Текст книги "Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок"

Автор книги: Крис Джонс

Соавторы: Марти Каган
сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 28 страниц)

Глава 12. Стратегический контекст

В продолжение нашего обсуждения коучинга рассмотрим в этой главе другой его аспект: как дать продуктовой команде необходимое понимание более широкого бизнес-контекста, в рамках которого они работают.

Я называю это стратегическим контекстом, и, как вы увидите дальше, это понятие включает ряд важных и больших тем, на которых стоит остановиться более подробно. Но в целом нужно знать, что эти темы формируют понимание, необходимое команде, чтобы cделать верный выбор.

Если продуктовая команда хочет, чтобы ее наделили полномочиями для самостоятельного принятия решения, она должна располагать соответствующим контекстом, который необходим для принятия этих решений. Как правило, стратегический контекст исходит от продуктовых лидеров компании, но должен быть хорошо понятен всей продуктовой команде, особенно менеджеру по продукту.

Как правило, знакомство со стратегическим контекстом является неотъемлемой составляющей процесса адаптации нового специалиста по продукту.

Примечание. В этой главе я использую термин «компания» для обозначения крупной бизнес-структуры, но в очень крупных компаниях может существовать несколько бизнес-единиц или подразделений со своим, отличным от других, бизнес-контекстом. Например, стратегический контекст бизнес-подразделения компании Google YouTube существенно отличается от стратегического контекста их бизнес-подразделения AdWords.

В целом можно выделить шесть типов стратегического контекста:

МИССИЯ КОМПАНИИ

Говоря по-простому, это – цель деятельности компании. Ее смысл – донести до каждого вовлеченного в эту деятельность, «почему мы этим занимаемся». Обычно формулируется в форме простого заявления. Миссия должна быть долговременной: обычно она рассчитана на 10 лет или более, если не на весь срок существования компании.

Если кто-то из сотрудников не имеет представления о миссии компании, это явный признак того, что с культурой компании и/или ее лидерами что-то не в порядке.

Но чаще всего цель компании знают все, однако многие при этом не всегда понимают, каким образом лично они могут внести вклад в выполнение этой миссии.

СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КОМПАНИИ

Каждый продукт и каждая компания имеют определенные ключевые показатели эффективности, которые помогают получить представление об общей картине бизнеса и его «здоровье». Здесь они имеют название система показателей компании, но иногда используются такие термины, как дашборд (информационная панель компании) или метрики здоровья компании. В одних случаях системы показателей могут быть довольно простыми, в других – достаточно сложными.

Например, для оценки двустороннего рынка обычно используются несколько критически важных KPI, которые показывают, является ли наш рынок здоровым, то есть таким, где обе стороны получают выгоду, следовательно, рынок находится в состоянии равновесия.

А вот наглядный пример нездорового рынка. Предположим, у вас есть платформа для поиска работы, где одни размещают объявления о вакансиях, а другие ищут работу. Но представьте ситуацию, когда тысячи людей ежедневно заходят сюда в поисках работы, а предложений практически нет. Соискатели будут огорчены, разочарованы и, скорее всего, пойдут в другое место.

И конечно, на двусторонней рыночной площадке для поиска работы мы будем иметь по меньшей мере две воронки – одну для привлечения соискателей, другую для привлечения работодателей – и станем внимательно следить за ключевыми показателями для каждой из них.

Система показателей компании фиксирует эту динамику бизнеса. Она не отражает каждый показатель, а фокусируется на наиболее важных и информативных. Основываясь на них, руководители компании оценивают общее состояние и эффективность работы компании.

ЦЕЛИ КОМПАНИИ

Получив представление о системе показателей компании, обсудим конкретные цели, достичь которых компания попытается за год.

Эти цели выбирает топ-менеджмент, обычно при участии правления компании, как наиболее важное направление работы.

Они могут быть связаны с ростом, расширением, прибыльностью или удовлетворенностью клиентов. И для каждого из этих направлений определяются конкретные бизнес-задачи, которые компания планирует решить (то есть ключевые результаты).

