Текст книги "Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок"

Автор книги: Крис Джонс

Соавторы: Марти Каган
сообщить о нарушении

Текущая страница: 14 (всего у книги 28 страниц)

Глава 32. Интенсив для новых сотрудников

Партнер SVPG Кристиан Идиоди имеет заслуженную репутацию создателя очень сильных продуктовых команд. В своих прежних компаниях он организовал собственный буткемп [32]32
  Интенсив для подготовки новых сотрудников. Прим. ред.


[Закрыть] , который является отличным примером коучинга обычных людей с целью последующего объединения их в выдающиеся команды. Я попросил Кристиана рассказать здесь о своей программе.

Нанимать специалистов по продукту – трудная задача, особенно когда речь идет о найме менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и техлидов.

Лучшие в мире специалисты по продукту работают там, где их хотят удержать. Они трудятся над решением важных проблем и создают инновационные продукты.

В целом компании предпочитают нанимать людей, которые уже добились успеха в продуктовых компаниях. Обоснования примерно такие: «Если они хорошо показали себя в той компании, то отлично справятся и здесь. Они разработали и выпустили великолепный продукт, следовательно, они наверняка дадут нам такой же результат».

Но проблема в том, что специалисты по продукту не начинают работать в новой компании, имея в арсенале все, что им нужно для достижения успеха, вне зависимости от того, насколько успешны они были в прошлом.

Вводный инструктаж для новых сотрудников, который знакомит со спецификой работы, очень важен, поскольку помогает им почувствовать себя желанными и интегрированными в новую организацию. Однако его недостаточно для подготовки специалистов по продукту по некоторым из важнейших аспектов их новой роли. В частности, это необходимость принимать трудные решения и добиваться высокого уровня доверия среди коллег.

Например, менеджер по продукту должен привносить в работу команды глубокое знание клиентов, бизнеса, отрасли и собственного продукта. Первый день и даже первый месяц в новой должности не дадут ему таких знаний, если он не тот самый уникальный специалист, которого компания наняла, потому что он уже ими обладает.

Таким образом, адаптация специалиста по продукту помогает установить параметры его участия в работе команды и показатели его успеха в новой роли.

Я создал интенсив для новых сотрудников, чтобы восполнить этот пробел и настроить специалистов по продукту на достижение успеха.

Я начал применять эту программу 10 лет назад, когда был руководителем отдела продуктов и отвечал за наём и подготовку принятых на работу ключевых специалистов по продукту. Я не раз был свидетелем, как вроде бы неуспешные специалисты были вполне пригодны для этой работы. Но отсутствовало некое связующее звено между их потенциальными возможностями и достижением успеха в организации.

Увидев эту проблему, я проанализировал, с какими самыми серьезными трудностями сталкиваются специалисты по продукту и что им нужно, чтобы стать успешными:

• Как принимаются решения? Как это делалось в прошлом?

• Что важно для компании в настоящий момент? Над чем мы сейчас работаем?

• Как заставить людей доверять мне?

• Что самое важное нужно сделать прямо сейчас?

Ответом на эти вопросы стал разработанный мной пятидневный интенсивный курс подготовки – буткемп – для специалистов по продукту, и я предлагал пройти его в первую неделю на рабочем месте.

Каждый день начинается с компонента личностного роста, когда сотрудники занимаются самоанализом и готовятся к предстоящей работе.

Они тренируют коммуникативные навыки, проходят личностные тесты, развивают личные навыки и выстраивают свой путь карьерного роста. Акцент на собственном личностном росте показывает новым сотрудникам, что наша компания заинтересована в них как в личностях и заботится об их развитии. Это также соответствует правилу «сначала наденьте кислородную маску на себя, а затем помогите соседу». Если мы научим наших лидеров здоровому поведению, у их подчиненных также повысятся шансы на работу в здоровой обстановке.

После занятий личностным ростом каждый день посвящается новой теме, связанной с созданием продукта. Мы называем этот этап изучением стратегического контекста.

