Текст книги "Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок"
Автор книги: Крис Джонс
Соавторы: Марти Каган
Жанр:
Экономика
сообщить о нарушении
Текущая страница: 18 (всего у книги 28 страниц)
Глава 45. Топология и близость
До сих пор мы говорили о составе продуктовых команд и о том, как их разделить по объему ответственности, но не обсуждали аспект, связанный с физическим местонахождением этих команд. Это еще один важный фактор, который нужно учитывать при определении топологии.
Еще до пандемии началась тенденция перехода к альтернативным офисным стратегиям, связанная главным образом с нехваткой доступных высококлассных специалистов и очень высокой стоимостью жизни в крупных технологических центрах.
Во многих компаниях просто нет реальной возможности нанимать достаточное количество людей с необходимыми навыками там, где находится штаб-квартира, поэтому они вынуждены рассматривать другие варианты.
С одной стороны, можно набрать сотрудников на удаленную работу. Такой подход имеет ряд преимуществ – это и возможность нанять талантливых людей практически в любом месте, и то, что они сами могут жить где угодно, по своему выбору.
С другой стороны, некоторые компании предпочитают, чтобы все сотрудники работали в одном офисе, но в связи с нехваткой талантов и высокой стоимостью жизни они переносят свою штаб-квартиру в новую локацию.
Однако существует и очень эффективное компромиссное решение – удаленные офисы.
Многие компании открывают удаленные офисы по всему миру – особенно в крупных городах с большим количеством талантливых инженеров и дизайнеров – и укомплектовывают штат продуктовых команд в этих удаленных офисах, пополняя его по мере необходимости за счет сотрудников, также работающих удаленно.
Эта модель использует ресурсы местных талантов, сохраняя при этом преимущества офисной структуры.
Как всегда, не обходится без издержек, и эти удаленные офисы могут стать дополнительным бременем для организации. Особенно трудно бывает менеджерам, которые проводят коучинг сотрудников и следят за эффективностью их работы. Давайте рассмотрим более подробно разные формы близости и конкретные компромиссные решения, связанные с каждой из них.
Близость к команде
Речь идет о том, являются ли команды совместно расположенными (то есть находящимися физически в одном месте), полностью распределенными (каждый работает из дома) или смешанными (например, менеджер по продукту, продуктовый дизайнер и техлид сидят вместе, а остальные разработчики находятся либо дома, либо в другом офисе).
Совместное расположение команды имеет существенное преимущество, особенно для команд, которые рассчитывают на реальное внедрение инноваций. Динамика продуктового исследования зависит от интенсивного сотрудничества – между менеджментом продукта, продуктовыми дизайнерами и инженерами. А при удаленной работе это сопряжено с определенными сложностями.
Если инженеры находятся либо в другом офисе, либо работают удаленно, большая часть дополнительной нагрузки, связанной с обменом информацией, ложится на техлида.
Близость к клиентам
Если ваша команда создает услуги для потребителей или бизнесов в Индии, реально выгодно находиться в Индии. Тем не менее у нас есть эффективные инструменты, чтобы удаленно контактировать с пользователями и клиентами в разных странах мира, особенно при наличии в той или иной стране человека, который помогает нам в плане языка или культурных аспектов. Таким образом, мы способны преодолевать географическую удаленность с помощью дополнительных усилий, преимущественно со стороны менеджера по продукту и продуктового дизайнера.
Близость к бизнес-партнерам
Если вашей продуктовой команде нужно тесно сотрудничать с определенной частью вашего бизнеса – например, с операционной группой или командой по обеспечению клиентского успеха, – это подразумевает, что вы должны быть рядом с клиентами, в этом и есть преимущество. В таком случае мы также можем решить проблему с помощью дополнительных мер (деловые поездки, телефонные и видеозвонки, в целом расширение информационного взаимодействия), предпринятых в основном со стороны менеджера по продукту и продуктового дизайнера.
Близость к менеджерам
Как правило, менеджеры по управлению продуктом, продуктовым дизайном и инжинирингом управляют сотрудниками из разных продуктовых команд, и если те местные, то менеджерам легче проверять работу, следить за действиями и поведением и проводить коучинг.
