Текст книги "Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок"
Автор книги: Крис Джонс
Соавторы: Марти Каган
Жанр:
Экономика
сообщить о нарушении
Текущая страница: 21 (всего у книги 28 страниц)
Глава 54. Распределение целей
Не забывая о том, что принципы расширения прав и возможностей предполагают, что командные цели направлены на стимулирование самостоятельности команд, мы готовы позволить продуктовым командам приступить к работе. Поэтому давайте обсудим механизм распределения целей и задач между ними.
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ МЕЖДУ ПРОДУКТОВЫМИ КОМАНДАМИ
Чтобы быть предельно точным и устранить еще одно из широко распространенных заблуждений в отношении командных целей, хочу подчеркнуть: именно лидеры определяют то, над какими проблемами будут работать те или иные продуктовые команды.
Во многих компаниях полагают, что идея заключается в том, чтобы дать возможность продуктовым командам самим выбирать себе цели и задачи. Но почему-то удивляются, когда возникают жалобы на отсутствие руководства и похвастаться в плане больших достижений оказывается нечем. Важно подчеркнуть, что это не вина команд – это явная вина руководства.
Если говорить точнее, суть постановки целей продуктовым командам состоит в том, чтобы они действовали в соответствии с продуктовой стратегией. Продуктовая стратегия определяет, над какими проблемами нужно работать.
Распределение заданий представляет собой процесс по принципу «сверху вниз» и «снизу вверх» и часто требует нескольких итераций.
Эти задания являются функцией продуктовой стратегии и топологии команд (то есть сферы ответственности команд). Иными словами, стратегия диктует нам, какие проблемы мы должны решать, а топология подсказывает, какие команды лучше подходят для решения той или иной проблемы.
Нам нравится, когда команды изъявляют желание выполнять ту или иную задачу, и мы стараемся по возможности удовлетворить это желание, но откровенно даем понять командам, что не всегда можем это сделать, поскольку должны заботиться о том, чтобы в целом организация охватывала как можно больше общих организационных целей.
Поэтому, даже если команда и захочет работать над какой-либо конкретной задачей, решать этот вопрос должны руководители.
Надеюсь, понятно, что это не вопрос власти или контроля, это просто работа, за которую отвечает руководитель. Кто-то должен видеть возможности всех имеющихся команд и полный набор целей как единую картину.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
Когда команда получает задание достичь той или иной цели, первое, что они должны сделать, – определить соответствующие ключевые результаты и подумать, чего именно они считают возможным добиться.
Если команда уже имела опыт работы в этой области, они, вероятно, хорошо представляют, что и как нужно делать.
Однако если они впервые работают над этой проблемой, скорее всего, им понадобится время, чтобы изучить ситуацию, начать собирать данные для установления исходных показателей и получить представление об имеющихся возможностях. В этом случае побуждайте команду быстрее включаться в работу, не зацикливаться долго на анализе ситуации, а также согласиться с тем, что они узнают гораздо больше в процессе. Уровень уверенности будет, конечно, довольно низким на первом этапе, так как они всё еще продолжат восполнять пробелы в своих знаниях.
Кроме того, команде нужно получить рекомендации руководства по поводу того, насколько амбициозны или консервативны они должны быть в поисках решения проблемы. Подробнее мы остановимся на этом в следующей главе, а пока отметим, что лидеры должны ориентировать команду в отношении желательной степени активности в поисках решения.
Но предположим, что команду попросили реализовать две цели и руководство считает, будто результаты, которых она предполагает добиться, недостаточны для получения необходимых бизнес-результатов к концу года. Что делать?
В этом случае лидеры могут попросить команду взяться лишь за одну цель или обратиться к другой команде с просьбой о сотрудничестве в работе над одной из проблем.
Важнее всего то, что если лидеры хотят, чтобы команда чувствовала ответственность, то определить ключевые результаты должна сама команда.
СОГЛАСОВАНИЕ
Когда лидеры обсудили с продуктовыми командами, кому из них над какой проблемой работать, и приняли соответствующее решение, они должны позаботиться о согласовании усилий продуктовых команд и других подразделений организации.
Например, мы работаем над тем, чтобы вывести на рынок важное новое предложение, предназначенное для удовлетворения потребностей нового типа клиентов.
Мы должны обеспечить согласованность усилий платформенной команды, которые направлены на поддержку работы продуктовых команд по пользовательскому опыту.
Плюс к этому мы должны надлежащим образом увязать усилия отделов продаж и маркетинга.
