Текст книги "Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок"
Автор книги: Крис Джонс
Соавторы: Марти Каган
Жанр:
Экономика
сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 28 страниц)
Глава 15. Мышление
До сих пор в главах, посвященных коучингу, я рассказывал об инструменте оценки специалиста по продукту, работающего или приступающего к работе, и приводил подробные примеры того, как составить план коучинга, чтобы помочь сотруднику достичь нужной компетентности, а затем полностью раскрыть свой потенциал.
Мы обсудили важность индивидуального коучинга и метод письменного изложения аргументов.
Мы также рассмотрели коучинг не только как способ обучения необходимым навыкам и методам, но и как формирование особого образа мышления – в частности, умения мыслить как владелец, а не как наемный служащий.
В этой главе я бы хотел коснуться еще одного аспекта мышления. Честно говоря, его даже несколько неловко обсуждать, однако, возможно, это – самая важная характеристика талантливого специалиста по продукту. Этот аспект – способность думать.
Общее мнение в том, что искать нужно «умных» людей. Грешен, я и сам так делаю. Но определение «умный» довольно неоднозначно и может только затушевать реальную проблему.
Когда о человеке говорят, что он «умный», в основном имеют в виду его интеллект.
Во-первых, мы должны признать, что интеллект и мышление – это не одно и то же.
Я убежден: для того чтобы мыслить эффективно (и, в более общем смысле, преуспеть в карьере разработчика продуктов), необходимо иметь определенный уровень интеллекта.
Однако мне довольно часто попадаются люди, которые, безусловно, умны, но зря расходуют свои умственные способности, так как не знают, как реально решать сложные проблемы с помощью мышления (или не желают этого делать).
Во-вторых, мы должны признать и то, что приобретение знаний и применение знаний – две разные вещи.
Благодаря Google и множеству предлагаемых им ресурсов приобретать знания стало легче, чем когда-либо прежде. Но, к сожалению, очень мало сделано для того, чтобы помочь людям научиться думать и применять полученные знания.
Почему так важно умение думать? Потому что именно оно лежит в основе решения проблем, которыми занимаются продуктовые команды.
Одна из причин, почему мне так нравится работать с дизайнерами и инженерами (и почему мне нравится нанимать дизайнеров и инженеров для работы в продуктовом менеджменте), состоит в том, что процесс мышления – это самая суть того, что они делают.
Да, они творцы, они производят продукт. Но для того чтобы проектировать с учетом пользовательского опыта и доводить разработку до реализации, нужно быть, в сущности, решателем проблем. Дизайнеры и инженеры обладают навыками и опытом решения проблем, сопряженных со множеством ограничений. Именно этим они, собственно, и занимаются в ежедневном режиме.
Аналогичным образом менеджеры по продукту тоже должны быть решателями проблем. Они не пытаются проектировать с учетом пользовательского опыта или выстраивать масштабируемое, отказоустойчивое решение. Они решают проблемы, связанные с ограничениями, обусловленными их клиентами, их отраслью и особенно их собственным бизнесом. Является ли данный продукт тем, что нужно клиентам? Действительно ли он лучше, чем имеющиеся альтернативы? Сможет ли компания эффективно вывести его на рынок и продавать, может ли позволить себе его производить, обслуживать и поддерживать, соответствует ли продукт правовым и регулирующим ограничениям?
Более того, одна из проблем, возникающих при создании и обслуживании продуктов высоких технологий, – в том, что мы должны одновременно учитывать все три вида ограничений, затрагивающих разработку продукта, дизайн и инжиниринг. Отсюда – потребность во взаимодействии на основе подлинного сотрудничества (это тема следующей главы).
Разумеется, способность думать и решать проблемы в той или иной степени необходима в любой работе. Но для менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и инженеров это – основа основ.
Если специалист по продукту слабоват в том, что касается умения ясно мыслить, то это нетрудно заметить. Я убежденный сторонник стимулирующих вопросов, но этот метод все же предполагает, что человек выполнил свою «домашнюю работу» и приложил определенные интеллектуальные усилия, чтобы обдумать проблему. Увы, слишком часто сразу видно, что этого сделано не было.
В сильных продуктовых компаниях уже на собеседовании стараются определить, насколько хорошо соискатель умеет думать и решать проблемы. Дело не в том, знает он правильный ответ на вопрос или нет. Суть в том, чтобы выяснить, что он будет предпринимать, если не будет знать, что ответить.
