Текст книги "Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок"

Автор книги: Крис Джонс

Соавторы: Марти Каган
сообщить о нарушении

Текущая страница: 12 (всего у книги 28 страниц)

Глава 26. Компетентность и характер

Когда я беседую с руководителями и менеджерами, которые не доверяют членам своей продуктовой команды, то прихожу к выводу, что они придерживаются давно устаревших и, по моему мнению, вредных взглядов на то, какого типа людей следует искать и нанимать.

И я прошу этих лидеров обратить внимание на совершенно иной подход к укомплектованию персоналом.

Говоря, что сильные продуктовые команды состоят из «обычных людей», я не имею в виду, что вы можете нанять любого человека с улицы и превратить его в участника выдающейся команды. Эти люди непременно должны обладать необходимыми навыками, чтобы преуспеть.

Однако я советую не зацикливаться на том, какой университет окончил соискатель, или на его соответствии так называемой корпоративной культуре, или на том, является ли соискатель так называемым суперэффективным исполнителем, или на том, что вы должны нанимать людей, обладающих глубокими знаниями в вашей области. Обратите пристальное внимание на то, что я собираюсь рассказать далее.

Для ясности – действительно существует такое понятие, как «суперэффективные сотрудники», или «10Х-исполнители». Это люди, которые демонстрируют способность работать в 10 раз продуктивнее, чем их коллеги.

Но не секрет, что наличие суперэффективного сотрудника далеко не всегда приводит к суперэффективным результатам. Объясняется это тем, что результаты в продуктовых компаниях обеспечиваются работой всей продуктовой команды. И если суперэффективный сотрудник будет демонстрировать токсичное поведение, то принесет вашей организации гораздо больше вреда, чем пользы.

Вот характеристики, которые следует учитывать при поиске сотрудников и формировании сильных кросс-функциональных продуктовых команд с широкими полномочиями.

КОМПЕТЕНТНОСТЬ

Стивен Кови говорил об этом так:

На доверие влияют два фактора: компетентность и характер. Компетентность включает ваши способности и навыки, ваши результаты и профессиональные достижения. Характер подразумевает вашу целостность, ваши мотивы и ваши намерения в отношении людей. И то и другое жизненно необходимо.

Характер мы обсудим несколько позже, а «начальная ставка», необходимое условие для приема любого нанятого специалиста в продуктовую команду с широкими полномочиями, – это компетентность. Соискатель должен обладать нужными навыками – будь то инженер, продуктовый дизайнер или менеджер по продукту.

Именно в этой сфере часто многие организации создают причины своих будущих проблем.

Возможно, вам знакома старая формула «А нанимает А, а B нанимает C», то есть лучшие сотрудники нанимают лучших, а середнячки – худших, чем они сами. Тот, кто сам не является состоявшимся менеджером по продукту, или дизайнером, или инженером, не обладает достаточной квалификацией для оценки компетентности соискателя. Поэтому легко представить, что в итоге компания нанимает человека, не обладающего знаниями и навыками, необходимыми для работы, на которую он претендует. Более того, не имея необходимого опыта, менеджер по найму не способен заниматься коучингом и доведением этих сотрудников до надлежащего уровня компетентности[23]23
  Если это ваша ситуация, крайне важно, чтобы вы нашли опытного сотрудника, который обеспечил бы вам коучинг по продуктовому лидерству.


[Закрыть].

Как правило, мы принимаем человека на работу, исходя из его компетентности. Однако нет ничего плохого, чтобы брать за основу потенциал соискателя – но лишь в том случае, если менеджер по найму готов и способен взять на себя обязанность обучить сотрудника и довести его до надлежащего уровня компетентности. Если же ему это не удается, он должен подыскать человеку другую работу. Но это потребует от него больше времени и сил.

Укомплектование персоналом – одна из трех основных обязанностей менеджмента, но нужно уточнить, что главное – это убедиться в компетенции соискателя. Не обладая компетентностью, отдельный сотрудник и команда в целом не могут ждать доверия со стороны менеджмента или лидеров. Таким образом, без компетентности команда не может рассчитывать на предоставление широких полномочий и самостоятельности в долгосрочном плане.

ХАРАКТЕР

Убедившись, что кандидат обладает требуемым уровнем компетентности, большинство компаний уделяют максимум внимания тому, что принято называть соответствием корпоративной культуре.