Вот несколько наиболее важных тем в работе компании, которые специалистам по продукту должны быть хорошо известны.

В первый день мы рассуждаем о необходимости понимать потребности клиента. И хотя большинство специалистов по продукту представляют, что значит «понимать клиента», мы знакомим их с историей нашей компании и увязываем все с контекстом.

Мы говорим о нашем видении, финансовых моделях, поиске клиентов, о том, кто был нашими клиентами раньше и с кем мы хотим сотрудничать в будущем. В остальные дни недели мы обсуждаем такие вопросы, как валидация продукта, разработка и определение приоритетов, изучение и измерение, а также вывод продукта на рынок.

Все эти темы связаны с целями организации, с тем, как тут «делаются дела», и с контекстом, который дает специалисту по продукту представление о предыстории и помогает понять, какое место ему уготовано в этой системе.

Темы могут выбираться в зависимости от того, что приоритетно для вашей компании и каких ценностей она придерживается, но методика их разбивки – и предоставление специалисту по продукту свободы в их изучении – имеет важное значение и может изменить его траекторию успеха.

Сразу после обсуждения темы «Стратегический контекст» мы приглашаем специалиста по продукту, который может говорить на любую из рассмотренных тем и рассказывать истории из собственного опыта работы в компании. Данный этап может показаться незначительным, но он играет важную роль в установлении доверительных отношений с другими специалистами по продукту. Эти сотрудники могут откровенно рассказать, что значит работать в команде, нести ответственность за отношения с клиентами, сотрудничать со стейкхолдерами и ориентироваться в порой весьма сложной корпоративной среде.

Потом мы проводим семинар по продукту, во время которого участники на практике применяют знания, полученные на утренних занятиях, в условиях, аналогичных рабочим.

Мы привлекаем членов команды, с которыми новичкам предстоит работать, так что они имеют возможность спокойно практиковаться под присмотром руководителя-наставника. Процесс обучения тому, как работают другие, сокращается, позволяя всем экономить время и избегать недоразумений.

Интенсив укрепляет культуру непрерывного образования и личностного роста. Когда специалист по продукту оканчивает курс, он не спрашивает: «Что мне делать сегодня?» Он всегда знает, что ему делать и как это делать правильно. Он подготовлен к быстрому принятию решений, а взаимоотношения, которые он успел выстроить, помогают быстрее добиваться результата.

Таким образом, мы расширяем полномочия специалистов по продукту – обеспечиваем их информацией, необходимой для достижения успеха, а затем доверяем им делать то, что они считают правильным.

Запомните: мы нанимаем умных специалистов по продукту не для того, чтобы указывать им, что делать. Мы нанимаем их, чтобы они самостоятельно решали сложные проблемы теми способами, которые нравятся нашим клиентам и при этом работают на благо нашего бизнеса.

В специалистов по продукту нужно инвестировать, так что одним вводным инструктажем для новых сотрудников не обойтись.

Попробуйте внедрить такой интенсив для новых сотрудников, чтобы настроить их на успех и придать смысл и значимость той работе, что им предстоит выполнять.

Глава 33. Оценка эффективности работы сотрудника

Если бы это зависело только от меня, я бы полностью отказался от ритуала ежегодной аттестации сотрудников.

Но правила есть правила, хотя в большинстве компаний по всему миру эта процедура сводится лишь к вопросам соответствия трудовому и прочему законодательству, а также пересмотру заработной платы. Поэтому я всегда молча делал то, что было необходимо.

Очень важно понимать, что для менеджера по найму ежегодная аттестация ни в коем случае не должна быть главным инструментом обратной связи. Иначе, как я полагаю, это ваш полный провал как менеджера. Делать это раз в год во всех смыслах недостаточно. Наш главный инструмент обратной связи – это еженедельные индивидуальные коуч-сессии, а то и ежедневное общение. И не забывайте, что коуч-сессии «один на один» предназначены в первую очередь не для менеджера, а для сотрудника.