Надеюсь, все понимают, что этими целями должны быть желаемые результаты для клиента (бизнес-результаты), а не промежуточные результаты ваших действий (как, например, реализация конкретных проектов).

Ключевым результатом практически всегда является KPI, который отражен в системе показателей компании. Если там этих пунктов еще нет, их туда добавят.

Таким образом, компания может мониторить процесс выполнения целей и одновременно смотреть за тем, чтобы не было негативных непредвиденных последствий для здоровья бизнеса.

ВИДЕНИЕ И ПРИНЦИПЫ ПРОДУКТА

В конечном счете мы выполняем миссию компании, разрабатывая продукты и услуги для наших клиентов. Видение продукта дает представление о том, как мы надеемся это сделать.

Как правило, видение продукта охватывает период от 3 до 10 лет, описывает будущее, которое мы пытаемся создать, и то, как это будущее улучшит жизнь наших клиентов.

Если миссия определяет цель деятельности компании, то видение начинает придавать ей зримые очертания. Стоит отметить, что видение продукта – лучший инструмент для привлечения специалистов высокого уровня.

Это то, над чем они будут работать каждый день в течение нескольких лет, поэтому видение продукта должно служить для них источником вдохновения. Важно также иметь в виду, что видение продукта не должно быть излишне конкретизированным, так как мы понимаем, что всех деталей пока знать не можем.

Подробнее о теме видения продукта – в части IV, а пока замечу, что перед продуктовой командой, наделенной широкими полномочиями, неизбежно встает задача: как воплотить это видение в реальность?

Продуктовые принципы дополняют видение продукта, декларируя ценности и убеждения, которые должны быть причиной всех тех решений о выпуске продукта, которые предстоит принимать.

Очень много решений связано с необходимостью компромиссов, и продуктовые принципы помогают высветить ценности, которым мы отдаем приоритет, когда идем на эти компромиссы.

Продуктовые команды должны понимать эти принципы и принимать в расчет соображения, лежащие в основе каждого из них.

ТОПОЛОГИЯ КОМАНД

Топология команд (о которой речь в части V) касается обязанностей и области ответственности. Каждой продуктовой команде важно понимать, какое место она занимает в общей структуре компании и как она связана с другими командами.

ПРОДУКТОВАЯ СТРАТЕГИЯ

Продуктовая стратегия предполагает конкретизацию процесса достижения цели.

У нас есть некий набор целей компании, и наша общая задача – помочь достичь их в этом году. У нас есть видение продукта, для реализации которого нам нужно несколько лет. И у нас, как правило, есть несколько продуктовых команд, каждая из которых обладает разными навыками и имеет разные сферы ответственности.

Продуктовая стратегия все это объединяет. Именно продуктовая стратегия будет определять деятельность каждой конкретной продуктовой команды, направленную на достижение командных целей.

Описание продуктовой стратегии и ее функций составляет одну из главных тем этой книги (часть VI).

Определившись с целями, каждая продуктовая команда может приступать к работе над проблемами, которые ей надлежит решить.

Стратегический контекст, обусловленный миссией компании, системой показателей компании, ее целями, видением, принципами продукта и продуктовой стратегией, предназначен для использования всеми продуктовыми командами в компании.

Каждый специалист по продукту, особенно менеджер по продукту, должен понимать этот стратегический контекст и своими высказываниями, действиями и решениями демонстрировать тот вклад, что вносит его команда в достижение общих целей.

Глава 13. Чувство владения

В предыдущих главах вы получили набор инструментов и методов коучинга, предназначенных для того, чтобы довести ваших менеджеров по продукту до надлежащего уровня компетентности.

В этой и нескольких следующих главах я бы хотел подробно остановиться на коучинговых мышлении и поведении.

Сильный специалист по продукту обладает не только знаниями и навыками, но и эффективным продуктовым мышлением, последовательно придерживается принципов здравого смысла в своих решениях и взаимодействии с другими сотрудниками.

В этой главе я рассматриваю образ мышления, который необходим специалисту по продукту и который состоит в том, чтобы думать как владелец, а не как наемный работник.