Но если бы команды по продажам и маркетингу осваивали другой рынок или не готовились выйти на новый, то это было бы примером несогласованности действий.
КАК ДЕРЖАТЬСЯ НА ПЛАВУ
Всем – и лидерам, и продуктовым командам – нужно помнить, что реализация командных целей – это не единственная задача, за которую отвечает продуктовая команда. Это, конечно, важная работа, но всегда есть еще и то, что позволяет организации держаться на плаву. Это предполагает улаживание насущных проблем, реагирование на вопросы со стороны клиентов, оказание помощи другим командам, работу по устранению технического долга и т. д.
Со временем команды начинают лучше понимать, чего это стоит. В некоторых случаях текущая работа достигает таких масштабов, что поглощает все время команды, и тогда лидеры вынуждены либо увеличивать команду, либо ничего от нее, помимо этого, не ждать, либо искать способы снижения этого бремени.
В следующей главе мы обсудим один из важнейших аспектов командных целей, а именно то, насколько амбициозной должна быть команда при поиске решения поставленных задач.
Долгосрочные цели
Важно понимать, что при наличии сильной продуктовой стратегии, основанной на фокусировании и инсайтах, и продуктовых команд, которые работают над проблемами, значимыми для клиентов и бизнеса, и работа которых сложна, но дает существенный эффект, во многих случаях реализация целей может растянуться на несколько кварталов.
Но тут важно не путать одно с другим.
Во-первых, необходимо различать долгосрочные цели и долгосрочные ключевые результаты.
Долгосрочная цель, реализация которой длится несколько кварталов, отнюдь не является чем-то необычным или сомнительным.
Хорошими примерами могут служить работа по реплатформингу, которая занимает в среднем от года до трех лет, или серьезная работа по продукту, в частности сокращение оттока клиентов или достижение соответствия продукта рынку.
Сложнее обстоит дело с ключевыми результатами. Было бы легко просто перечислить несколько операций в качестве ключевых результатов (например, это может быть обещание завершить написание кода к концу квартала). Но это не то, что нам нужно, так как это будет промежуточный итог, а не конечный результат. А главное – результат.
Предпочитаемый способ справиться с подобной задачей – разбить работу на промежуточные результаты работы по продукту.
Например, пусть наша цель – привлечь шесть референтных клиентов в процессе работы над соответствием продукта рынку. Это очень хороший бизнес-результат и один из лучших опережающих индикаторов будущих продаж.
Проблема в том, что могут потребоваться два-четыре квартала на то, чтобы обеспечить развертывание продукта и использование его клиентами и добиться обратной связи.
Итак, как нам узнать уже в первом квартале, что мы существенно продвинулись на пути к цели?
Один из возможных способов – поставить перед собой цель получения двух рекомендаций от клиентов в этом квартале.
Если даже это оказывается недостижимым, можно найти опережающий индикатор. Например, хороший ключевой результат – убедить восемь перспективных клиентов подписать необязывающее письмо о намерении приобрести продукт[45]45
Этот метод описывается в книге «Вдохновленные».
[Закрыть].Конечно, это не так хорошо, как фактическая покупка продукта, тем не менее это сильный опережающий индикатор, который имеет реальное значение для бизнеса.
Глава 55. Амбициозность
Итак, мы поручили каждой продуктовой команде решить одну конкретную задачу или более, но не полностью предоставили им необходимый контекст.
Когда лидеры просят команду решить ту или иную проблему, важно разъяснить, какую степень амбициозности команде следует проявить в процессе продуктового исследования.
Должна ли команда концентрироваться на «верных вещах» – с низким уровнем риска, но малоприбыльных – или стремиться к более существенным и впечатляющим улучшениям?
Можно представить командные цели как серию ставок, которые делают руководители. Одни ставки – с низким уровнем риска, другие – с высоким, третьи – со средним.
Обычно ставят на людей, но еще и на передовые стимулирующие технологии, изменение рыночных условий и поведения клиентов, а также преимущества инсайтов, положенных в основу продуктовой стратегии.
Как вы увидите далее, если проблема достаточно важна, лидеры могут поручить ее решение нескольким командам, каждая из которых будет это делать собственным способом. Одни могут выбрать низкорисковый метод быстрых побед, другие предпочтут более амбициозный, но высокорисковый подход.
Важно не путать степень амбициозности с уровнем затраченных усилий или ощущением неотложности.
