Текст книги "Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок"

Автор книги: Крис Джонс

Соавторы: Марти Каган
сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 28 страниц)

Процесс разработки продукта

Решение о том, какой процесс разработки использовать для создания и доставки программного обеспечения, принимают инженеры и руководство инженерного персонала. Но менеджер по продукту также играет определенную роль в этом процессе, поэтому он должен понимать, в чем заключаются его обязанности.

Большинство команд используют какую-либо форму методологий Scrum, «канбан» и/или XP (экстремальное программирование). Часто команды применяют в работе комбинацию разных методов.

Обычно я рекомендую начинающему менеджеру по продукту пройти, если он еще этого не сделал, курс по сертификации CSPO (сертифицированный владелец продукта). Этот простой и короткий курс поможет понять зону ответственности владельца продукта за работу команды.

У большинства компаний есть также стандартизированный инструмент для управления бэклогом продукта, и новому менеджеру по продукту необходимо научиться им пользоваться.

Я давно сетовал на то, что многие менеджеры по продукту имеют подготовку лишь по методологии CSPO и при этом не понимают, почему они не добиваются успеха на своей должности. Надеюсь, теперь ясно, что, хотя обязанности, предусмотренные CSPO, и важны, они составляют только небольшую часть обязанностей менеджера по продукту в составе продуктовой команды с широкими полномочиями.

НАВЫКИ И ОБЯЗАННОСТИ ПРИ РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ

До сих пор мы в основном обсуждали знание продукта, а также навыки и методы работы с процессами – области, в которых каждый, кто готов потратить время и силы, может преуспеть. Я бы сказал, что при отсутствии этой надежной базы все остальное не имеет смысла.

Тем не менее разница между тем, чтобы быть компетентным МП, и тем, чтобы быть по-настоящему эффективным МП, часто заключается во владении навыками работы с персоналом.

В мире производства не прекращаются дебаты по поводу того, можно ли эффективно обучать навыкам работы с людьми. По моему опыту, большинство людей, хотя и не все, могут в значительной мере улучшить и развить эти навыки. Но люди сами должны хотеть совершенствоваться.

Если человек плохо владеет данными навыками и не проявляет искренней заинтересованности в их улучшении, то наступает момент, когда руководителю следует помочь сотруднику подыскать более подходящую работу.

Навыки взаимодействия в команде

Современный продуктовый менеджмент нацелен на организацию подлинного взаимодействия между сотрудниками, ответственными за процесс создания продукта, теми, кто отвечает за его дизайн, и инженерами-разработчиками. Прежде всего нужно позаботиться, чтобы менеджер по продукту имел ясное представление о реальном участии группы продуктового дизайна и группы инжиниринга в создании продукта.

Менеджер по продукту не должен быть квалифицированным специалистом по дизайну или инжинирингу (большинство из них таковыми и не являются, хотя многие считают себя великими дизайнерами), но должен понимать и ценить степень участия этих специалистов в процессе, осознавать, что их вклад так же важен, как и вклад менеджера по продукту.

Далее менеджер по продукту должен наладить взаимоотношения, необходимые для подлинного сотрудничества, основанного на доверии и уважении.

Мой собственный опыт обучения менеджеров по продукту показывает, что после освоения базовых навыков, о которых шла речь выше, большую часть коучинга нужно посвятить вопросам взаимодействия и сотрудничества.

Когда я встречаюсь с продуктовой командой, чтобы обсудить проблему, которую они пытаются решить, я редко ограничиваюсь работой только с менеджером по продукту. Почти всегда в обсуждении участвуют также дизайнер по продукту и техлид.

Снова повторю, что в наше время это диктует сама природа продукта. На этих сессиях я наблюдаю за взаимодействием, а потом, если заметил что-то, отвожу менеджера по продукту в сторонку и стараюсь объяснить, как его манера общения с другими на этой встрече помогала или вредила его попыткам выстроить отношения доверия.

