидев, как много внимания уделяется в книге вопросам, которые меня волновали тоже, я понял, что обязан Биллу Кэмпбеллу гораздо большим, чем мне казалось. Теперь мне ясно, что эти понятия были вложены мне в голову теми, кого он учил и кто затем передал эти знания мне. Этот факт, я думаю, особенно бы порадовал Билла.
И вот еще что в книге «Тренер на триллион долларов» нашло отклик в моей душе:
Билл всегда говорил, что у него свой способ измерять собственное влияние, личный критерий. Я смотрю на людей, которые работали на меня или которым я каким-то образом помог, говорил он, и подсчитываю, сколько из них стали сейчас выдающимися лидерами. Вот чем я измеряю успех.
Меня часто спрашивают, почему я столько лет продолжаю заниматься коучингом специалистов по продукту (клянусь, я ни в коем случае не считаю себя равным Биллу Кэмпбеллу), но я испытываю то же чувство гордости, когда люди, которых я учил и тренировал, впоследствии создают выдающиеся команды и потрясающие продукты.
Глава 25. Профиль лидера: Лайза Кавана
ПУТЬ К ЛИДЕРСТВУ
Впервые я встретил Лайзу в 2010 году, когда она была вице-президентом по инжинирингу в компании Ask.com.
Лайза изучала компьютерные науки в Калифорнийском университете в Санта-Барбаре, после чего начала долгую карьеру в сфере технологий – сначала как инженер в компании HP, а вскоре в молодой компании Ask.com (они начинали как Ask Jeeves, помните?).
Двенадцать лет Лайза поднималась по карьерной лестнице, пройдя ряд ступеней в сфере инжиниринга, пока не заняла должность технического директора в уже к тому времени глобальной инжиниринговой организации.
Но что всегда было присуще Лайзе – это стремление заниматься коучингом, постоянно совершенствовать себя и содействовать в этом тем, кто с ней работал.
Последние несколько лет она посвятила коучингу, помогая лидерам в сфере технологий становиться именно теми, в ком нуждаются их компании.
ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ
Я спросил Лайзу, что она обычно делает, чтобы помочь лидерам в сфере технологий стать компетентными руководителями команд с широкими полномочиями и организаций.
Вот что говорит сама Лайза:
У каждого лидера своя мотивация для обращения к коучу. Одни мечтают о серьезном продвижении по службе, у других появилось какое-то препятствие на пути к поставленной цели, третьи хотят наладить хорошие рабочие взаимоотношения с командой или коллегами. Все они желают получить результат, который кажется недосягаемым.
В любом случае трансформация в сильного, уверенного, вдохновляющего лидера может потребовать усилий и личного мужества.
Вот четыре ключевых навыка, которыми должен овладеть каждый лидер, чтобы завершить эту трансформацию.
Самоанализ
Самоанализ начинается с честности по отношению к себе и понимания, какие модели поведения или черты характера мешают лично вам или вашей команде. Спросите себя, какие модели поведения помогали вам в карьере раньше, а теперь оказались бесполезны.
Вот на удивление типичный пример. Я часто встречаю руководителей в сфере технологий, которые создали себе репутацию абсолютно надежных исполнителей. Они последовательно прилагали усилия, выполняя то, что обещали. Во многих случаях им приходилось горы сворачивать, чтобы обеспечить выполнение обязательств, но цели они добивались. Надежность исполнения – существенная составляющая их идентичности.
Но теперь лидер получил повышение по службе и занял ту ступеньку, где его личные усилия не могут масштабироваться. И люди в команде ощущают себя так, будто он контролирует каждый их шаг, занимается микроменеджментом. Задача самоанализа в данном случае – осознать, что навыки, которые помогли достичь определенного уровня, недостаточны для того, чтобы перейти на следующий уровень.
Мужество
Когда вы построили свои карьеру и идентичность на основе одной модели поведения и понимаете, что нужны перемены, для этого может потребоваться мужество, особенно если теперь вы будете зависеть от других людей.