Если вы стараетесь выстроить выдающуюся организацию, то это, вероятно, наиболее пагубная концепция.

Компании отсеивают огромное количество соискателей, оставляя тех, кто, как им кажется, соответствует корпоративной культуре, хотя это понятие крайне неопределенное.

Многие организации используют термин «соответствие корпоративной культуре» в качестве политкорректной замены широко распространенной установки: «Нанимать людей, которые выглядят и думают так же, как мы».

В нашей отрасли это обычно означает, что компании предпочитают нанимать мужчин с техническим образованием, выпускников ведущих университетов. По своему опыту могу сказать – это, как правило, происходит неосознанно и непреднамеренно, но результаты всегда видно невооруженным взглядом.

Я хочу убедить вас, что в данном случае соответствие корпоративной культуре – неверная цель.

Большинство людей не знают, что самой успешной в истории спортивной командой является не «Нью-Йорк Янкиз», не «Чикаго Буллз» и не «Манчестер юнайтед», а национальная команда Новой Зеландии по регби «Олл Блэкс». Она известна своим непревзойденным рекордом непрерывного лидирования (более 100 лет).

Команда «Олл Блэкс» давно поняла, что характер имеет большое значение. Поэтому они придерживаются четкой и недвусмысленной политики при оценке игроков и тренеров для своей команды: «Без придурков»[24]24
  Фанаты команды «Олл Блэкс», наверное, знают, что на самом деле они используют более выразительный термин. Но, поскольку для некоторых это звучит оскорбительно, я позволил себе заменить его на достаточно яркое слово, которое позаимствовал из замечательной книги стэнфордского профессора Боба Саттона: Sutton R. The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t. New York: Business Plus, 2007.


[Закрыть].

Они понимают – игрок (или тренер) может быть невероятно опытным и талантливым, но если он полный придурок, то будет токсичным по отношению к команде в целом.

Итак, вместо того чтобы сокращать широкий круг кандидатов до маленькой группы тех, кого проверяют на соответствие корпоративной культуре, я настоятельно рекомендую просто отсеивать относительно немногочисленных придурков.

Как это ни парадоксально, зная, что компетентность и характер – самое важное для установления необходимого доверия, очень многие компании и руководители либо нанимают соответствующих корпоративной культуре, но некомпетентных, либо оправдывают прием на работу придурков их якобы исключительной квалификацией.

Одно из неожиданных и пагубных последствий найма людей, «похожих на нас», в том, что они слишком часто и думают так же, как мы.

И дело не в том, что наш образ мышления плох, а в том, что нам нужны люди, которые мыслят иначе, чем мы. Это – одно из наиболее ощутимых и очевидных преимуществ разнообразия в команде. Если вы можете посмотреть на сложную проблему с разных точек зрения, ваши шансы на успешное решение существенно повышаются.

Так что, вместо того чтобы искать людей, похожих на вас, возьмите себе за правило подбирать людей, которые совершенно на вас не похожи. Выходцев из другой среды. Получивших другое образование. С другим опытом работы. С другим жизненным опытом.

Когда рассматриваешь кандидатов под этим углом зрения, оказывается, что можно найти отличных потенциальных сотрудников в самых разных частях света. А порой они работают прямо у вас под носом, в вашей собственной компании. Просто убедитесь в том, что они компетентны и не полные придурки.

Глава 27. Рекрутинг

Принято считать, что укомплектование персоналом начинается с сорсинга, но, как будет ясно дальше, в сильных продуктовых компаниях этот процесс начинается с активного рекрутинга.

Подход к найму, при котором ведущую роль играют специалисты отдела по управлению персоналом, дает менеджеру по найму возможность предоставлять описание должностных обязанностей, но реально процесс запускается лишь тогда, когда отдел HR начинает предоставлять резюме соискателей (это называется сорсингом). По сути, один из явных симптомов такой проблемы – жалобы менеджера по найму на то, что он не получает достаточного количества качественных резюме.

Но у сильных менеджеров дела обстоят прямо противоположным образом. Менеджер по найму определяет свои требования к кандидатам, а затем сам начинает процесс поиска и привлечения кандидатов.