Именно поэтому критическое мышление и навыки решения проблем так важны.
Мой любимый метод развития хороших навыков мышления – письменное изложение аргументов, о чем я уже упоминал выше. И я уже отмечал, что человеку, который не привык обдумывать решение сложных проблем, этот метод может показаться довольно мучительным. Но именно таким людям он больше всего и нужен. А в некоторых случаях он и вовсе помогает понять, что человек не создан для работы специалистом по продукту.
Но если человек обладает необходимым интеллектом и готов приложить определенные умственные усилия, я убежден, что способность учиться думать и решать сложные проблемы вполне можно развить. Однако это требует активного коучинга и искренних усилий со стороны как руководителя, так и специалиста по продукту.
Глава 16. Командное сотрудничество
В этой главе я продолжу рассказывать о коучинге для специалистов по продукту и хочу коснуться еще одного крайне важного навыка, который часто понимают неправильно или недооценивают, и это – командное сотрудничество.
Сотрудничество – одно из тех слов, которые употребляют так часто и в таких разных ситуациях, что для многих оно потеряло первоначальный смысл. Конечно, людям кажется, что они готовы к сотрудничеству. Мало кто считает себя противником сотрудничества.
Но в контексте кросс-функциональных продуктовых команд, наделенных расширенными полномочиями, это слово приобретает весьма специфическое значение. И оно заключается вовсе не в том, как многие люди, особенно менеджеры по продукту, привыкли работать. Поэтому данная тема является критически важной, на нее руководителю нужно обратить особое внимание в процессе коучинга.
Стоит также отметить: когда в составе вашей продуктовой команды некоторые люди работают дистанционно, отношения сотрудничества часто нарушаются, поэтому обучение этих специалистов навыкам сотрудничества должно быть более интенсивным.
В книге «Вдохновленные» упомянуты три главные характеристики сильных продуктовых команд, вне зависимости от используемых ими процессов. Первая – раннее устранение рисков, вторая – совместное решение проблем, третья – ответственность за результаты.
Что касается второй характеристики – совместного решения проблем, – то это уже не тот старый каскадный процесс, когда менеджер по продукту определяет требования к продукту и передает их дизайнеру, который должен разработать дизайн, отвечающий этим требованиям, а затем передать его инженерам для реализации концепции продукта.
Итак, что именно мы имеем в виду, когда говорим о сотрудничестве?
Начнем с того, чем сотрудничество не является.
Во-первых, сотрудничество не подразумевает достижения консенсуса. Хотя нам удобнее, чтобы продуктовая команда имела единое мнение насчет оптимального образа действий, но мы подобного не ждем и на этом не настаиваем. Скорее мы полагаемся на экспертное мнение каждого члена команды. В целом, если техлид чувствует, что нужно создать какую-то конкретную архитектуру, мы подчиняемся его мнению. Если дизайнер ощущает, что есть потребность в каком-то конкретном пользовательском опыте, мы следуем за дизайнером. Время от времени возникают конфликты из-за противоречивых субъективных решений. В этих случаях мы обычно проводим тестирование, чтобы урегулировать разногласия.
Во-вторых, сотрудничество не подразумевает составление артефактов управления. Многие менеджеры по продукту считают, что их работа предполагает создание некоего документа, который отражает «требования» или, по крайней мере, фиксирует на бумаге пользовательский опыт. Справедливости ради стоит отметить, что в некоторых случаях нам приходится составлять артефакты управления (особенно когда члены команды работают дистанционно), но это, безусловно, не является способом сотрудничества. На самом деле эти артефакты чаще всего мешают реальному сотрудничеству.
Почему так происходит? Как только менеджер по продукту заявляет, что таково «требование», все разговоры обычно прекращаются и дискуссия переходит в плоскость реализации. В этот момент дизайнеру кажется, что он здесь лишь для того, чтобы обеспечивать соответствие дизайна фирменному стилю компании, а инженеру – что он здесь лишь для того, чтобы писать код. Таким образом, мы снова возвращаемся к каскадной модели.
В-третьих, сотрудничество – это не компромисс. Если в итоге вы получаете посредственный пользовательский опыт, низкую производительность, ограниченную масштабируемость и сомнительную ценность для клиентов, значит, вы проиграли как команда.