Трудовая этика и ощущение неотложности скорее обусловлены корпоративной культурой и, возможно, ситуацией с денежными средствами в вашей компании, то есть не связаны с тем, что мы обсуждаем в этой главе.
Команды, что работают над низкорисковыми и малодоходными решениями, тестируют идеи продуктов, ощутимо отличные от тех, которыми занимаются команды, работающие над высокорисковыми и высокодоходными решениями. Характер работы по продуктовому исследованию и используемые техники также будут другими.
Кроме того, важно не путать уровень амбициозности с обязательствами по обеспечению высокой надежности (которые мы обсудим далее). В данном случае они взаимосвязаны, но обязательства – это особая и крайне важная концепция сама по себе, заслуживающая отдельного рассмотрения.
На самом деле все это относится к сфере управления рисками. Если у вас есть очень сложная и крайне важная проблема – например, уровень оттока клиентов слишком высок для сохранения устойчивости бизнеса, – то опытные лидеры подойдут к ее решению с разных сторон и используют методы с разным уровнем риска. Они могут задействовать пару команд, выбравших самый простой и доступный вариант решения, но станут опасаться, что этого будет недостаточно. Поэтому они задействуют еще пару команд, которые предпочтут более амбициозные подходы к решению проблемы.
Некоторые различают уровни амбициозности, называя их «выход на крышу» и «полет на Луну».
«Выход на крышу» характеризует команду, которую попросили использовать консервативный подход и добиться низкорисковых, но с высокой долей вероятности ощутимых результатов. В этом случае уместна работа по оптимизации.
С другой стороны, «полет на Луну» означает, что от команды ожидают высокой степени амбициозности, нацеленности на десятикратное улучшение. Предполагается, что это сопряжено с высоким риском, но мы также уверены, что в этом нет ничего невозможного и что команда вполне способна предпринять серьезную попытку. Да, риск высок, но и награда потенциально высока.
Суть «полета на Луну» в том, чтобы стимулировать команду выйти за рамки небольших и безопасных оптимизаций и переосмыслить сегодняшние способы решения проблемы в надежде найти прорывное решение.
Существуют также компании, которые предпочитают с определенной степенью уверенности относиться к поставленной цели: например, иметь 80%-ю уверенность в достижении консервативного результата или 20%-ю уверенность в достижении результата высокорискового.
Эти методы полезны для информирования команд о желаемом уровне амбициозности. Но нужно понимать – с точки зрения управления портфелем рисков может и должен быть некий средний уровень амбициозности между двумя крайностями.
Представьте, что профессиональному игроку в покер в Лас-Вегасе сказали, будто он может делать ставки только в 1 доллар или только в 10 000 долларов. Это серьезно повлияет на его способность принимать решения, так как он предпочел бы иметь возможность делать ставки на разные суммы в зависимости от обстоятельств.
Дело в том, что лидеры, по сути, управляют портфелем потенциальных рисков и выгод. У них могут быть команды, более и менее амбициозные, даже если цель у них одна и та же.
Уровень амбиций, связанных с вашими ключевыми результатами, вы должны четко обозначить. Вам совершенно ни к чему, чтобы кто-то считал, что результат имеет высокий уровень достоверности, притом что это не соответствует действительности.
Глава 56. Обязательства
Цели и задачи должны вдохновлять и повышать мотивацию сотрудников. Мы не всегда уверены, что именно приведет к успеху и в какой степени, но мы можем изменять уровень амбиций команды. Однако бывают случаи, когда нужно, чтобы команда взяла на себя так называемые обязательства по обеспечению высокой добросовестности.
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ ВЫСОКОЙ ДОБРОСОВЕСТНОСТИ ИЛИ НАДЕЖНОСТИ
Мало кому понравится то, что я собираюсь сказать, но, если вы еще не знакомы с этим аспектом мира коммерческих продуктов, пора вас на этот счет просветить.
В любом бизнесе время от времени возникают ситуации, когда что-то важное должно быть выполнено к определенному предельному сроку, дедлайну.
Дедлайн может быть приурочен к дате крупной отраслевой выставки или демонстрации новых продуктов, или к дате, назначенной партнером в соответствии с контрактом, или к календарной дате, соответствующей сроку уплаты налогов или отпускному периоду. Или это может быть дата, обусловленная маркетингом в рамках оплаченной рекламной кампании.