Можно провести аналогию с отбором в студенческую или профессиональную спортивную команду. Тренер, конечно, может время от времени брать в команду игрока без определенного статуса (что примерно соответствует человеку, отправившему свое резюме), но в большинстве случаев он предпринимает активные действия по поиску нужного талантливого игрока: оценивает перспективные кадры, старается познакомиться лично и уговорить желаемого кандидата войти в команду.

Стоит отметить, что именно рекрутинг, а не сорсинг, является наиболее быстрым из известных мне способов расширить разнообразие в команде и компании. Особенно когда менеджер по найму понимает, что инновации процветают там, где каждый сотрудник мыслит по-своему. Как правило, мы не хотим единообразия в составе команды, нам это не нужно. Нам необходимы люди с разным образованием, разным подходом к решению проблем, разным жизненным опытом и различными сильными сторонами.

По-настоящему сильный руководитель знает, что посредством рекрутинга он формирует продуктовые команды, а не просто группу людей.

Итак, где же искать этих людей?

Создание собственной сети потенциальных новых сотрудников – это непрерывный процесс. Это не то, чем вы начинаете заниматься, когда у вас открывается вакансия. Вы знакомитесь с людьми на отраслевых конференциях и форумах, в офисах конкурентов, партнеров и клиентов, по рекомендации и просто на вечеринках.

Планируйте звонки или встречу за кофе с этими людьми, если хотите дальше развивать взаимодействие. У вас есть возможность завязать отношения наставничества, которые способны в нужный момент трансформироваться в отношения между коучем и сотрудником.

Я также за встречи в офисе со специально отобранными отраслевыми спикерами, которые могут привлечь кандидатов, а также помочь создать репутацию вашей организации.

Еще один отличный метод привлечения кандидатов – блог компании, призванный продемонстрировать вашу приверженность созданию выдающихся продуктов[25]25
  Загляните в прекрасный блог Code as Craft (Код как искусство, URL: www.codeascraft.com), который является очень эффективным примером.


[Закрыть].

Если вы трудитесь в крупной компании, порой нужного талантливого сотрудника можно обнаружить прямо у себя. Я часто встречаю людей, работающих в разных случайных ролях, невероятно умных и всегда находящих способ выполнить поставленную перед ними задачу, которые никогда даже не рассматривали себя как специалистов по продукту.

Я всегда настоятельно рекомендую менеджерам по найму закидывать большую сеть для поиска продуктовых талантов. Сам я находил их в инжиниринге, финансовой сфере, маркетинге, продажах, среди юристов и владельцев бизнеса, среди стейкхолдеров.

Нужно деликатно относиться к остальным подразделениям компании, поскольку вы не пытаетесь переманить людей – вы стараетесь добиться, чтобы каждый занял оптимальную позицию, позволяющую максимально использовать его таланты.

Необходимо проявлять терпение при выстраивании этой сети потенциальных новых сотрудников. Я трудился над привлечением некоторых людей в компанию буквально по несколько лет: старался познакомиться с ними поближе, выяснить их карьерные цели и разбудить их интерес, посылая им статьи о роли специалиста по продукту, делясь с ними книгами и обсуждая с ними их карьерные цели и шаги, которые можно предпринять.

Например, когда я ищу менеджеров по продукту, то выбираю предприимчивых людей. Многие из людей этого типа мечтают когда-нибудь основать собственную компанию. Поэтому я объясняю им, что продуктовый менеджмент считается своего рода испытательным полигоном для основателя стартапа или CEO, и рассказываю почему.

Нужно отметить: если вы зарекомендуете себя сильным менеджером, который искренне и неустанно занимается развитием своих сотрудников, то больше людей будут обращаться к вам в поисках работы, и это замечательно. Но это не заменит ваших собственных усилий, дающих гарантию, что вы наберете тех людей и ту команду, что вам нужны. В любом случае могут потребоваться годы, чтобы создать этот личный бренд.

Важно сделать рекрутинг проактивной и последовательной деятельностью каждого руководителя. Нужно также понимать: если вы искренне заботитесь о профессиональном и личном развитии сотрудников, то будете поражены тем, как много рефералов (то есть кандидатов по рекомендации) может появиться у вас в результате.

Обратите внимание также, что одним из самых эффективных инструментов рекрутинга талантливых специалистов по продукту должно быть видение продукта. И конечно, создаваемые вами продукты, в случае их успешности, вызовут у людей интерес к вашей компании.