Часовая встреча для обсуждения какой-либо проблемы или цели обычно дает много полезных примеров, которые я могу использовать в качестве возможности для обучения менеджеров по продукту. Насколько вовлечена в работу остальная команда? Действуют ли они как те, кто наделен широкими правами и возможностями для решения проблемы, или как простые приемщики заказов? Предлагают ли дизайнер и инженер потенциальные решения или просто указывают на проблемные моменты, касающиеся того, что предложил менеджер по продукту? Тратят ли они слишком много времени на разговоры (например, при планировании) или, наоборот, им не хватает времени на испытания разработок (например, на создание прототипов)? Как они разрешают разногласия?

Навыки взаимодействия со стейкхолдерами

Многие аспекты, связанные с навыками взаимодействия в команде, применимы и к навыкам взаимодействия со стейкхолдерами, но на самом деле легче выстроить доверие и взаимоотношения с товарищами по команде (например, с вашим дизайнером или с инженерами), поскольку вы взаимодействуете с ними каждый день и сосредоточены на решении одной проблемы.

Во взаимодействии со стейкхолдерами есть дополнительные нюансы. Прежде всего, большинство менеджеров по продукту являются обычными сотрудниками, в то время как большая часть стейкхолдеров – это именно руководители компании. Часто они очень хорошо разбираются в своей части бизнеса и привыкли отдавать приказы и распоряжения.

Ключевым фактором успешных рабочих взаимоотношений со стейкхолдерами является установление взаимного доверия.

Для менеджера по продукту это означает затрату времени и сил, чтобы понять, какие ограничения имеются у стейкхолдеров. Мы обсуждали это выше, в разделе «Знание бизнеса и компании».

Далее менеджер по продукту должен убедить стейкхолдеров в том, что он понимает, в чем их интересы, и сделает все возможное, чтобы принять решение, которое их устроит.

Обнаружив, что есть вероятность возникновения проблемы, он обязан предварительно обсудить свои решения со стейкхолдером, прежде чем команда приступит к созданию продукта.

Выстраивание доверия требует времени, поскольку количество контактов в этом случае меньше, чем в команде, и каждое взаимодействие становится более весомым.

В своей работе с продуктовыми командами я часто наблюдаю за взаимодействием между менеджером по продукту и стейкхолдерами и нахожу в этих ситуациях много возможностей для обучения. Я стараюсь поощрять действия, которые помогли выстроить доверительные отношения, и предлагаю альтернативные подходы, если действия ослабляют доверие.

Навыки «евангелизации»

В процессе создания продукта приходится тратить много усилий на убеждение, особенно в средних и крупных компаниях. Нужно убеждать вашу команду и стейкхолдеров: вы понимаете, что нужно делать, у вас есть четкий план.

Я предпочитаю письменную форму изложения основательных и убедительных аргументов и описываю этот метод в главе 11 «Письменное изложение аргументов».

Также я рекомендую менеджерам по продукту пройти курс обучения навыкам презентации, где ваши презентации записываются на видео и вы получаете профессиональный критический разбор вашей работы. Я сам проходил такой курс два раза за карьеру и считаю его крайне полезным.

Навыки лидерства

Наконец, в значительной мере сильный продуктовый менеджмент основан на владении навыками лидерства.

Навыки лидерства особенно важны для менеджера по продукту, так как продуктовая команда и стейкхолдеры вам не подчиняются. Следовательно, вы должны рассчитывать на свое умение убеждать и на собственные лидерские качества.

Иначе говоря, лидерство должно быть завоевано. Оно не приходит само собой с должностью.

Также это объясняет, почему так много сильных менеджеров по продукту впоследствии становятся успешными руководителями продуктового направления и генеральными директорами компаний.

Итак, как же развить навыки лидерства? Все, о чем шла речь выше, составляет необходимую основу для их развития. Если вы выполнили «домашнюю работу» и показали свои знания и навыки, заслужили доверие и уважение вашей команды и стейкхолдеров, то вы на верном пути.

Я также настоятельно рекомендую менеджерам по продукту стать приверженцами идеи непрерывного образования и постоянно учиться лидерству. Большинство знает людей, которые ужасны как лидеры. Кому-то из нас удалось пообщаться с теми, кто имеет репутацию очень сильных лидеров. Обсуждение определяющих характеристик и тех и других может стать отличной темой для коуч-сессий.