Тем не менее во многих средних и крупных организациях необходимость вынуждает менеджеров иметь дело с сотрудниками в разных офисах или теми, кто работает из дома. Менеджеры могут преодолевать эту удаленность за счет дополнительных усилий (например, это могут быть деловая поездка, телефонный или видеозвонок и частые неформальные контакты) ради получения обратной связи и осуществления постоянного коучинга.
Близость к другим продуктовым командам
Во многих случаях продуктовые команды зависят друг от друга, им необходимо сотрудничать, чтобы решать масштабные проблемы. Делать это легче, если команды находятся физически близко друг к другу, но трудности, связанные с удаленностью, можно преодолеть опять же с помощью дополнительных усилий, в основном со стороны инженеров и менеджеров по продукту (расширение информационного взаимодействия, деловые поездки и сворминг, то есть одновременная работа разных людей над различными частями одного проекта).
Близость к топ-менеджменту
В зависимости от корпоративной культуры компании и позиции топ-менеджеров они могут реально испытывать необходимость в том, чтобы быть близко к продуктовым командам.
Когда команда расположена в удаленном офисе или работает дистанционно, менеджер по продукту вынужден прилагать дополнительные усилия, чтобы развивать и поддерживать необходимые отношения с топ-менеджментом и стейкхолдерами. В этих случаях значимость роли менеджера возрастает.
ОПТИМИЗАЦИЯ ДЛЯ ПРОДУКТОВОЙ КОМАНДЫ
К счастью, можно найти компромиссные решения в каждом случае, связанном с той или иной степенью близости. Как правило, мы стараемся оптимизировать условия в интересах продуктовой команды, а не в интересах менеджеров, ради доступа к клиентам или иных целей.
Вот две частые ситуации, когда компромиссы оказываются полезными.
Нужно выбрать, что лучше: менеджеры по продукту и дизайнеры находятся в штаб-квартире компании (рядом с руководителями, топ-менеджментом и стейкхолдерами) или вместе со своими инженерами. Следуя принципу оптимизации в интересах продуктовой команды, мы бы предпочли второй вариант.
Аналогичным образом, если нужно выбирать, размещать менеджеров по продукту и дизайнеров близко к клиентам или рядом с инженерами, мы постараемся разместить их с инженерами.
Имейте в виду: это лишь общие принципы. Могут сложиться обстоятельства, в которых вы сделаете иной выбор, но в любом случае важно знать, что компромиссы возможны и что есть способы смягчить последствия невыгодных решений.
Глава 46. Эволюция топологий
Большинство компаний уже используют ту или иную устоявшуюся топологию, но когда-то им приходилось с чего-то начинать.
У стартапов необходимость в топологии обычно появляется, когда число инженеров превышает 15 человек или около того.
Именно в этот момент в компании возникает понимание, что широкие полномочия и самостоятельность, которыми пользовались сотрудники в период становления, начинают страдать под бременем координации их деятельности. Принимать решения и выполнять простые задачи становится все труднее и труднее. Поэтому принимается решение сформировать три кросс-функциональные продуктовые команды, чтобы «разделять и властвовать». Способ, каким это делается, и определяет топологию.
В случае крупных компаний развитие топологии не пошло в сторону модели продуктовых команд. Отправной точкой обычно считается переход на методику Agile, организацию процесса вокруг небольших стабильных команд. Способ разделения команд, который избирает компания, определяет топологию.
Некоторые топологии устанавливаются в ответ на существенное изменение видения продукта и/или архитектуры продукта. Вне зависимости от причины, если компания вносит радикальные изменения в стратегический контекст продукта, может возникнуть необходимость пересмотреть уже существующую топологию.
Какой бы ни была причина пересмотра вашей топологии, нужно провести оптимизацию для расширения полномочий команд, сосредоточившись на таких аспектах, как ответственность, автономия и согласованное взаимодействие.
РАЗВИТИЕ ТОПОЛОГИИ
Какие бы широкие возможности ни предоставляла ваша первоначальная топология, она не может оставаться неизменной сама по себе. Реалии на местах постоянно меняются, и порой таким образом, что возникает необходимость в изменении топологии. Вот несколько примеров ситуаций, когда могут потребоваться изменения:
• Продуктовой команде нужно удвоить количество инженеров, чтобы завоевать следующий сегмент рынка.