Нужно найти решение, которое будет работать. Что имеется в виду? Что оно будет представлять ценность (достаточную ценность, чтобы целевые клиенты реально покупали продукт и предпочитали его использовать), окажется удобным в использовании (чтобы пользователи могли ощутить ценность продукта), осуществимым (чтобы мы могли реализовать доставку этой ценности) и жизнеспособным для нашего бизнеса (чтобы остальные подразделения нашей компании могли эффективно вывести наш продукт на рынок, продавать и поддерживать его).
Чтобы добиться этого, мы должны понять пределы нашего знания, согласиться с тем, что нам что-то не известно, и сосредоточить усилия на поисках решения, которое будет работать.
И вот это и требует реального сотрудничества.
Не забывайте, что наша роль в продуктовом бизнесе состоит в решении проблем, которые нас просят решить, теми способами, которые одновременно нравятся нашим клиентам и работают на благо нашего бизнеса. В этом и заключается наша работа как кросс-функциональной команды, наделенной расширенными полномочиями, где каждый участник привносит в общее дело свой вклад с помощью необходимых навыков.
И начинается это с подлинного и тесного сотрудничества между продуктовым менеджментом, дизайнерами по продукту и инжиниринговой группой.
Я предпочитаю такой способ взаимодействия: члены команды собираются вместе, имея на руках прототип (как правило, созданный дизайнером), чтобы сообща рассмотреть и обсудить предложенное решение. Дизайнеры могут обдумывать разные подходы к пользовательскому опыту, инженеры – рассматривать последствия, связанные с разными подходами, и потенциальные возможности прорывных технологий, а менеджеры по продукту – взвешивать эффекты и последствия каждого потенциального направления (например, не будет ли нарушен принцип конфиденциальности, подойдет ли это для реализации по нашему каналу продаж).
Обратите внимание, что на этапе продуктового исследования некоторые инструменты и методы служат как для облегчения совместной работы, так и для создания артефакта в качестве промежуточного результата этого сотрудничества. Два весьма популярных примера – создание прототипа и карты пользовательских историй.
Сам процесс создания и обсуждения прототипов и карт пользовательских историй способствует взаимодействию на основе сотрудничества. Если вы стараетесь актуализировать ваши прототип или карту пользовательских историй, они могут также служить артефактом, который отражает данные, полученные в результате продуктового исследования, и решения, принятые на его основе.
Реальная польза и сама цель использования инструментов в данном случае – укрепление сотрудничества. А получение артефакта в финале можно рассматривать как приятный бонус.
На самом деле главное здесь – не прототип, а само сотрудничество, развитию которого способствует создание прототипа.
Заметьте, что менеджер по продукту и инженеры не пытаются диктовать дизайнеру, как делать свою работу. Также менеджер по продукту и дизайнеры не указывают инженерам, как им делать свою. А дизайнеры и инженеры не указывают менеджеру по продукту, как работать должен он.
Напротив, в здоровой и компетентной команде каждый ее участник рассчитывает, что другие выполнили «домашнее задание» и использовали свои навыки в качестве вклада в общее дело.
Впрочем, не стоит превратно истолковывать все вышеизложенное и полагать, что дизайнеры отвечают исключительно за удобство в использовании, а инженеры – только за осуществимость, поскольку в этом случае вы упускаете истинный смысл сотрудничества.
Часто у дизайнеров бывают озарения, основанные на глубоком понимании потребностей пользователей и их потребительского поведения, которые указывают другой путь решения стоящей перед нами проблемы или меняют сам подход к проблеме. Такие озарения порой оказывают прямое влияние на ценность продукта и косвенное – на такие вещи, как производительность.
Аналогичным образом сильные инженеры обладают глубоким пониманием прорывных технологий, что порой открывает перед нами возможность совершенно другого решения поставленных проблем – и часто гораздо более эффективного, чем могли представить менеджер по продукту, дизайнер и особенно клиент. Если бы мне пришлось выбирать, что мне больше всего нравится в ощущении истинного сотрудничества в продуктовой команде, наделенной широкими полномочиями, я бы выбрал ту магию, которая происходит, когда ваши сотрудники: а) мотивированны и б) грамотны и опытны в своей области – продуктовом менеджменте, дизайне и инжиниринге, – а также способны совместно обсуждать прототип или наблюдать за взаимодействием с ним пользователя. Инженер показывает новые возможности, дизайнер – разные варианты потенциальных пользовательских впечатлений, а менеджер по продукту взвешивает возможные последствия, связанные с продажей, или финансами, или условиями конфиденциальности. И после изучения целого ряда подходов они создают вариант, который действительно работает. Он получается ценным, удобным в использовании, осуществимым и жизнеспособным.