Мужество, чтобы предоставить команде возможность учиться и делать ошибки. Мужество, чтобы давать конструктивную и честную обратную связь. Мужество, чтобы сделать радикальный шаг и признать – доверие к команде принесет лучшие результаты, чем одна лишь вера в себя. Мужество, чтобы оставить свои тактические навыки позади и перейти в область стратегий. Мужество, чтобы не бояться быть уязвимым.
В качестве примера расскажу о руководителе отдела технологий, у которой были трудности с установлением партнерских отношений с коллегой, так как предыдущий проект, над которым они вместе работали, не получился. Она была убеждена, что коллега о ней плохого мнения, и поэтому старалась его избегать. Но она знала, что ей нужны эти отношения, так что собрала все свое мужество, чтобы встретиться и поговорить с ним, хотя разговор был тяжелый. Она призналась, что избегала его, объяснила почему и сказала, что хочет продолжать сотрудничество. Ей потребовались смелость и признание уязвимости, чтобы переступить через себя и раскрыться перед коллегой. Это был поворотный момент в их взаимоотношениях.
Правила взаимодействия
Для многих лидеров учиться доверять своей команде – это как шаг в неизвестность, своего рода прыжок веры. Ведь они знают, что в конечном счете именно они несут ответственность за успешность конечного результата. Правила взаимодействия – это просто некое соглашение с командой относительно того, насколько заметным должен быть лидер, чтобы у команды было достаточно свободы для работы. Какая информация нужна лидеру, чтобы доверять команде? В каком контексте должна работать команда, чтобы делать это успешно? Что нужно команде, чтобы не бояться заранее выявлять риски и проблемы?
Важно отметить: эти правила взаимодействия вырабатываются со временем, по мере накопления опыта и знаний и выстраивания доверительных отношений. Но соглашение, определяющее, какой информацией и когда следует обмениваться, может помочь как лидеру, так и команде выработать эффективные способы для удовлетворения потребностей обеих сторон.
Переступить через себя
Допустим, лидер осознаёт свои сильные и слабые стороны, обладает личным мужеством, чтобы предпринимать необходимые изменения, и поддерживает соглашение о правилах взаимодействия – но давно укоренившиеся привычки очень трудно преодолеть. Особенно те модели поведения, что составляют основу идентичности человека и его чувства собственного достоинства.
Фактически мы просим лидера переступить через себя, разрушить свою идентичность. Мы просим его изменить себя. Мы признаём, что это будет сопряжено с ошибками и откатом назад, но каждый раз, когда такое случается, мы будем выявлять триггеры и искать более адекватные способы реагирования. Мы понимаем, что самыми трудными будут первые дни и недели. Но с каждым днем лидеру все легче станет усваивать новые модели поведения.
Каждому лидеру предстоит пройти собственный путь, но я знаю, что искреннее стремление улучшить свое поведение и отношения с другими, обладание достаточным мужеством, чтобы совершить прыжок веры и научиться доверять другим, позволят действительно переступить через себя и стать таким лидером, который нужен компании и которого заслуживают сотрудники.
Часть III. Укомплектование персоналом
Теперь я хочу остановиться на обязанностях, которые возлагаются на руководителя при подборе персонала.
В предыдущей части я уделил много времени тому, как важно учить и развивать ваших сотрудников, но не касался вопроса о том, как найти этих людей.
Разумеется, многие авторы и до меня писали о проблеме поиска, подбора и найма персонала[22]22
Моя любимая книга – Bock L. Work Rules!: Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead. New York: Hachette Book Group, 2015.
[Закрыть].
В ближайших главах я хочу обсудить специфические вопросы укомплектования персоналом, которые касаются именно продуктовых команд с широкими полномочиями, – в частности, вопросы подбора менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и старших инженеров / техлидов.