• Новая стратегия включает сворачивание продукта, выпуск которого поддерживается в настоящее время несколькими продуктовыми командами.
• Новая стратегия предоставляет доступ к некоторым ключевым возможностям одной продуктовой команды другим командам посредством внутренней платформы.
• Новая цель бизнеса – разработать предложение для расширения рынка.
• Масштабный рефакторинг архитектуры ПО.
ТРЕВОЖНЫЕ СИГНАЛЫ ДЛЯ ТОПОЛОГИИ
Даже если ничего из перечисленного не заставляет вас пересмотреть существующую топологию, хорошие руководители всегда находятся в контакте со своими командами и персоналом и должны уметь оценивать топологию через призму наличия у них полномочий и самостоятельности.
Вот несколько тревожных сигналов, которые могут свидетельствовать о том, что на топологию следует обратить внимание:
• Вы постоянно перебрасываете разработчиков из одной команды в другую.
• Вы часто вынуждены вмешиваться, чтобы урегулировать конфликты, связанные с зависимостью команд друг от друга.
• Ваши разработчики жалуются на очень большое количество зависимостей от других продуктовых команд даже при производстве простых продуктов.
• Команды обладают слишком ограниченным объемом ответственности.
• Разработчики должны иметь дело со слишком большим количеством сложности во многих областях.
Таким образом, бывают ситуации, которые вынуждают нас пересматривать топологию команд вне зависимости от того, инициируем мы это сами или реагируем на какие-то факторы.
По мере возможности нужно стараться сохранить существующие команды целыми и невредимыми. Ваша организация серьезно вложилась в эти взаимоотношения, в доброе сотрудничество.
Это означает, что везде, где возможно, лучше предоставить уже существующей команде новый набор обязанностей и ответственности, а не распускать продуктовую команду и перераспределять сотрудников в другие команды.
Но бывают случаи, когда изменение топологии важнее. Всего лишь старайтесь не злоупотреблять частыми переменами. Если вы постоянно меняете топологию команд – более одного раза в год, – это признак, что у вас что-то не ладится.
Топология определяет, с кем люди работают на повседневной основе, над чем они трудятся и как взаимодействуют между собой. Ее изменение может привести к крайне деструктивным последствиям.
Осторожным нужно быть даже в том случае, если вы временно перебрасываете сотрудника в другую команду для решения какой-либо задачи первоочередной важности. Эти перемещения негативно сказываются на людях: им приходится приспосабливаться к новой команде и новой работе. Это некомфортно и для основной команды, оставшейся без своего сотрудника, так как часто им приходится искать способ восполнить утрату.
Глава 47. Профиль лидера: Дебби Мередит
ПУТЬ К ЛИДЕРСТВУ
Я впервые встретил Дебби в компании Netscape, где она руководила инжиниринговой организацией, отвечающей за Netscape Browser. Она пришла в Netscape в результате приобретения платформы Collabra в 1995 году. Возможно, вы ничего не слышали о Collabra, но это была необыкновенная команда с очень сильными лидерами, которые быстро стали играть ключевую роль в беспрецедентном росте компании Netscape.
Дебби родом из Среднего Запада, изучала математику и информатику в Мичиганском университете. Затем переехала в Кремниевую долину, продолжила изучение информатики в Стэнфордском университете, стала разработчиком программного обеспечения, а вскоре начала занимать лидерские позиции в сфере инжиниринга в одной крупной компании за другой.
В Netscape Дебби завоевала репутацию одного из ведущих лидеров в сфере инжиниринга в нашей отрасли, потом работала с рядом венчурных компаний и отраслевыми партнерами и стала известна как человек, которого зовут, чтобы существенно или срочно повысить качество работы инжиниринговой организации.
ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ
Дебби приходит в компании, преимущественно в стартапы с многообещающими бизнес-возможностями, когда они нуждаются в масштабировании инжиниринга или когда инженеры по разным причинам испытывают трудности с эффективным созданием продуктов и их выводом их на рынок. На текущий момент она помогла таким образом более чем 50 компаниям, многие из которых сейчас очень успешны.