Поэтому при ежегодной аттестации нет места сюрпризам по поводу эффективности работы сотрудника. Если они есть, то это ваша проблема.

Довольно часто менеджер не склонен к конфликтам и избегает конструктивной критики, так необходимой новым сотрудникам. В конце концов менеджер решает, что сотрудник «не тянет», обсуждает это со специалистами по управлению персоналом, которые заставляют менеджера задокументировать эти проблемы во время той самой ежегодной аттестации. Новость о том, что он не оправдывает ожиданий, оказывается для сотрудника полной неожиданностью.

Это несправедливо по отношению к сотруднику, притом что в большинстве случаев подобной ситуации вполне можно избежать.

Когда я узнавал, что такая ситуация возникает у менеджера, который работает на меня, то рассматривал это как серьезное упущение в деятельности самого менеджера и решал эту проблему, исходя именно из этого. Обычно это означало, что я выражал желание ознакомиться с планом подготовки к предстоящей еженедельной индивидуальной коуч-сессии, а также обсуждал вопросы эффективности работы непосредственно с сотрудником (чтобы убедиться, что обратная связь до него дошла).

Такие примеры наглядно показывают, что менеджером дано быть не каждому. А вот что компетентному менеджеру нужно, так это желание, готовность и способность обеспечивать сотрудникам честную, своевременную и конструктивную обратную связь.

Важно помнить, что некоторые люди плохо считывают намеки, и всем знакомы случаи, когда менеджер уверен, что дал негативную обратную связь, а сотрудник заявляет, что не понял серьезности или значимости критики. В этом случае менеджеру следовало сформулировать свои претензии таким образом, чтобы исключить любую возможность недопонимания. А когда вопросы обсуждаются каждую неделю, даже если в первый раз негативная обратная связь не дошла до сотрудника, в следующий раз он наверняка ее заметит и поймет.

Итак, когда речь идет о ежегодной оценке работы сотрудников, нужно делать то, что необходимо, чтобы соблюсти все нормы и правила, но не забывать о том, что ваш основной механизм обратной связи – это еженедельные встречи с сотрудниками один на один.

Глава 34. Увольнение сотрудников

Вне всяких сомнений, увольнение сотрудников – это наименее приятный аспект работы менеджера по работе с персоналом.

Конечно, лучший способ избежать увольнений – совершенствовать навыки эффективного рекрутинга, собеседований, найма, адаптации и особенно непрерывного коучинга. И вы обязательно должны к этому стремиться.

Однако время от времени складывается ситуация, когда просто не получается.

Первое, что нужно понять, – вы должны думать не только о проблемном сотруднике, но и об остальных членах продуктовой команды, которым приходится решать проблемы или нести основное бремя работы, а также о том сигнале, который своей нерешительностью вы подаете продуктовой команде, всей продуктовой организации и особенно топ-менеджерам и стейкхолдерам.

Работодателю необходимо соблюдать баланс между состраданием и умением действовать ответственно и незамедлительно в рамках как корпоративной культуры вашей компании, так и трудового законодательства вашей страны.

Ваши партнеры в службе по управлению персоналом помогут вам разобраться и справиться с вопросами соблюдения законодательных норм и правил.

Я всегда держал в уме различие между тем, как урегулировать две основные ситуации, связанные с устранением ошибок, совершённых при найме.

Первая и наиболее распространенная ситуация – в том, что сотрудник просто не в состоянии выполнять работу с необходимым уровнем компетентности, несмотря на серьезный непрерывный процесс коучинга. Как правило, я искренне делаю все, что в моих силах, в течение шести месяцев, но, если за это время мне не удается довести сотрудника до нужного уровня, я признаю, что моя тактика не работает. Хочу внести ясность: во время наших еженедельных коуч-сессий «один на один» я настойчиво и откровенно говорю об отсутствии прогресса.