Нужно понимать, что одна из причин, заставляющая лидеров склоняться к командно-административной модели управления, особенно с использованием старомодных дорожных карт функций или проектов, реализуемых к определенной дате, обусловлена именно этой потребностью – знать, когда должны произойти какие-то важные события.
Поэтому ключевое условие перехода к командам с широкими полномочиями заключается в том, чтобы команды могли определять сроки и выдавать результаты, когда необходимо, – я говорю не о фиксированных датах времен дорожных карт (к которым надо успеть во что бы то ни стало), а о сроках, на которые лидеры могут рассчитывать.
Если вы привыкли к использованию традиционных Agile-процессов, то наверняка знаете, что определить сроки с высокой степенью достоверности очень трудно, если вообще возможно. Но если вы привыкли использовать модель продуктового исследования параллельно с готовностью продукта, вы должны понимать, что определить даты с высокой степенью достоверности не так сложно – при условии, что компания готова подождать выполнения необходимой работы по продуктовому исследованию, прежде чем будет указана дата (обычно это несколько дней).
Если у компании слишком много обязательств, связанных с определенными датами, обычно это свидетельствует о более серьезных проблемах, но я всегда стараюсь объяснить продуктовым командам, что при ведении любого бизнеса необходимо принимать некоторое количество обязательств по обеспечению добросовестности.
Даже при отсутствии этих внешних обязательств бывают случаи, когда ваша работа зависит от других продуктовых команд. Например, от новой возможности, предоставляемой командой разработчиков платформы.
Большая часть незначительных зависимостей от изменений, исходящих от команды разработчиков платформы, рассматриваются как необходимая работа по «поддержанию на плаву», но время от времени возникают более серьезные требования. И мы будем относиться к ним как к обязательству по обеспечению высокой добросовестности.
Помните, что как продуктовая команда не обязана строить всю свою работу на принципах OKR, так и не все зависимости должны быть рассмотрены как обязательства по обеспечению высокой добросовестности. Подавляющее большинство зависимостей ими не являются.
Подобные обязательства предусмотрены для ситуаций, когда у вас есть серьезное внешнее обязательство или очень важное и существенное внутреннее обязательство.
КОНЕЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
В этих случаях мы должны знать с высокой степенью достоверности, сможет ли команда выполнить свое обещание.
Если вашу продуктовую команду просят взять на себя обязательство по обеспечению высокой добросовестности, прежде всего необходимо изучить это обязательство. Как правило, это предполагает проведение основательного продуктового исследования на этот счет, чтобы ваша продуктовая команда (особенно менеджер по продукту, продуктовый дизайнер и техлид) могла определить, будет ли решение ценным, удобным в использовании, осуществимым и жизнеспособным.
Часто это включает создание быстрого прототипа, например технико-экономического, который дает возможность инженерам оценить объем работы, что необходима для получения желательного конечного результата.
Как только у продуктовой команды появится достаточно полное представление о решении задачи, они смогут с высокой степенью уверенности оценить, сколько времени потребуется на выполнение этого обязательства (осуществимость), а также будет ли это решение работать для клиента (ценность и удобство в использовании) и для вашей компании (жизнеспособность).
Если команда пользовательского опыта зависит от команды разработчиков платформы, которая, например, должна обеспечить API или новый сервис, где команда пользовательского опыта будет строить свою работу, платформенная команда может «унаследовать» от команды пользовательского опыта ее цель и ключевые результаты.
Самое главное, что для выполнения обязательств по обеспечению высокой добросовестности фактический конечный результат, которым является данное обязательство, должен фиксироваться и отслеживаться вне зависимости от ключевых результатов.
ОТСЛЕЖИВАНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ
К обязательствам по обеспечению высокой добросовестности отношение особое. Дело не в том, насколько амбициозной должна быть команда. Эти обязательства имеют двойственный характер. Команда либо выполняет то, что обещала, либо нет. От команды, которая взяла на себя обязательства по обеспечению высокой добросовестности, ожидают безусловного выполнения обещания, иначе при первых признаках неблагополучия ей придется вывесить белый флаг и просить о помощи.
Более того, мы обычно тщательно отслеживаем эти обязательства. В некоторых компаниях технический директор должен лично давать согласие на принятие такого обязательства, так что на карту поставлена его репутация.
Я уже неоднократно говорил в этой книге, что продуктовые команды с широкими полномочиями основаны на доверии, и обязательства по обеспечению высокой добросовестности являются одним из важнейших способов, с помощью которых эти команды выстраивают доверительные отношения с руководством. Поэтому, когда вас просят определить сроки выполнения такого обязательства, важно, чтобы вы и ваша команда были уверены, что сможете его выполнить.