Часто Дебби застает в компании расстроенных руководителей и несчастных инженеров, доверие между которыми подорвано и которые работают исключительно с функциональными командами и дорожными картами. Ее цель – завоевать доверие этих талантливых профессионалов, вовлечь их в решение общей задачи и трансформировать организацию, собрав эффективные, масштабируемые продуктовые команды.
Я видел, как обстояли дела до ее вмешательства и после, и, должен отметить, перемены были разительны.
Я попросил Дебби рассказать, каким образом ей удается с подобным постоянством трансформировать инжиниринговые организации.
Вот как она говорит об этом:
Все компании разные, поэтому я начинаю работу, беседуя с людьми из всех подразделений организации, выслушивая то, что они хотят рассказать и что, по их мнению, я могла бы сделать для улучшения ситуации. Кроме того, я считаю, что важно наблюдать за системами и артефактами взаимодействия сотрудников во время организационных собраний, чтобы понять динамику персонала компании и проблемы бизнес-процесса.
После этапа знакомства с проблемой и накопления информации я, как правило, обнаруживаю одни и те же четыре основополагающие проблемы, на которых нужно сосредоточиться.
Все начинается сверху
Если инжиниринговая организация компании испытывает трудности с масштабированием или реализацией продукта, велика вероятность, что существуют серьезные проблемы наверху. Для меня важно их понять и разрешить, иначе любые изменения, скорее всего, не будут так уж успешны или будут иметь только временный эффект.
Многие основатели или CEO стартапов никогда не работали с сильными инжиниринговыми организациями, поэтому часто я вижу лидеров с фундаментальным непониманием роли технологий и необходимости партнерских отношений инженеров с менеджерами по продукту и продуктовыми дизайнерами.
Я вижу также, что многие основатели и CEO не понимают роли, которую сами они играют в проблемах и успехах инжиниринговой организации. Так что здесь необходима просветительская работа.
Фокус внимания и стратегия
Выстраивание и масштабирование успешной компании – дело нелегкое. Каждая компания хочет выполнить гораздо больше работы, чем в состоянии сделать тот персонал, которым она располагает. Поэтому нужно найти, на чем необходимо сосредоточить свои усилия в первую очередь, а продуктовая стратегия – именно то, что позволяет нам извлечь максимум из имеющихся ресурсов и персонала.
Несмотря на благие намерения, при близком изучении часто оказывается, что организации, которые быстро масштабируются или просто очень стараются это сделать, не имеют никакого реального фокуса внимания и никакой реальной продуктовой стратегии. Попытки решать слишком много задач одновременно способны нанести вред даже лучшим инжиниринговым организациям.
Во многих случаях мое вмешательство – это то, что требуется компании для восстановления понимания, в чем заключается реальный фокус внимания. Обычно я не могу сделать выбор за них, но я могу настоять на том, чтобы лидеры сделали трудный, но необходимый выбор.
Установление доверия
Люди – это сердце и душа любой компании. Доверие дает им возможность в процессе совместной эффективной работы создавать гораздо больше качественных продуктов и достигать больших успехов, чем они сделали бы в одиночку. В этом и состоит магия успешных компаний.
Каждая организационная функция привносит в компанию уникальные знания и опыт. В наиболее успешных продуктовых командах ценность инжиниринга заключается в постоянном внедрении инноваций с помощью технологий для создания высококлассных продуктов. Если по каким-то причинам инжиниринговая организация не воспринимается как единица, способная выпустить хороший продукт, неизменно возникает недоверие. Топ-менеджмент не доверяет инжиниринговой организации, а инженеры не доверяют руководству.
Отсутствие доверия порождает разного рода конфликты и проблемы этического характера со всех сторон и обычно приводит к резкому ухудшению взаимоотношений в коллективе.
Поэтому крайне важно иметь здоровые, доверительные отношения в компании. Восстановление и поддержание доверия требуют неустанной работы, включая определение фокуса и стратегии, на всех уровнях организации – как наверху, так и в инженерной среде. Это ведет к следующему этапу.
Выполнение обещаний
Мне приходится добиваться от инженеров понимания того, что, давая какое-либо обещание или обязательство, они должны непременно его выполнить.
Данная проблема предполагает ответы на такие вопросы, как «почему», «когда» и «как», а это уже требует понимания и поддержки со стороны организации в целом. Необходимо учить руководство внимательно отслеживать те моменты, когда точные сроки действительно имеют принципиальное значение, учить инженеров адекватной оценке объема и сложности работы и очень серьезно относиться к выполнению взятого на себя обязательства.