Исходя из опыта, могу отметить, что есть две ситуации, когда чаще всего это не срабатывает.
Первая связана с тем, что менеджер по продукту не выполнил свою «домашнюю работу» и не имеет понятия о разных аспектах и ограничениях бизнеса, таких как продажи, маркетинг, финансы, правовые нормы, конфиденциальность и т. п. Поэтому у продуктовой команды нет информации, необходимой для решения порученных ей проблем (что обычно означает возврат к внедрению функций, прописанных в дорожной карте).
Вот почему ранее в этой части, посвященной коучингу, шла речь о том, что ваша первоочередная задача как руководителя – оценить знания и навыки менеджера по продукту и составить план, который позволит довести его компетентность до надлежащего уровня.
Вторая ситуация связана с самонадеянностью. Если менеджер по продукту убежден, что решение, которое уже сложилось в его голове, является оптимальным, и даже если он прав – это будет сдерживающим фактором для сотрудничества. В результате он, скорее всего, получит команду из наемников, а не из миссионеров.
Еще одной важной формой сотрудничества, особенно в компаниях, где существует отдел прямых продаж, является взаимодействие с потенциальными клиентами – чтобы определять, сможет ли ваш продукт удовлетворить их потребности.
Вполне естественно, что потенциальные клиенты склонны диктовать свои требования насчет функций продукта, а ваша задача – постараться понять их основные проблемы и ограничения и затем совместно с ними выработать общее решение, которое отвечает их потребностям. Эта форма сотрудничества лежит в основе методики «программа поиска клиентов»[15]15
Эта методика подробно описана в книге «Вдохновленные» и является одной из самых эффективных для поиска клиентов.
[Закрыть].
Сотрудничество означает совместную работу менеджеров по продукту, дизайнеров и инженеров с клиентами, стейкхолдерами и топ-менеджментом, с тем чтобы выработать решение, которое учитывает все ограничения и риски. Именно об этом идет речь, когда мы говорим о решениях, которые нравятся нашим клиентам и при этом выгодны для бизнеса.
Умение выстраивать истинные отношения сотрудничества – основа работы сильных продуктовых команд. Это – сочетание необходимых навыков и особого склада мышления. Для развития такого умения со стороны руководителя часто требуется организация активного коучинга для новых специалистов по продукту.
Глава 17. Сотрудничество со стейкхолдерами
Члены функциональных команд с опаской относятся к теме взаимодействия со стейкхолдерами, в особенности это касается менеджеров по продукту и продуктовых дизайнеров. Они считают, что если стейкхолдеры не диктуют условия, то точно мешают работе, создают препятствия, которые приходится преодолевать.
Это еще один явный пример различия между функциональными и продуктовыми командами, наделенными широкими полномочиями. В компаниях, использующих первую модель, функции, которыми занимаются команды, исходят от стейкхолдеров, так что именно они считают себя клиентом, а продуктовые команды рассматриваются как наемный IT-персонал.
По сути, это просто еще один способ сказать, что задача функциональной команды – обслуживать бизнес.
А вот задача продуктовой команды, наделенной широкими полномочиями, – обслуживать клиентов теми способами, которые им нравятся и при этом работают на благо бизнеса.
Таким образом, хотя в продуктовой команде с широкими полномочиями интересы бизнеса игнорировать нельзя, взаимоотношения выстроены совсем иначе. Цель – найти решение, которое выгодно и эффективно как для клиентов, так и для разных подразделений компании.
Хотя реальная совместная работа по большей части осуществляется между менеджером по продукту, дизайнером и инженерами, здоровое взаимодействие со стейкхолдерами также строится на основе сотрудничества.
Предназначение менеджера по продукту – не «выполнять требования» стейкхолдеров, но и не диктовать им свои решения. Сильный менеджер по продукту понимает, что каждый стейкхолдер несет ответственность за тот или иной ключевой аспект бизнеса и является ключевым партнером в процессе выработки решения, которое будет эффективным и устроит всех.