Если вы превратите рекрутинг в постоянную и приоритетную деятельность, скоро у вас будет жизнеспособная сетка сильных кандидатов. По мере открытия новых вакансий и появления у людей готовности к переменам в карьере у вас будут все возможности для того, чтобы привлечь их в свою компанию.

Как сделать рекрутинг первоочередной задачей

Я (Крис) испытал силу настоящего коучинга на своей первой работе в качестве менеджера по продукту в стартапе. Я работал преимущественно на обычных ролях, надеясь, что рано или поздно мне удастся создать группу управления продуктами. Компания быстро росла, мой продукт ускоренно развивался, завоевывал популярность и привлекал клиентов. Я был невероятно загружен работой и в конце концов получил разрешение нанять еще одного менеджера по продукту себе в помощь.

Требования ко мне как к сотруднику не изменились, поэтому я во многом полагался на нашу маленькую команду HR, которая должна была запустить процесс поиска нужного сотрудника. Я с ними контактировал один-два раза в неделю, просматривал резюме и проводил краткие телефонные переговоры с соискателями, но в остальном вел себя довольно пассивно. У меня было много другой работы. Кроме того, в конце концов, для этого и существует отдел HR, не так ли?

В то время я регулярно посещал индивидуальные коуч-сессии со своим руководителем. Он интересовался, как обстоят дела с поиском нового сотрудника, и я рассказывал ему о перспективных резюме и телефонных собеседованиях с соискателями. Я быстро переключался на обсуждение продукта и вопросы бизнеса, напирал на то, что я, без шуток, совершенно потонул в текущих делах.

Прошло две недели, а я все еще не нашел кандидата, заслуживающего хотя бы приглашения на собеседование, и мой руководитель вдруг отказался менять тему на нашей коуч-сессии. Он сказал мне, что наём нового менеджера по продукту, безусловно, является для меня сейчас важнейшей задачей. Именно в этом заключалась моя повседневная работа, а не во всех тех делах, на которые я тратил время. Чтобы подчеркнуть важность этой работы, он сказал: пока я не закрою эту вакансию, я должен тратить как минимум половину своего рабочего времени на решение данной задачи. Все остальное должно отойти на второй план.

Я был в полнейшем шоке. Я не успевал выполнять свои текущие задачи, каким же образом я смогу высвободить столько времени? Мы обсудили все, над чем я тогда работал, и отобрали то, что можно было на время отложить, что можно было передать другим сотрудникам и что можно было передать непосредственно ему.

Поняв, что появилось время для занятия наймом, я поразился, что не представляю, что именно с этим временем делать. И дальше мы вместе с руководителем в процессе мозгового штурма выработали стратегии, с помощью которых я мог использовать и развивать свою персональную сеть, активно прочесывать разные ресурсы в поисках нужных кандидатов, переформулировать описание вакансии – и в целом играть гораздо более активную роль в осуществлении рекрутинга, а не вмешиваться эпизодически в процесс сорсинга, которым занимался отдел управления персоналом.

Эту коуч-сессию «один на один» я запомнил на всю жизнь.

Она существенно расширила мои представления о собственной работе, установила новый уровень доверия между мной и моим руководителем, высветила аспекты, над которыми нужно было поработать. И позволила хотя бы отчасти понять, что такое реальное лидерство. Я испытал прилив энтузиазма и немедленно занялся решением задачи найма нужного мне специалиста.

Изменился мой ментальный фрейм. Я не только освоил новые инструменты и навыки, хотя это и было неотъемлемой частью процесса. Во время коучинга я получил некоторое представление об образе мышления моего руководителя и понял, что мне нужно будет перенять при переходе на позицию начинающего руководителя.

Аутсорсинг

Да-да, я догадываюсь, что все, кто дочитал книгу до этого места, примерно понимают, что именно я думаю по поводу перспектив аутсорсинга.

Сразу сделаю оговорку. Речь здесь идет об аутсорсинге, поскольку он затрагивает ключевые роли в технологической продуктовой организации: это менеджеры по продукту, продуктовые дизайнеры, инженеры, аналитики данных и эксперты по аналитическим данным, исследователи пользовательского опыта и руководители всех этих людей.