Коучинг для техлидов

Я очень люблю проводить коучинг для техлидов. Чаще всего именно эти люди стоят за появлением самых впечатляющих инноваций в мире.

Техлид – это, в сущности, инженер старшего уровня, который взял на себя обязанность участия в продуктовом исследовании. Техлид является ключевым партнером для менеджера по продукту и продуктового дизайнера.

От техлида требуется следить не только за процессом создания и доставки продукта, но и за тем, что именно создается командой.

Техлиды привносят глубокое знание эффективных прогрессивных технологий, и, когда знания сочетаются с пониманием запросов и проблем клиентов, происходит чудо.

Если вы достаточно долго общались с инженерами, то знаете, что далеко не всех инженеров интересует что-либо помимо написания кодов, и это замечательно. Нам совсем не нужно, чтобы каждый инженер становился техлидом.

Должен сказать, что многие из моих любимых продуктовых компаний стараются найти потенциального техлида на собеседованиях с инженерами: им нужны инженеры, которых одинаково интересует не только то, что они создают, но и то, как именно они это делают. Но даже в этих компаниях делают исключения из подобных правил. Проблемы возникают лишь тогда, когда у вас нет хотя бы одного специалиста такого рода в продуктовой команде, особенно если вы надеетесь стать продуктовой командой с расширенными полномочиями.

На удивление много техлидов, которых я обучал, сообщали мне, что однажды они хотели бы основать собственную компанию. Я всячески поддерживаю такое стремление и привожу в пример многих топ-менеджеров технологических компаний, которые начинали как инженеры. Когда они ставят перед собой подобную цель, я рекомендую им поработать в качестве менеджера по продукту в течение пары лет. Даже если они вернутся в сферу инжиниринга, это будет для них неоценимым опытом, который улучшит их позиции как потенциальных соучредителей стартапа.

Вне зависимости от карьерных целей реальный потенциал техлида складывается из знания технологий в сочетании с умением признавать и уважать проблемы, с которыми сталкиваются клиенты.

Я всегда рекомендую техлидам встречаться с как можно большим количеством клиентов. Я также стараюсь взять себе за правило после визита к какому-нибудь интересному клиенту поговорить с техлидом о том, что я видел и узнал, и расспросить его, что он об этом думает.

Главное, я понял, что каждая минута, которую вы тратите на обучение техлида вопросам взаимодействия с клиентами или бизнес-контекста, будет очень хорошей инвестицией.

Коучинг для продуктовых дизайнеров

Работа продуктовых дизайнеров особенно трудна. Существует множество навыков, связанных с дизайном, и, хотя продуктовому дизайнеру необязательно в совершенстве ими всеми владеть, у него должен быть достаточно широкий диапазон знаний и умений:

• Сервис-дизайн (проектирование процессов и услуг).

• Дизайн взаимодействия (проектирование взаимодействия).

• Визуальный дизайн.

• Промышленный дизайн (для физических устройств).

• Прототипирование.

• Пользовательское исследование.

Большинство продуктовых дизайнеров прекрасно разбираются по меньшей мере в прототипировании и дизайне взаимодействия и обладают достаточными знаниями в сервис-дизайне, визуальном дизайне и пользовательском опыте, чтобы эффективно использовать соответствующие методы и нужных специалистов по мере необходимости.

Менеджеру по дизайну нужно иметь в виду, что у его продуктовых дизайнеров разное образование и уровень квалификации, поэтому большую часть времени в процессе коучинга придется тратить на устранение имеющихся у них пробелов.

Еще одна сторона деятельности менеджера по дизайну, которую необходимо иметь в виду, – он отвечает за создание целостного видения дизайна продукта. Это означает, что, хотя продуктовых команд может быть много – каждая со своим опытным продуктовым дизайнером, – менеджеры по дизайну должны добиваться того, чтобы все они работали слаженно над общей проблемой.