Наглядный пример такого взаимодействия – правовые последствия появления нашего продукта, связанные, например, с конфиденциальностью, с соблюдением законодательства или требований регулятора. Стейкхолдер-юрист в этом случае выступает вашим партнером, помогает разобраться в ограничениях и оценить приемлемость разных подходов.
Как и в остальных случаях, конструктивные отношения сотрудничества имеют условием то, что менеджер по продукту выполнил свою «домашнюю работу» и, следовательно, способен быть эффективным партнером для стейкхолдера, а не просто неким посредником, фасилитатором или менеджером проекта.
Все это вдвойне важно, когда речь идет о сотрудничестве с топ-менеджментом компании. Чем более высокий пост занимает руководитель, тем больше вопросов находится в сфере его интересов: клиенты, бренд, доходы, соблюдение законодательства и требований регулятора. И тем более важное значение имеет для менеджера по продукту тот факт, что он делает «домашнее задание».
Сотрудничество со стейкхолдерами и топ-менеджментом предполагает умение внимательно слушать, стараться понимать ограничения и тщательно продумывать решения, которые бы устроили и клиентов, и наш бизнес.
Добросовестная работа над созданием продукта – дело нелегкое, но приносит гораздо больше удовлетворения, если у вас установились прочные отношения сотрудничества с ключевыми стейкхолдерами.
Это взаимодействие начинается с обучения: в процессе коучинга руководитель рассказывает членам команды о роли каждого стейкхолдера, объясняет, какое место в создании продукта он занимает, что его интересует и беспокоит, что ему нужно, чтобы преуспеть в своей работе.
Как заложить фундамент доверия
Работа над созданием продукта в наше время предполагает тесное взаимодействие между людьми. Особенно это касается менеджеров по продукту.
Даже если вывести за скобки внешних участников, таких как продавцы, аналитики, пресс-служба и клиенты, то список внутреннего персонала, с которым менеджер по продукту должен работать, остается довольно внушительным. В него входят как люди, работающие совместно с продуктовой командой (инженеры, дизайнеры, аналитики данных, исследователи пользовательского опыта, другие менеджеры по продукту и т. д.), так и разного рода топ-менеджеры и стейкхолдеры (специалисты по продажам, маркетингу, управлению рисками, юристы, основатели компании, потенциальные клиенты и т. д.).
В современных продуктовых организациях эффективность менеджера по продукту зависит от его умения взаимодействовать с самыми разными людьми. Он должен учитывать планы и задачи других, одновременно продвигая собственную повестку.
В некоторых случаях менеджерам по продукту требуется коучинг, чтобы понять: доверие легче всего выстроить до того, как оно вам понадобится. И это требует целенаправленных усилий.
Попробуйте сделать следующее упражнение. Попросите менеджера по продукту составить список сотрудников, с которыми он регулярно взаимодействует. Добавьте в список стейкхолдеров, чье участие необходимо на регулярной основе. Затем выделите трех-четырех сотрудников, которые вернее всего помогут получить успешный конечный результат в работе. А потом выделите одного-двух сотрудников, с которыми менеджер по продукту больше всего боится иметь дело. Поздравляю! Вы составили список тех, с кем он должен наладить отношения.
Как ему это сделать?
Посоветуйте познакомиться с этими людьми получше. Можно побеседовать за чашкой кофе или пригласить на совместный ланч. Подойдет и видеозвонок, если личная встреча невозможна.
Порекомендуйте ему узнать, чем эти люди интересуются помимо работы, и, если это приемлемо, поделиться с ними своими интересами. Такое общение означает искренность и закладывает основу доверительных отношений.
Не каждый сочтет подобное общение удобным, поэтому ничего не навязывайте. Напомните лишь, что, приложив немного усилий, можно сильно продвинуться в установлении доверия.
Что касается людей, которые особенно важны для работы менеджера по продукту, можно подумать о регулярном общении с ними в чате – возможно, раз в неделю или в две. Этот чат не для решения рабочих вопросов, а для установления взаимопонимания и доверительных отношений.
Конечно, задача усложняется, если менеджер по продукту работает с людьми, которые находятся в разных городах или странах. В таких случаях он может выделять дополнительное время на телефонные разговоры, не связанные с решением рабочих вопросов.
Взаимодействие на основе взаимного доверия происходит более гладко. Высказывать разные точки зрения на профессиональные темы легче, если обе стороны не принимают разногласия близко к сердцу. Работа приносит большее удовлетворение, когда ты делаешь ее с симпатичными тебе людьми.