Ваши продукты – основа жизни вашей компании, поэтому профессиональные навыки этих специалистов должны относиться к сфере ключевых компетенций.

Ваши клиенты рассчитывают на ваши продукты и услуги.

Передача таких вещей на аутсорсинг почти наверняка погубит любую возможность создания команды из миссионеров в вашей компании. Наоборот, таким образом вы в буквальном смысле создаете команды из наемников.

Вы можете возразить, что у вас в штате нет людей с соответствующими навыками. В таком случае либо наймите этих специалистов, либо вложитесь в обучение и развитие необходимых навыков у нынешнего персонала, используя главным образом коучинг и тренинги.

Вы можете сказать, что сэкономите деньги, наняв недорогую фирму где-нибудь в другой части света. Уверяю вас – в итоге вы потратите гораздо больше, а получите гораздо меньше. Сумма издержек в смысле времени и коммуникации – и, что еще важнее, наличие альтернативных издержек, связанных с потерей способности к инновациям, – превратит все это в очень неудачное капиталовложение.

Время от времени у нас бывает аврал, например при автоматизации тестирования или если в компании происходит большая миграция сотрудников. Тогда привлечение аутсорсинговой компании вполне допустимо.

Помните одно: маленькая группа миссионеров всегда превзойдет более многочисленную группу наемников, особенно если вы намерены создавать продукт полного цикла.

Глава 28. Собеседование

Продолжая тему укомплектования персоналом, в этой главе я хочу обсудить процесс собеседования с кандидатом.

Как и в случае рекрутинга, менеджер по найму должен отвечать за эффективность команды, проводящей собеседование, и за впечатление кандидата от самого собеседования. Менеджер по найму может воспользоваться помощью административного отдела и/или отдела по управлению персоналом, но должен сам владеть и активно управлять этим процессом.

Главная цель – нанять компетентных людей с сильным характером. И чтобы каждый принятый на работу сотрудник – по крайней мере, если речь идет о менеджерах по продукту, продуктовых дизайнерах и техлидах – повышал средний уровень команды.

Заметьте, поскольку в продуктовой команде несколько инженеров, нет особых проблем с подбором инженеров с широким диапазоном квалификации, опыта и одаренности. Однако, что касается менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и техлидов, тут крайне важно найти сотрудника с высоким уровнем компетентности, поскольку в команде лишь по одному такому специалисту. И это не младшие роли в команде.

Наиболее распространенная проблема, на мой взгляд, состоит в выборе команды для проведения собеседования. Слишком часто главной задачей становится общая вовлеченность и забота о том, чтобы каждый желающий мог высказать свое мнение. Но такой подход редко повышает планку при отборе кандидатов и часто приводит к последовательному снижению среднего уровня возможностей.

Поэтому менеджер по найму должен очень тщательно отбирать и курировать команду для проведения собеседования. Каждого члена команды следует оценивать, исходя из уровня компетентности и характера. Это должны быть люди, с которыми сильный кандидат будет рад работать, а при случае с удовольствием посидит после работы в баре.

Проследите за тем, чтобы каждый член команды понимал, на что конкретно обращать внимание на собеседовании – навыки, квалификация и опыт соискателя будут зависеть от той роли, на которую вы нанимаете, – и убедитесь, что все подготовились к этому мероприятию.

Большинство крупных компаний имеют инструкции по проведению собеседований, где обозначены корректные и некорректные вопросы, но редко есть вразумительные рекомендации относительно содержания интервью как такового.

Ваша задача – во время серии собеседований добиться того, чтобы к концу дня все открытые вопросы были закрыты. Это обычно делается так: каждый интервьюер информирует следующего о нерешенном вопросе, чтобы тот мог, в свою очередь, выяснить, в чем проблема, и решить ее. А менеджер по найму или тот, кто проводит финальное собеседование, должен при необходимости продлить время встречи, чтобы решить оставшиеся открытыми вопросы.

Аналогичным образом, если в течение дня менеджер по найму получает обратную связь от интервьюеров, показывающую, что кандидат явно не годится, можно закончить процесс собеседования раньше.

Особого внимания заслуживают три момента.