Из этого следуют два аспекта.
Во-первых, нужно перестать играть в игры с ненадежными оценками работы и пытаться предсказать сроки выпуска продукта «с достаточной точностью». Для этого необходимо рассчитывать, что потребуется для создания работающего продукта и его реализации. Это может быть непросто, поскольку часто требует использования новых способов ведения дела и почти всегда много практики. Я твердо верю в принцип постепенности: «Сначала ползком, потом шагом, затем бегом».
Это может означать создание прототипов для демонстрации осуществимости продукта. Или это предполагает, что инженеры должны потратить время на более глубокое изучение задачи или что-либо доработать. При любом подходе они должны уметь с высокой степенью достоверности прогнозировать приемлемые сроки выпуска продукта, если эти сроки имеют принципиальное значение.
Во-вторых, взяв на себя это обязательство, инженеры должны отнестись к нему очень серьезно и выполнить свое обещание. Желательно, чтобы такой настрой – «делать, что обещаешь» – был присущ каждому сотруднику в каждой команде в компании. Как бы то ни было, инженеры должны иметь репутацию людей, неукоснительно соблюдающих свои обязательства.
Нет сомнений, что масштабирование инжиниринговой организации не тривиальное мероприятие. Однако примеров, когда произошло это движение вперед, была проведена успешная трансформация и теперь организации способны с гордостью производить продукты, от которых зависят их компании и клиенты, довольно много.
Часть VI. Продуктовая стратегия
По большому счету смысл работы продуктовых команд с расширенными полномочиями в том, что командам дают сложные проблемы, которые нужно решить, а затем и свободу в решении этих проблем.
Но как выбрать, какие именно проблемы они должны решать?
Ответ на этот вопрос и составляет суть продуктовой стратегии.
Эффективная продуктовая стратегия абсолютно необходима, чтобы давать возможность обычным людям создавать экстраординарные продукты; она делает акцент на талантах этих людей и предполагает грамотное использование данных талантов.
Поразительно, но у большинства знакомых мне продуктовых организаций нет никакой продуктовой стратегии.
Они не испытывают недостатка в проектах, которые находятся в разработке, все, что они создают, имеет под собой те или иные основания, но, как вы увидите далее, у них отсутствует продуктовая стратегия.
Помните потрясающий эпизод из мультфильма «Южный парк» о бизнес-стратегии гномов?
Если серьезно, то это именно то, что я вижу в компаниях, где бываю. У них есть продуктовые команды, которые являются скорее функциональными командами, они работают не покладая рук, целый день выдавая новые фичи, но редко приближаются к достижению желаемого результата.
Из этого следуют две вещи.
Первое – удручающий объем впустую потраченных сил и времени (главным образом за счет зависимости от дорожных карт).
Второе – недостаточное использование своего интеллектуального потенциала для решения наиболее важных проблем, для достижения результата, который нужен их компании.
Вы, наверное, спросите, как так получается, что многие компании не имеют убедительной продуктовой стратегии? Лично меня это, разумеется, удивляет. Ричард Румельт дает нам подсказку:
Плохая стратегия – это не просчет, а активное уклонение от тяжелой работы по созданию хорошей стратегии. Одна из типичных причин избегания – болезненная трудность выбора. Плохая стратегия – это следствие нежелания или неспособности сделать правильный выбор в конкуренции между разными ценностями и разными интересами[39]39
Rumelt R. Good Strategy / Bad Strategy. London: Profile Books, 2017 (Румельт Р. Хорошая и плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014).
[Закрыть].
Итак, что же это такое – продуктовая стратегия? И почему она так важна?
«Стратегия» – термин неоднозначный, так как она присутствует на всех уровнях и применяется практически во всех областях деятельности: бизнес-стратегия, стратегия выхода на рынок, стратегия роста, стратегия продаж, стратегия исследования, стратегия доставки и т. д.
Какой бы ни была цель, стратегия описывает то, как вы планируете действовать, чтобы достигнуть этой цели.
Стратегия не прописывает деталей – они включены в тактику, которую мы используем для достижения цели. Стратегия представляет собой общий подход к достижению цели и логическое обоснование этого подхода.