Понимаю, что эта глава затрагивает чувствительный для многих вопрос, так как обсуждение темы может быстро перейти в личную плоскость, особенно в тех случаях, когда люди выросли в странах с иным отношением к работе и ее роли в жизни человека.

Именно поэтому хочу напомнить, что моя задача – поделиться с вами практиками и методами работы, принятыми в лучших, на мой взгляд, технологических продуктовых командах мира.

Я не пытаюсь рассказать о том, что делают в большинстве компаний (из предисловия к книге вы поняли, что я думаю о том, как работают большинство компаний). Я стараюсь познакомить вас с лучшими практиками. Я также по большей части стараюсь выносить суждения, исходя из объективных результатов, а не из субъективных стандартов.

Примем во внимание эти оговорки и продолжим. Многие продуктовые лидеры слышали фразу «Мы хотим нанимать специалистов по продукту, которые мыслят как владельцы, а не как наемные работники», но что это значит на самом деле? И насколько это важно?

В своем письме к акционерам от 1997 года Джефф Безос писал:

Мы по-прежнему будем уделять основное внимание найму и удержанию разносторонних и талантливых сотрудников и по-прежнему будем ориентировать их на вознаграждение опционами на акции, а не деньгами. Мы знаем, что наш успех во многом зависит от нашей способности привлекать и удерживать мотивированных сотрудников, каждый из которых должен мыслить как владелец и, следовательно, фактически им являться[13]13
  URL: https://media.corporate-ir.net/media_files/irol/97/97664/reports/Shareholderletter97.pdf.


[Закрыть].

Позже в еще одном письме к акционерам он повторил этот тезис[14]14
  URL: https://blog.aboutamazon.com/company-news/2019-letter-to-shareholders.


[Закрыть].

Джефф Безос пытается сказать нам нечто крайне важное, а именно: что хороший руководитель может развить в своих специалистах по продукту одно из самых важных умений – умение мыслить как владелец.

Итак, давайте рассмотрим эту концепцию – «мыслить как владелец».

Она аналогична концепции «быть миссионером, а не наемником», но, скажу честно, совсем не трудно воспринимать с энтузиазмом что-либо значительное, имеющее глубокий смысл, – например, убедительное и привлекательное видение продукта, – но при этом не мыслить как владелец.

Таким образом, большинство владельцев действуют как миссионеры, но далеко не все миссионеры действуют как владельцы.

Теперь вы знаете, что создание продуктовых команд с расширенными полномочиями предполагает наделение их правом владения проблемой, которую они должны решить, – как раз для того, чтобы они имели возможность сделать это наилучшим способом.

Модель продуктовой команды, наделенной широкими полномочиями, рассчитана на специалистов по продукту, которые мыслят как владельцы, но этот тип мышления не возникает сам собой лишь потому, что сотрудник работает в такой команде.

Я (Марти) до сих пор помню, как мне впервые объяснили эту концепцию. Я тогда раздумывал над тем, чтобы продвинуться выше с позиции техлида и принять на себя обязанности менеджера по продукту. Мне аргументированно ответили на все мои неизбежные «почему?».

Мне сказали: чтобы мыслить как владелец, как менеджеру по продукту мне нужно осознавать реальные обязательства и ответственность перед своими клиентами, своей продуктовой командой, стейкхолдерами и инвесторами моей компании.

Почему? Потому что продуктовая команда берет пример с менеджера по продукту, а руководители – и команды, и компании – будут оценивать меня по словам и делам.

Мне сказали: продуктовая команда ждет от меня предоставления им стратегического контекста, необходимого дизайнерам и инженерам, чтобы предлагать лучшие из возможных решений.

Почему? Потому что команды работают гораздо лучше, когда их снабжают контекстом и дают проблему, которую нужно решить, а не просто объясняют так называемые требования к решению проблемы.

Мне сказали: для того чтобы это сделать, нужно будет выполнить «домашнюю работу», которая предполагает изучение клиентов, данных, бизнеса и отрасли (это фраза, которую я повторял потом про себя буквально тысячи раз).