Во-первых, есть разница между наймом на основе компетентности и наймом в расчете на дальнейшее развитие потенциала соискателя. Обычно мы ищем людей, которые демонстрируют компетентность, достаточную для исполнения необходимой роли[26]26
  Прекрасная книга, которая поможет вам научиться определять уровень компетентности во время собеседования, написана Джеффом Смартом и Рэнди Стритом. Смарт Дж., Стрит Р. Кто. Решите вашу проблему номер один. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017 (Smart J., Street R. Who: The A Method for Hiring. New York: Ballantine Books, 2008).


[Закрыть].

Однако иногда мы нанимаем человека, рассчитывая на его потенциал: хотя он еще не доказал, что может успешно справиться с работой, мы готовы сделать на него ставку. Типичный пример – наём выпускников вузов прямо со студенческой скамьи. В случае расчета на потенциал менеджер по найму должен ясно объяснить это команде по проведению собеседования. Кроме того, он должен взять на себя обязательство потратить время и силы, чтобы обучить сотрудника и довести его до надлежащего уровня компетентности.

Как правило, это предполагает не просто еженедельные индивидуальные коуч-сессии, а также ежедневное обучение, часто на протяжении нескольких месяцев. Кроме того, если человек не в состоянии достичь надлежащего уровня компетентности в разумные сроки, именно менеджер по найму должен взять на себя ответственность за исправление ошибки, совершенной при найме.

Во-вторых, постоянно напоминайте команде по проведению собеседования, что не ищете таких же, как вы. Инновации процветают там, где люди мыслят по-разному. Поэтому в высшей степени желанны кандидаты с разным образованием, разным жизненным опытом, разным культурным бэкграундом и разным подходом к решению проблем.

В-третьих, многие менеджеры по найму делают ошибку, исходя прежде всего из знания предметной области, но для большинства позиций – если вы нанимаете правильного человека с правильными навыками – это не так важно: он сможет изучить предметную область гораздо быстрее, чем человек с необходимым предметным знанием овладеет нужными продуктовыми навыками. На самом деле во многих случаях слишком обширные знания предметной области являются скорее помехой (эти люди ошибочно считают, что они клиенты).

Мой любимый вопрос на собеседовании

Вопрос задается на последних этапах собеседования. Примерно так это происходит:

«Теперь, когда я вас узнал несколько лучше, я бы хотел дать вам список из четырех общих атрибутов работы. Вы специалист по продукту, поэтому я исхожу из того, что вы хорошо знаете каждый из них. Но у меня большие сомнения по поводу того, что вы, по вашим словам, одинаково компетентны во всех четырех. Поэтому я хочу попросить вас расставить их в порядке убывания от самого высокого уровня компетентности до самого низкого».

Эта ситуация производит обезоруживающий эффект. Кандидат должен понимать, что на этот вопрос нет однозначного ответа, и это позволяет вызвать его на откровенный разговор.

А теперь перейдем к этим четырем атрибутам. Расположим их в произвольном порядке. Я (Крис) обычно формулирую их следующим образом.

1. Исполнение: насколько хорошо вы делаете вашу работу, делаете ли то, что нужно, не дожидаясь просьб, и решаете ли одновременно множество других задач?

2. Креативность: как часто вы выдвигаете больше всего идей или самые лучшие идеи?

3. Стратегия: насколько умело вы можете выйти за рамки того, над чем работаете, поместить это в более широкий контекст рынка или видения продукта и четко объяснить ваши действия другим?

4. Рост и развитие: как умело вы находите способы повысить эффективность работы с помощью рационального использования процессов, командного управления и т. п.?

Очевидная ценность такого задания в том, что становится видно, как кандидат ведет себя в разговоре, раскрывает то, как он сам оценивает свои слабые стороны.

Я придаю большое значение уровню самосознания специалиста по продукту и его способности выявлять и оценивать области роста (можно рассматривать этот вопрос как более естественную и эффективную версию старого варианта «расскажите о ваших слабых сторонах»).

Я скептически отношусь к кандидату, который не желает или не способен рискнуть и поддержать такой разговор. Или если его самооценка слишком расходится с теми выводами, которые я сделал во время предыдущих этапов собеседования.

Если вы менеджер по найму, обратите внимание, что этот вопрос преследует еще одну цель: проверку ваших собственных пристрастий и предубеждений, которая помогает избежать найма толпы клонов (чаще всего ваших собственных).