Менеджеры по дизайну обеспечивают целостное видение путем обзора вариантов дизайна во время еженедельных встреч один на один и во время обсуждения дизайна с участием более многочисленной группы продуктовых дизайнеров, особенно когда дело касается сложных проблем.

Одна из проблем, возникающих при переходе к продуктовым командам с расширенными полномочиями, состоит в том, что большинство менеджеров по продукту и инженеров – выходцы из функциональных команд и никогда не работали с профессиональным продуктовым дизайнером. Поэтому они даже не знают, каких знаний и навыков им не хватает. В результате лидеры дизайн-групп часто должны поднимать планку и учить менеджеров по продукту и техлидов разбираться в том, что такое сильный продуктовый дизайн и какова роль продуктовых дизайнеров в создании успешных продуктов.

Продуктовый маркетинг по любви

Мартина Лаученгко, партнер группы SVPG, выпускает в издаваемой группой книжной серии еще одну книгу под названием «Продуктовый маркетинг по любви»[12]12
  Лаученгко М. Продуктовый маркетинг по любви: как создавать и продвигать продукты-бестселлеры. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2023. Прим. ред.


[Закрыть], где обсуждает очень важную тему – продуктовый маркетинг. Многие знают, что продуктовый маркетинг – область, смежная с продуктовым менеджментом, но большинству неизвестно, что в продуктовом маркетинге произошли кардинальные изменения и его роль существенно выросла. Предлагаем отрывок из ее новой книги:

Буду откровенна.

Большинство продуктовых маркетологов не дотягивают до нужного уровня. Они хорошо справляются с большим объемом работы, но не всегда ясно, действительно ли это приносит пользу. Способности людей, занимающихся этим делом, также неоднородны, что отражается на престиже самого дела. Часто это нечто среднее между посредственностью и – в редких случаях – выдающимся талантом.

Продуктовый маркетинг – это не четкий план действий, необходимых для запуска продукта, не управление проектами и не посредничество между продуктом и продажами. В классическом понимании продуктовый маркетинг предполагает, что сначала вы создаете продукт, затем выпускаете его на рынок. Недостаток этого подхода в том, что компании просто объясняют, какие функции выполняет их продукт и чем он отличается от других, и предполагают, что люди им заинтересуются.

Эффективный продуктовый маркетинг прежде всего требует понимания ситуации на рынке. Он испытывает на прочность ваше восприятие рынка, чтобы вы могли адаптировать продукт к реальным потребностям клиента и верно позиционировать его. Он ясно показывает, почему ваш продукт важен и должен быть любим, при помощи языка клиента, его опыта и понимания его потребностей.

Реальные показатели успешного продуктового маркетинга – это внедрение на рынок и рыночный импульс. Но большинство не имеет понимания, что именно искать или когда наступит подходящий момент для осуществления продуктового маркетинга.

Возьмем компанию N. Это реальная компания, но я не даю настоящего названия, чтобы вы думали об этом как об обычной истории стартапа. Это детище команды кандидатов наук, у которых на всех было несколько десятилетий опыта в своей сфере. После того как их компания вышла в финал престижного технологического конкурса, они решили, что пришло время для вывода их идеи на рынок.

Их технологическое решение произвело большое впечатление. Видный аналитик написал о его эффективности, подчеркивая, что ничего подобного еще не видел. Они провели демонстрацию своей разработки для одного из высших руководителей компании из списка Fortune 100, и тот сказал: «Потрясающе». В результате они получили венчурное финансирование и вступили в конкурентную гонку.

Во всяком случае, так им казалось.

Как это часто бывает на ранних этапах, один из основателей был фронтменом компании, отвечающим за все: за продажи, разработку продукта, маркетинг, персонал. Но спустя полгода, после встреч с десятками топ-менеджеров, они так и не нашли покупателей. Поэтому они прекратили попытки представлять свой продукт на каждой встрече и начали расспрашивать руководителей, с которыми общались, об их насущных приоритетах.