Почему? Потому что дизайнеру и инженерам нужен в команде человек, который обладает этими знаниями и владеет контекстом, и именно это будет составлять мой вклад в решение проблем, поставленных перед командой.

Мне сказали: я должен найти способ преодолевать любые препятствия и быть готовым к тому, что они обязательно возникнут.

Почему? Потому что разработка и выпуск технологических продуктов никогда не даются легко. Я дословно помню фразу: «Всегда найдется множество веских причин, чтобы не выполнить заказ, и вы несете ответственность за то, чтобы любым способом преодолеть, обойти, пройти сквозь любое препятствие».

Мне сказали: эффективность моей работы будет оцениваться по результатам (эта фраза теперь снова популярна, а в 1980-х годах она была слоганом компании «Хьюлетт-Паккард»).

Почему? Потому что мы должны следить за тем, чтобы не путать промежуточный результат работы с конечным результатом для целевых пользователей. Наших клиентов интересуют результаты, а не усилия или действия, предпринятые для их достижения.

Мне сказали: чтобы добиться успеха, я должен стараться установить и поддерживать отношения с сотрудниками разных подразделений компании, на которых мне придется полагаться и которые будут полагаться на меня.

Почему? Потому что в любой компании, особенно в крупной, существуют много людей, которые обеспечивают защиту активов – продаж, доходов, клиентов, репутации, – и достижение поставленных целей означает понимание и уважение такой защиты, которая предполагает ограничение. Таким образом и принимаются решения, способствующие успешному развитию бизнеса.

Мне сказали: руководители компании будут постоянно оценивать меня, проверять, выполнил ли я свою «домашнюю работу», умею ли я мыслить и действовать как владелец и находится ли продуктовая команда в хороших руках.

Почему? Потому что для топ-менеджмента компаний, использующих модель продуктовых команд с расширенными полномочиями, менеджер по продукту – это своего рода канарейка в угольной шахте, предупреждающая о первых признаках опасности.

Мне также сказали: придется брать на себя ответственность, когда дела идут не очень хорошо, и не замалчивать заслуги команды, когда дела идут успешно.

Почему? Потому что именно так поступают настоящие лидеры (и настоящие владельцы).

Мне сказали: в мои обязанности входит задача мотивировать команду и заниматься «евангелизацией», продвигая ценности продукта, компании и отрасли посредством обучения команды.

Почему? Потому что нам нужна команда миссионеров, а не наемников.

Наконец, мне сказали то, что большинство специалистов по продукту уже слышали много раз: у меня будет ответственность за обеспечение успеха, но не будет полномочий, чтобы управлять людьми.

Почему? Потому что создание инновационных продуктов зависит от реального сотрудничества с дизайнерами и инженерами, это взаимодействие равных, а не отношения подчиненности (есть и другие причины, но о них я расскажу в другой главе).

Я, конечно, не утверждаю, что передал все сказанное мне слово в слово, но думаю, что вполне стройно изложил то, что помню. Именно это в рамках концепции «мыслить как владелец, а не как наемный работник» я и стараюсь донести до специалистов по продукту, которых я обучаю.

Если коротко, то суть концепции «мыслить как владелец, а не как наемный работник» заключается в умении брать на себя ответственность за конечный результат, а не только за процесс создания продукта.

Любопытно отметить, что я часто пытаюсь убедить хороших дизайнеров и инженеров задуматься о том, чтобы заняться продуктовым менеджментом. Иногда мне удается, но чаще я слышу о нежелании и неготовности брать на себя ответственность за конечный результат (и испытывать сопутствующие нагрузки и давление).

Я понимаю и уважаю их выбор, но я, конечно, согласен с Джеффом Безосом в том, что важно развивать данный тип мышления, особенно для менеджеров по продукту.

Cила акций

При обсуждении концепции «мыслить как владелец» важно понимать, что вся эта дискуссия связана с темой выплаты вознаграждения в форме акций.

Такая форма оплаты применяется для того, чтобы вы стали владельцем в буквальном смысле, а не только думали как таковые.