Последнее предупреждение: обязательства по обеспечению высокой добросовестности и конечные результаты должны быть исключением, а не правилом. Иначе вы ступите на скользкий путь и довольно скоро ваши цели окажутся всего лишь перечнем результатов и сроков, мало отличающимся от переформатированной дорожной карты.
Глава 57. Сотрудничество
Можно отметить несколько необходимых форм сотрудничества, которые часто сбивают с толку продуктовые организации, поскольку те стремятся обеспечить автономию команд и расширить их права и возможности. Давайте обсудим два конкретных вида сотрудничества: совместные командные цели и общие цели.
СОВМЕСТНЫЕ КОМАНДНЫЕ ЦЕЛИ
Первой и наиболее базовой формой совместной работы является концепция совместной командной цели – когда несколько команд имеют одну и ту же командную задачу. Если речь идет о важной цели, в этом нет ничего необычного.
Особенно часто это встречается в случае крупных проектов, масштабных задач, требующих помощи целого ряда продуктовых команд.
Самый наглядный пример – продуктовая команда пользовательского опыта и платформенная команда имеют одну и ту же цель, так как ожидается, что команда разработчиков платформы должна предоставить один новый сервис или несколько, которые необходимы для работы продуктовой команды пользовательского опыта.
В этом случае команды заключают друг с другом простое соглашение в формате API, затем продолжают работать каждая над своей частью задачи, после чего снова объединяют усилия во время тестирования и реализации продукта.
Другая форма совместной командной цели – когда несколько команд временно объединяются для решения особо сложной проблемы. Обычно это касается проблем, работа над которыми требует различных навыков. Объединение команд часто может обеспечить знания и синергию, необходимые для быстрого поиска эффективного решения.
В определенных ситуациях команды «съезжаются» на несколько дней или на неделю, осуществляя так называемый сворминг. Это интенсивный метод совместной деятельности, позволяющий глубоко погрузиться в работу по исследованию или выпуску продукта либо одновременно по обоим направлениям для решения особо сложной проблемы.
ОБЩИЕ ЦЕЛИ
Еще одна форма сотрудничества – общая цель, когда нескольким командам предлагают работать над одной проблемой, но решать ее разными способами.
Причиной такого рода сотрудничества является управление рисками. У нас есть надежная продуктовая стратегия, основанная на фокусировке и инсайтах, но нам нужно реализовать ее, а это часто связано с решением очень сложных проблем.
Если проблема особенно сложна, мы понимаем, что трудно определить, какой подход к ее решению, если таковой вообще есть, приведет к желательному результату.
В этом случае мы можем попросить несколько команд работать над одной проблемой – в надежде, что хотя бы одна команда сможет сгенерировать нужный эффект. Конечно, было бы лучше, если бы все они добились значимого успеха, но мы понимаем, что это маловероятно.
Хороший пример – ситуация, при которой одной из приоритетных областей является отток подписчиков, то есть когда слишком многие из наших клиентов покидают сервис. Разумеется, есть много способов решения этой проблемы, поэтому участие нескольких команд, смотрящих на нее с разных точек зрения, часто оказывается эффективным способом снижения риска[46]46
Я часто рекомендую командам использовать разные подходы к решению сложных и критически важных проблем. «Дерево решений возможностей», придуманное коучем по продуктовому исследованию Терезой Торрес, – полезный метод выявления и оценки разных подходов к решению значимой проблемы.
[Закрыть].
В этом случае командам придется контактировать друг с другом, чтобы избежать противоречий в том, что делает каждая из них. Но, как правило, каждая команда решает проблему, исходя из единой точки зрения, существующей в команде, используя собственные код и технологии. Так что результаты их работы обычно достигаются независимо, а потом суммируются.
При работе над общими целями часто возникают вопросы насчет того, как соотнести прогресс с какой-то конкретной командой, ведь изменения вносятся многими командами, которые действуют параллельно. Это так называемая проблема атрибуции продукта. Существуют два широко распространенных подхода к этой проблеме, которые мы обсудим в главе 59 («Ответственность и подотчетность»).
Важнее уяснить, что вполне нормально и даже целесообразно поручать нескольким командам работать над одними целями одновременно.
Компании, избегающие общих целей ради обеспечения автономии команд, сужают свои возможности по решению наиболее сложных и важных проблем.
