Текст книги "Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок"

Глава 59. Ответственность и подотчетность

Расширение прав и возможностей неразрывно связано с ответственностью.

Продуктовым командам даются возможность и время, чтобы они предложили свое решение порученных им задач, но эти полномочия сопряжены с ответственностью и подотчетностью.

Давайте обсудим, что происходит, когда команде не удается достигнуть командных целей – одной или нескольких.

Первое, о чем нужно помнить, – подотчетность прямо связана с амбициозностью. Если команду вынуждают поставить перед собой очень амбициозные цели («полет на Луну»), а их усилия не приводят к желаемым результатам, то это в значительной мере ожидаемо.

Однако если команду просят действовать консервативно («выход на крышу») или, что еще важнее, взять на себя обязательство по обеспечению высокой добросовестности и в этой ситуации они терпят неудачу и не выполняют свои обещания, вот тут-то и возникает проблема подотчетности.

Каждая продуктовая команда, как и вся организация в целом, должна постоянно расти и совершенствоваться. Приведенные примеры могут служить прекрасной возможностью извлечь полезные уроки.

Если команда основательно не справляется со своими командными задачами, я рекомендую относиться к этому примерно так же, как мы относимся к обычным недочетам в работе.

Соберите продуктовую команду вместе с их коллегами, особенно из продуктовой команды, которая пострадала от их неудачи, и пусть они обсудят, что, по их мнению, стало главной причиной провала. Попросите их проанализировать, что они могли и должны были сделать по-другому.

Возможно, если бы они при первых неблагоприятных признаках поделились своими проблемами с руководством, им бы вовремя помогли? Или, возможно, продуктовая команда, которая от них зависела, по-другому организовала бы свою работу или даже сделала все сама?

Обратите внимание: эти уроки актуальны и для руководителя команды. Возможно, были какие-то сигналы, которые остались незамеченными? Возможно, были какие-то темы, которые нужно было раньше затронуть в процессе коучинга? Какие-либо вопросы, которые руководитель должен был задать, но не задал?

Подобный разбор полетов – процедура не очень приятная для команды, но обычно эти обсуждения оказываются весьма конструктивными и полезными. Стыдно ли признаваться в ошибках перед своими коллегами? Иногда. Но это – часть обратной связи, которая необходима всем нам, чтобы продолжать увеличивать свои знания, учиться и расти.

Атрибуция ключевых результатов

Нет ничего необычного в том, чтобы собрать несколько команд, работающих над одними проблемами, которые нужно решить (цели), и/или использующих общие метрики успеха (ключевые результаты). По факту это может быть очень эффективной стратегией.

Но может возникнуть вопрос, как заставить команды отвечать за результаты, если многое меняется каждый день и мы не знаем, какие изменения приносят пользу, какие – вред, какие не имеют существенных последствий и какие команды их внесли.

Это так называемая проблема атрибуции продукта. Обычно ответить на этот вопрос можно двумя способами.

Первый способ, который зависит от высокого уровня трафика, предполагает использование A/B-тестирования. Вклад, сделанный одной командой, изолируется от того, что происходит в других командах или других подразделениях компании (например, маркетинговые программы).

Второй способ предполагает распределение вкладов разных команд по соответствующим ключевым результатам между каналами или источниками и называется «нарезка тонкими слоями»[47]47
  Этот термин был придуман моим другом и коучем по использованию OKR Фелипе Кастро.


[Закрыть].

Предположим, в компании по трудоустройству есть три разные продуктовые команды, которые стремятся увеличить количество откликов на вакансии. Мы распределим количество откликов между разными каналами:

• Мобильная команда: отклики из мобильных уведомлений.

• Поисковая команда: отклики из результатов поиска.

• Команда по обработке рекомендаций: отклики из рекомендаций.