Я убежден, что совсем не случайно ведущие мировые технологические продуктовые компании используют акционерный капитал для вознаграждения сотрудников либо в форме опционов на акции, либо в форме грантов, чтобы создать больше владельцев.

Не секрет, что это важный фактор, обеспечивающий бесперебойную работу механизма инноваций – основу успеха Кремниевой долины. Многим кажется, что тема акционерного капитала касается только стартапов, однако она актуальна для компаний любого размера, включая некоторые из крупнейших, лучших компаний, таких как Amazon, Google, Netflix и Apple.

Менее известно то, что во многих странах местное налоговое законодательство затрудняет выплату вознаграждения акциями. Не могу не отметить, что в этих компаниях я гораздо чаще слышу старую присказку «это не мое дело».

Помимо акционерного капитала, существуют другие способы обеспечить ваших ключевых сотрудников долей реальной выгоды за успех продукта. Наиболее очевидна здесь программа участия служащих в прибылях компании.

Но я считаю: если топ-менеджмент компании хочет, чтобы ключевые сотрудники мыслили и вели себя как владельцы, им и вознаграждение надо выплачивать как владельцам. Никто и не ждет, что инженер – обычный работник – получит такую же долю капитала, как вице-президент, но совсем несложно сделать ее более ощутимой, если дела в компании идут хорошо.

Аналогичным образом важно сделать акционерный капитал «вечнозеленым». Это значит, что вы не хотите, чтобы сотрудники увольнялись после того, как в полном объеме получат гарантированное право на пенсионные выплаты, поэтому вы продолжаете каждый год выплачивать вашим наиболее сильным специалистам вознаграждение в виде дополнительных акций.

«Вечнозеленая» стратегия акционерного капитала предполагает, что ваши лучшие сотрудники будут всегда сознавать: если они уйдут из компании, прежде чем получат в полном объеме гарантированное право на пенсионные выплаты, то лишатся весьма существенной компенсации.

На мой взгляд, это наглядный пример взаимовыгодной ситуации. Она весьма выгодна для сотрудника и очень выгодна для компании (и, следовательно, для акционеров компании).

Как бы вы, как руководитель, ни решали эту задачу, подчеркну, что я всегда стоял на том, что сотрудник является таким же совладельцем компании, как и я. Мы должны думать о создании ценности для компании в долговременном плане, а не направлять все свои усилия на решение конкретных ежедневных проблем.

Глава 14. Управление временем

Не устаю повторять, что для выполнения крайне важных обязанностей менеджера по продукту необходимо примерно четыре часа в день.

Если, например, продуктовый дизайнер или техлид не могут тратить большую часть дня на выполнение реальной креативной работы, то это проблема другого порядка. Поэтому я говорю именно о менеджерах по продукту.

Хочу пояснить: речь идет не об обмене сообщениями по электронной почте, с помощью мессенджеров или о совещаниях. Я имею в виду время, с умом потраченное на выработку решений поставленных перед нами сложных проблем, иначе говоря, на продуктовое исследование.

Все это звучит не так плохо, пока вы не заглянете в свой ежедневник и не поймете, что единственное окно, куда можно впихнуть эти четыре часа, – с 6 до 10 часов вечера (отсюда многим, увы, знакомая 60-часовая рабочая неделя, с которой часто вынуждены мириться менеджеры по продукту).

Вы все видели, как совершенно ошалевший продуктовый менеджер мечется с одного совещания на другое, тратя на это существенную часть своего времени и постоянно жалуясь, что его совсем не остается на «реальную работу по продукту».

Неудивительно, что одна из самых распространенных и важных задач коучинга в том, чтобы помочь начинающему менеджеру по продукту научиться управлять своим временем.

Когда я приступаю к работе по этой теме, то прежде всего анализирую, как человек тратит свое время, и в подавляющем большинстве случаев вижу, что он проводит основную часть дня в работе по управлению проектом, а не по управлению продуктом.

Неважно, как он сам это называет, но фактически дело обстоит именно так, что я и стараюсь ему объяснить.