Оказалось, что проблема, которую решала их технология, не входила в число пяти приоритетных. А в некоторых случаях – даже в первую десятку. Возможно, вы удивитесь, что в компании N с самого начала не выяснили эту информацию, но не забывайте – у них были определенные предварительные данные, которые заставляли их думать, что они на пути к созданию чего-то действительно ценного.

Команда поняла, что с помощью определенной доработки их продукт может стать гибче и оказаться частью решения проблемы, которая стояла на более высокой строке в списке приоритетов топ-менеджеров.

Их новый продукт пересекался с хорошо зарекомендовавшим себя на протяжении долгих лет классом продуктов, выпускаемых компаниями с очень опытным руководством. Они создали легкий в использовании макет продукта, который четче отвечал нуждам потенциального потребителя. Вооруженная этим новым подходом, компания представила демоверсию функционала их продукта. Они решили – поскольку их продукт имеет много функций, пора показать демоверсию. Но они пропустили важнейший этап: не придумали, как рассказать о том, что именно они сделали и почему это должно заинтересовать людей.

Не имея нужных коннотаций, перспективные клиенты все еще отказывались понимать, почему они должны обратить внимание на продукт новой компании. Компания N задавала следующие вопросы: «Следует ли нам говорить о нормативно-правовой среде, которая делает то, чем мы занимаемся, более актуальным? Нужно ли указывать на недостатки старого программного обеспечения, если мы сделаем хотя бы один из элементов намного лучше, чем прежний?»

Компания попыталась ответить на эти вопросы, наняв специалистов по продажам для организации сбыта своего продукта. Располагая продавцами, они пригласили специалистов, которые могли «генерировать спрос», так как продавцам нужно было иметь больше клиентов. Это оказалось ошибкой. Без многократно повторяемых рекламных обращений группа сбыта не могла эффективно доводить до клиентов информацию о ценности продукта. Несмотря на увеличение команды по выводу продукта на рынок, мало что изменилось. Удалось привлечь лишь горстку клиентов. Прошло почти два года.

И тут на сцену вышла Джози, новый директор по продуктовому маркетингу, только что нанятая на работу. Она включила компанию в уже существующую категорию, выбрав нишу, чтобы было понятно, на что они нацелены. И вот что произошло за три следующих месяца:

• В так называемой белой книге компании они четко сформулировали то, что не работало в существующей категории, и показали потребность в определенной ими нише. Одна известная аналитическая компания была так заинтригована этим документом, что все аналитики в области данной категории продукта захотели выйти на связь, чтобы узнать подробности.

• Она разработала новое рекламное обеспечение продукта, приведя в соответствие маркетинговую презентацию и веб-сайт – так, чтобы все они транслировали одно и то же везде, куда смотрели клиенты.

• Она одинаково хорошо взаимодействовала с разработчиками и специалистами по продажам, работая с ними в едином ритме, адаптируя материалы так часто, как это было необходимо. Все сотрудники их маленькой компании сразу признали ее исключительно ценным членом команды.

• Они разработали и приняли маркетинговую стратегию. Таким образом, даже если Джози и не делала всю работу сама, остальная команда знала все «почему и зачем», когда дело касалось маркетинговых операций.

В итоге компания N приобрела крупных клиентов и рыночный импульс. Но все происходило медленнее и мучительнее, чем могло бы. Если бы они ввели продуктовый маркетинг раньше, они бы скорее нашли и устранили проблемы выхода на рынок. Вместо этого они потратили массу времени, денег и ресурсов на то, что оказалось неэффективным.

Маркетинг может казаться слишком сложным и непонятным людям, которые всю жизнь занимаются разработкой продуктов. Продуктовый маркетинг – это костяк, вокруг которого формируется основная часть работы, связанной с маркетингом и продажами. Вот почему в технологической компании, где есть только один сотрудник, который занимается маркетингом, он должен быть продуктовым маркетологом. Это условие, при котором вы быстрее придете к достижению своих целей. Но еще важнее самой работы то, кто именно ее выполняет и насколько эффективно. Если вы инвестируете в создание высококачественных продуктов, крайне важно также инвестировать и в грамотный продуктовый маркетинг.