Нарезка слоями – более простая концепция, чем A/B-тестирование, и командам часто нравится ощущение контроля над строго определенной целью, которая находится в сфере их непосредственного влияния, хотя она обычно не такая точная или предсказуемая. Например, один и тот же пользователь часто взаимодействует более чем с одним каналом.

Нарезка не всегда возможна, поскольку иногда действуют несколько факторов (например, много факторов влияет на отток подписчиков).

Но стоит учитывать, что A/B-тестирование зависит от достаточно большого трафика: только тогда можно получить надежные результаты за приемлемое время.

Глава 60. Цели в перспективе

Нам нужно каким-то образом распределять работу между продуктовыми командами и управлять ими, и мы хотим это делать так, чтобы расширять права и возможности команд и работать в соответствии с нашей продуктовой стратегией. В этом и заключается предназначение командных целей.

Исходя из того, что вы приняли модель продуктовой команды с широкими полномочиями и у вас есть способные лидеры (по крайней мере, допустим, что так), это довольно просто.

Вот 10 наиболее важных условий для эффективного достижения командных целей и выполнения задач:

1. Самое главное – расширить права и возможности команд, поручив им найти решение проблем, а затем предоставив свободу действий в поиске решения. Чтобы сделать верный выбор, вы должны поделиться с ними стратегическим контекстом, в особенности разъяснить им продуктовую стратегию.

2. Нам по душе, когда продуктовые команды проявляют инициативу, выбирая конкретные цели, и мы стараемся по возможности идти им навстречу, чтобы максимально использовать их мотивацию и энтузиазм для эффективного решения проблемы. Но мы не всегда можем себе это позволить, поскольку должны держать под контролем все, что необходимо.

3. Выбор целей и окончательное решение о том, какая команда или команды должны работать над каждой задачей, – прямая обязанность руководителя по продукту. Однако – и это крайне важно для расширения прав и возможностей – ключевые результаты должны приходить от самой команды.

4. Естественно, что этот процесс является предметом для обсуждения обеими сторонами. И дело не в том, что лидеры сомневаются в ключевых результатах, предложенных командами. Скорее речь идет об оценке инвестиций, о стоимости затраченных усилий и сопутствующем риске. Предположим, команда считает, что, учитывая другие цели, она может осуществить лишь минимальные улучшения в плане конкретных и значимых KPI. Лидеры могут поручить команде сосредоточиться исключительно на одной цели или попросить другую команду заняться данной задачей либо как-то помочь первой команде.

5. Нет ничего плохого в том, чтобы поручить работу над одной и той же задачей нескольким командам – каждая станет решать задачу по-своему, в соответствии со своими взглядами и навыками. На самом деле для решения сложных продуктовых задач этот метод бывает весьма эффективным. В подобных случаях мы не ждем, что все команды будут показывать одинаковые успехи, и не можем заранее предсказать, какие данные получит каждая из них в процессе глубокого исследования продукта.

6. Аналогичным образом нет ничего плохого в том, чтобы команды наладили сотрудничество между собой в процессе работы над одной и той же командной целью. Нет ничего необычного в организации совместной работы нескольких команд, особенно когда решение проблемы требует использования разных наборов навыков. Достаточно распространенной является ситуация, когда над сложной проблемой работают в сотрудничестве команда разработчиков платформы и команда по пользовательскому опыту.

7. Чтобы продуктовая команда смогла выдать ключевые результаты, она должна понимать, какого уровня амбициозности вы от нее ожидаете. Мы должны быть откровенны с командой, когда требуем от них проявить большие амбиции («полет на Луну»), когда хотим, чтобы они оставались консервативными («выход на крышу»), и когда нам нужно, чтобы они взяли на себя обязательство по обеспечению высокой добросовестности.

8. Продуктовые команды могут нести ответственность за результаты, только если они наделены правом придумать решение, которое будет работать, и если они сами определяют свои ключевые результаты.