Существует много форм стратегии, но сейчас меня интересует продуктовая стратегия. Если говорить коротко, то она отвечает на вопрос «Как воплотить видение продукта в реальность, удовлетворяя потребности компании по мере продвижения к цели?».
Итак, многие известные мне компании имеют цель (например, удвоение прибыли) и дорожную карту продукта (тактика), однако у них нет никакой продуктовой стратегии.
С точки зрения продуктовых команд с широкими полномочиями, продуктовая стратегия помогает выбрать проблемы, которые нужно решать, продуктовое исследование позволяет разработать тактику решения проблемы, а реализация продукта создает продукт, который мы можем вывести на рынок.
Так почему же с продуктовой стратегией возникают такие трудности?
Потому что ее разработка требует четырех вещей, которые нелегко даются большинству компаний.
Первое – это желание и готовность сделать трудный выбор в том, что действительно важно.
Второе – генерирование, выявление и использование инсайтов.
Третье – претворение инсайтов в действие.
И наконец, четвертое – активное управление без микроменеджмента.
Выбор означает концентрацию внимания на самом главном. Это определение нескольких вещей, которые реально нужно сделать, и, следовательно, всего остального, что вы делать не будете.
Я даже затрудняюсь перечислить все компании, в которых я бывал, где на стене офиса или в электронной таблице есть список, включающий по меньшей мере полсотни главных целей или инициатив, по которым ведется работа.
И каждая продуктовая команда жалуется мне, что у них совсем нет времени на выполнение порученной им работы по созданию продукта – поскольку есть обязательства, исполнение которых занимает больше 100% доступного времени, не говоря уже о работе из категории «держаться на плаву» и решении проблем технического долга.
Более того, многие из этих 50 главных целей представляют собой действительно сложные проблемы, поэтому отсутствие времени и понятного объема ответственности у десятка продуктовых команд практически не может дать никакого реального эффекта.
Таким образом, выбор фокуса внимания является результатом осознания следующего факта: не все, что мы делаем, одинаково важно или эффективно; мы должны выбирать, что реально имеет критическое значение для бизнеса.
Если продуктовая стратегия начинается с выбора фокуса внимания, то затем она опирается на инсайты.
А инсайты появляются из знаний, полученных в результате исследований, и умственных усилий.
Источником инсайтов служат анализ данных и информация от клиентов. Инсайты могут касаться динамики нашего бизнеса, наших возможностей, передовых стимулирующих технологий, конкурирующей среды, развития рынка или наших клиентов.
После того как мы выбрали самые важные задачи (фокус) и изучили ситуацию на рынке, чтобы выявить рычаги воздействия и возможности (инсайты), мы должны претворить эти идеи в практические действия.
Компания, которая серьезно относится к продуктовым командам с расширенными полномочиями, должна определить задачи, стоящие перед теми или иными командами, а затем предоставить им стратегический контекст, необходимый для решения порученных проблем.
Но и это еще не все, поскольку реальность никогда не бывает неизменной или предсказуемой.
По мере того как продуктовые команды выполняют поставленные задачи, одни добиваются больших успехов, чем другие. Некоторые нуждаются в помощи или сталкиваются с серьезными препятствиями. Есть команды, которым нужно сотрудничать с другими командами, некоторые осознают, что им не хватает ключевых возможностей, или возникает еще какая-нибудь из сотни возможных ситуаций.
Чтобы правильно управлять этой деятельностью, требуются умные, энергичные, целеустремленные лидеры, приверженные концепции «лидерство как служение».
Большую часть своей карьеры я изучаю стратегию продукта. Десятилетия практики дают мне право утверждать, что я достаточно хорошо разбираюсь в этом вопросе. До сих пор мое любимое занятие – решение сложных проблем (продуктовое исследование), но, если бы мне пришлось выбирать, я бы сказал, что разработка продуктовой стратегии – это более важный и, безусловно, более трудный навык.
В следующих главах мы более подробно обсудим каждый из основных компонентов продуктовой стратегии – фокус, инсайт, действие и управление. Но главное, чего требует разработка продуктовой стратегии, – это умение делать выбор, умение размышлять и умение прилагать усилия.