Начну с рекрутинга, затем перейду к следующим этапам – собеседованию, найму, адаптации, ежегодной аттестации (оценке эффективности работы), увольнениям и продвижениям по службе.
Возможно, эта тема покажется вам не самой важной и интересной – лично я на заре моей карьеры лидера по продукту думал именно так, – но я надеюсь изменить ваше отношение, поскольку подбор людей – это аспект, в котором проявляются сущностные различия между сильными продуктовыми компаниями и всеми остальными.
Когда речь заходит о кадровых вопросах, я могу выделить три важнейшие проблемы, с которыми сталкиваются компании.
Первая – фундаментальная путаница, которая часто возникает в том, на что обращать внимание при найме сильных специалистов по продукту. Слишком часто компании полагают, что, если они собираются конкурировать с кем-то вроде Google и Amazon, они должны нанимать людей с исключительными талантами. Это опасное заблуждение.
Хочу внести ясность: лучшие продуктовые компании нанимают компетентных людей с сильным характером, а затем учат и развивают их навыки, делая их частью выдающейся команды.
Вот почему набор персонала и коучинг тесно связаны друг с другом.
Вторая проблема в том, что во многих компаниях лидеры отождествляют укомплектование персоналом с наймом. Однако это более широкое понятие. Если вы фокусируетесь только на найме, то тем самым сильно уменьшаете свои шансы на выстраивание такой организации, какая вам нужна.
Третья важная проблема – укомплектование персоналом должно быть обязанностью менеджера по найму, или нанимающего менеджера.
Очень часто этот специалист убежден, что это – обязанность отдела по управлению персоналом (то есть непосредственно HR). И хотя он может читать резюме соискателей и участвовать в собеседованиях, он в этом путешествии ощущает себя лишь пассажиром, а не водителем.
Специалисты отдела по управлению персоналом (HR), к счастью, могут помогать с решением некоторых административных задач (таких как рассылка описаний работы, передача резюме и подготовка писем c предложением о работе), но эффективный процесс укомплектования штата начинается с понимания, что менеджер по найму должен выйти на первый план, взять на себя ответственность за эту работу, и тогда он получит нужный результат.
В любом случае я надеюсь, что содержание этих глав прояснит, почему дело обстоит именно так.
По большому счету укомплектование персоналом – это еще одна область, в которой сильные продуктовые компании превосходят большинство остальных.
Важнейшим решением в Amazon было и остается решение о найме талантливых специалистов с правильными навыками.
Джефф Безос
И это не в последнюю очередь является прямым результатом того, что сильная компания полагается в своей деятельности на модель команды с широкими полномочиями. На модель, где главное – люди. Вы нанимаете способных людей и даете им возможность создавать замечательные вещи.
Для компаний, где до сих пор используют модель функциональных команд, люди – это наемники. Они считают, что всегда могут найти других людей или даже нанять агентство и передать работу на аутсорсинг.
Но для компаний, что придерживаются модели команд с широкими полномочиями, вся деятельность зиждется на найме компетентных специалистов, разделяющих ценности компании и готовых воплощать в жизнь соответствующее видение продукта. А это значит, что укомплектование персоналом нужно рассматривать не как необходимую задачу, а как стратегический навык.
Большинство людей, которые приходят из компаний, где предпочитают модель функциональных команд, сразу и с удивлением видят разницу – в осуществлении рекрутинга, в более серьезном отношении к процессу собеседования, в большем количестве времени, которое отводится на адаптацию новых сотрудников. И что самое главное, видят постоянные усилия, направленные на развитие персонала, на коучинг, чтобы помочь людям полностью раскрыть их потенциал.
Я не утверждаю, что это – единственно возможный способ укомплектования персоналом, я лишь подчеркиваю, что эта деятельность заслуживает гораздо большего внимания, чем ей уделяют большинство компаний и менеджеров по найму.
Более того, осмелюсь предположить, что навык укомплектования персоналом является одним из самых важных и убедительных опережающих индикаторов успешной работы компании.