9. Лидеры продукта должны понимать, что – несмотря на всю важность их достижения – командные цели не являются единственной заботой продуктовой команды. У каждой команды есть определенный объем текущих работ по поддержанию на плаву. К ним относятся, например, устранение критических ошибок, урегулирование ситуаций, связанных с клиентами, и т. д.

10. Как правило, командные цели устанавливаются и обновляются каждый квартал. Это дает командам достаточно времени, чтобы добиться реальных успехов, но не слишком много для того, чтобы бизнес не сумел адаптироваться к возможным изменениям. Время от времени могут возникать ситуации, когда командные цели нужно изменить в течение квартала, но это должно оставаться скорее исключением, чем нормой.

Чтобы правильно оценивать ситуацию, помните: главное – это взаимодействие знающего руководителя с продуктовой командой. Он просто должен сесть с ними за один стол и разъяснить стратегический контекст, а затем уточнить, какую проблему нужно решить и какими метриками оценивать достижения.

Используете ли вы для этого формальную методику типа OKR, уже не так важно. Главное – провести такого рода обсуждение, а также организовать необходимый коучинг и предоставить командам свободу действий в решении проблемы тем способом, который они считают наиболее подходящим.

Глава 61. Профиль лидера: Кристина Водтке

ПУТЬ К ЛИДЕРСТВУ

Впервые я встретил Кристину в 2003 году, когда она руководила командой дизайнеров в молодой компании Yahoo. Кристина изучала искусство фотографии в художественной школе и училась промышленному дизайну, сотрудничая с рядом первых интернет-команд.

Я следил за ее карьерой, по мере того как она занимала должности лидера по продукту и дизайну в таких компаниях, как LinkedIn, MySpace и Zynga.

Вне зависимости от места работы ее знали как ревностного сторонника коучинга и развития людей, которым посчастливилось с ней работать.

Вот почему я понял, что она нашла свое истинное призвание, когда Кристина пришла в Стэнфорд и начала преподавать человеко-компьютерное взаимодействие (human-computer interaction – HCI) и продуктовый дизайн.

Также Кристина опубликовала несколько книг, в основном на тему сильных продуктовых команд, наделенных широкими полномочиями, включая популярную книгу по методике OKR и еще одну – о лидерстве и расширении прав и возможностей команд[48]48
  Хорошие примеры таких книг: Wodtke C. Radical Focus. San Francisco: Cucina Media LLC, 2015; Wodtke C. The Team That Managed Itself. San Francisco: Cucina Media LLC, 2019.


[Закрыть].

Вот почему я всегда считал, что мы с ней – родственные души.

ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ

Кристине очень повезло учиться созданию продукта и дизайну непосредственно у ряда выдающихся лидеров. Они показали ей реальную силу команды, наделенной широкими правами и возможностями.

Вот история Кристины, рассказанная ею самой:

Я пришла в компанию Yahoo в 2002 году, когда интернет только начал развиваться и Yahoo была стремительно растущей и влиятельной технологической компанией.

Я была первым дизайнером в поисковой команде, и мне сильно повезло работать с Айрин Ау.

Айрин трудилась продуктовым дизайнером в компании Netscape, затем создала команды дизайнеров в Yahoo, а позднее в Google.

Айрин верила в мой потенциал, и, хотя у меня не было управленческого опыта в технологических организациях (когда-то в мои голодные дни в художественной школе я работала менеджером в ресторане), Айрин стала моим наставником и дала мне моих первых непосредственных подчиненных.

Однако реальное обучение происходило в процессе наблюдения за тем, как она старалась расширять полномочия сотрудников и помогать развитию каждого, с кем она работала. Она дала мне ролевую модель, в которой я нуждалась: быть сильным, но неизменно добрым человеком. Айрин научила меня не выбирать между эмпатией и властью.

Вскоре в моей жизни появился еще один очень влиятельный человек, который сыграл существенную роль в моей карьере.