Почему же так происходит?

Отчасти потому, что работу действительно нужно делать, особенно если это срочное задание, и менеджер по продукту может быть убежден, что другого подходящего исполнителя нет или никто другой просто не способен с этим заданием справиться.

Отчасти потому, что многие менеджеры по продукту никогда не проходили специальную подготовку или коучинг по проблемам управления продуктом и полагают, что делают именно то, в чем заключается их работа.

И отчасти потому, что, как мне кажется, многие чувствуют себя комфортнее, выполняя задачи управления проектом, поскольку эти задачи вполне осязаемы и гораздо более понятны. Кроме того, когда вы подводите итог большому количеству переделанных за день дел, создается впечатление, что вы очень продуктивно поработали.

Важно признать, что лидерская роль всегда – в той или иной степени – сопряжена с проектным менеджментом: менеджеры по инжинирингу, по маркетингу, топ-менеджеры – всем им нужно время от времени, образно выражаясь, «пасти кошек». То есть пытаться контролировать независимых сотрудников. Но это не является определяющим в их работе и в работе менеджера по продукту тоже.

Ваш самый главный вклад в общее дело и ваша, как менеджера по продукту, обязанность – убедиться, что продукт, который инженеров просят разработать, стоит того. Что это принесет желаемые результаты.

Это значит, что необходимо работать с дизайнерами и инженерами, предлагать решения, которые были бы ценными, удобными в использовании, осуществимыми и жизнеспособными. Это задача продуктового исследования, на которую требуется около четырех часов в день.

Я рекомендую менеджерам по продукту зарезервировать это время на неделю вперед и ничем другим его не занимать. У вас еще останется половина дня на другие дела.

Конечно, работа, связанная с проектным менеджментом, никуда не денется. Мой любимый способ решения данной проблемы, который я советую менеджерам по продукту, – объединиться с менеджером по доставке, который может взять на себя проектный менеджмент. И тогда менеджер по продукту сможет реально сфокусироваться на собственной работе.

Но я знаю и то, что многим менеджерам по продукту, даже профессионалам в своем деле, некомфортно отказываться от этих обязанностей.

Так или иначе, если вы не в состоянии высвободить четыре часа в течение рабочего дня, могу предложить только два варианта: либо вы продлеваете рабочий день, либо вы не выдаете нужные результаты и, следовательно, не справляетесь со своей работой.

Некоторые возразят: дело не в том, чтобы работать больше, а в том, чтобы работать лучше, с умением. Я полностью с этим согласен. Если вы читали книгу «Вдохновленные», то знаете, что в ней идет речь о методах, которые позволяют работать более умело, эффективно и быстро, а не тратить больше сил и времени на достижение результата. Тем не менее даже самому опытному менеджеру по продукту, использующему самые передовые методы, эти четыре часа все равно необходимы.

Мне возразят, что объем работы всегда лишь растет, заполняя все имеющееся время. В целом это так и есть – и продуктового менеджмента это тоже касается, – однако в нашем случае это не главное. Если менеджер по продукту мыслит как владелец, а не как наемный работник, если он ориентирован на достижение конечного результата, а не на следование списку текущих задач, тогда его работу действительно можно считать эффективной.

Обратите внимание – я говорю здесь только о менеджерах по продукту в составе продуктовых команд, наделенных расширенными полномочиями. Есть ряд весьма распространенных ситуаций, когда «управление продуктом» – совсем другая работа:

• Если вы владелец продукта в команде доставки, тогда я говорю не о вас.

• Если вы менеджер по продукту в функциональной команде, то вашу должность можно более точно определить как менеджер по проекту / доставке, и тогда я тоже говорю не о вас.

• В реальном стартапе, где людей мало, бремя проектного менеджмента, как правило, тоже невелико, поэтому выполнение этих обязанностей не станет большой нагрузкой для менеджера по продукту.

Кажется, управлять своим временем становится все труднее, но необходимость в этом только растет. Если ваша работа состоит в руководстве или обучении менеджеров по продукту, скорее всего, это будет одной из самых важных тем коучинга.