Джефф Вайнер руководил бизнесом поисковых систем в Yahoo, позднее перешел в LinkedIn (по стечению обстоятельств, когда я работала там менеджером по продукту) и около 12 лет занимал в этой компании пост генерального директора.

Джефф был первым, кто уговорил меня принять лидерскую роль – стать руководителем команды по дизайну поисковика, то есть в моем подчинении оказалось 20 человек. Внезапно мне пришлось руководить большим числом людей, чем когда-либо прежде.

Конечно, у меня были сомнения. Я чувствовала себя более комфортно, когда под моим началом было всего два человека, а эта позиция вполне могла перерасти в серьезную руководящую роль, и я совсем не была уверена в том, что смогу ей соответствовать.

Я никогда не забуду этот момент. Мы сидели в кафе, и я сказала Джеффу, что ему следует найти кого-нибудь другого. Он ответил: «Я знаю, что ты справишься». Он так верил в меня, что мне тоже пришлось в себя поверить.

В тот период стремительного роста Yahoo и особенно развития поисковой системы я быстро превратилась не просто в менеджера, а в руководителя менеджеров для довольно большой группы сотрудников. Всего в ней было 80 человек, которые подчинялись 9 менеджерам, а те подчинялись мне.

Я поняла, что мне нужно прекратить заниматься дизайном продуктов и создать место, где можно было бы заниматься качественным дизайном. Я хотела создать команды, которые могли бы самостоятельно заниматься своей работой.

Управляя такой большой группой с таким широким диапазоном навыков, я четко понимала, что у меня не было никакой возможности стать экспертом во всех этих областях. И даже если бы я была таким экспертом, у меня просто не было бы времени делать все самой. Тогда я осознала, что, если я хочу снова спокойно спать, существует лишь один способ успешно решить эту проблему – и он заключается в способности доверять команде и рассчитывать на нее.

Во время первого совещания с подчиненными мне менеджерами один из них спросил меня, как решить какую-то проблему. Я уже не помню, в чем там было дело, но помню, что спросила его о том, что, по его мнению, мы должны предпринять. Он высказал какое-то предложение, и я ответила: «Отлично. Давайте так и сделаем». Именно в тот момент власть перешла от меня к коллективному «мы». С этого дня подобные совещания стали тем местом, где каждый мог предложить любую проблему, и мы начинали работать над ее решением как одна команда.

С тех пор я занимаюсь тем, что превращаю группы одиночек в команды. Команды могут творить чудеса, на которые не способен ни один отдельно взятый человек.

Наконец, с моей стороны было бы упущением не сказать еще об одном человеке, который изменил мое отношение к командам в Yahoo. Кен Нортон также работал с Джеффом, он занимался продуктовым менеджментом для интернет-аукциона Yahoo Shopping. Кен прошел долгий и успешный путь в создании продукта в компании Google, а затем в Google Ventures.

До того как встретить Кена, я думала, что менеджеры по продукту – это, по сути, менеджеры проекта, которых нужно гнать прочь от дизайнеров, чтобы те могли выполнять свою работу.

Но тогда я впервые наблюдала реальный продуктовый менеджмент вблизи. Кен установил для меня планку относительно того, что нужно хорошим продуктовым командам и какого отношения они заслуживают со стороны менеджеров по продукту. Кен объяснил мне, что создание продукта и дизайн всегда должны быть партнерами, и это начинается со взаимного уважения и признания зоны ответственности друг друга. Вместе мы способны на большее.

Я знаю многих дизайнеров, которые никогда не встречали сильных менеджеров по продукту, но стоит только встретиться с таким человеком – и вы уже не захотите назад.

Я искренне благодарна за навыки лидерства, которые я переняла от Айрин, Джеффа и Кена. Усвоенные уроки сослужили хорошую службу в моей карьере, начиная с работы в Yahoo. Самое главное – я всегда старалась вернуть добро, вкладывая свои знания и энергию в улучшение жизни и развитие карьеры других людей.