Но иногда это ничего не дает. Я всегда ощущал, будто это моя вина, поскольку именно я нанимал этого человека и должен был более точно оценить его способности выполнять работу, на которую он претендовал (или вина компании, если менеджером по найму был кто-то еще). В этом случае я всегда чувствовал себя обязанным помочь человеку найти более подходящую должность либо в нашей компании, либо где-то еще.

Вторая, к счастью, менее распространенная ситуация – увольнение токсичного сотрудника. Говоря о токсичности, я имею в виду некие серьезные поведенческие особенности, которые подрывают атмосферу доверия и уважения в организации, а то и хуже.

Конечно, не все так просто, ведь у каждого время от времени случается плохой день или приходится решать серьезные проблемы в личной жизни. Поэтому вы должны определить, является ли ситуация временной или это хроническая проблема и демонстрирует ли человек готовность и способность контролировать свое поведение.

Но, повторяю, трех-шести месяцев попыток исправить положение вполне достаточно. Если проблема не решается, значит, пора направить свои усилия на защиту психологической безопасности остальных членов команды и организации в целом.

В этом случае я не готов искать этому человеку другую работу – будь то в нашей компании или в другой, но я откровенно говорю ему о его поведении и о его негативном влиянии на атмосферу доверия и культуру отношений в команде.

Особенно усложняет вторую ситуацию то, что нередко токсичность уживается в человеке с исключительно сильными профессиональными навыками, и организацию может беспокоить перспектива потерять эти навыки. И по правде сказать, нас может ожидать трудный период, пока другие входят в курс дела.

Но я пришел к выводу, что в любом случае увольнение токсичного сотрудника является правильным решением. Другие люди в организации окажутся в плюсе, а организация в целом выиграет от оздоровления атмосферы на рабочем месте.

Повторю – исправлять ошибки, допущенные при найме, не слишком приятно. Я до сих пор помню то ощущение, что возникало, когда мне приходилось расторгать с кем-то трудовые отношения. Но это абсолютно необходимо, если вы серьезно заинтересованы в создании сильной продуктовой организации.

Глава 35. Продвижение по службе

Если увольнения – мой самый нелюбимый аспект работы с персоналом, то продвижение сотрудника по карьерной лестнице, несомненно, самый любимый.

Когда я впервые начал работать как менеджер по найму, меня учили, что самый заметный и ощутимый признак успеха менеджера – продвижение ваших сотрудников по карьерной лестнице.

Почти в каждой компании предусмотрена карьерная лестница, по которой сотрудники могут подниматься с младших позиций до старших. По большей части повышения происходят в рамках одного класса работы (например, с инженера на позицию старшего инженера, затем техлида, а после на должность главного инженера).

Но продвижения могут происходить и между разными классами работ (например, с позиции старшего продуктового дизайнера на позицию менеджера по продуктовому дизайну).

Естественно, этот процесс начинается с понимания карьерных устремлений ваших сотрудников.

Одни хотят оставаться просто сотрудниками, но при этом иметь высокий уровень возможностей и ответственности, который дает уважение. Другие стремятся к лидерским позициям или, в некоторых случаях, мечтают однажды создать собственную компанию. Третьи еще не определились, поэтому хотят попробовать разные варианты.

Мне всегда нравились разговоры о карьерных возможностях, и, когда я достаточно хорошо узнаю человека – что он любит делать, что у него лучше получается, – я без стеснения делюсь с ним тем, какие я вижу для него варианты карьерного роста.

Какими бы ни были его цели в отношении карьеры, я обещаю ему: если он готов приложить определенные усилия, то и я готов сделать все зависящее, чтобы помочь ему добиться этих целей. По сути, это моя работа.

Мне нравится намечать каждому сотруднику путь к его следующей карьерной ступеньке. Для этого я произвожу оценку его текущего уровня знаний и навыков и сопоставляю с тем, что требуется для новой роли.

При этом обнаруживается целый список пробелов, и мы обсуждаем, как организовать обучение, как продемонстрировать необходимые навыки. Кроме того, полезно советовать сотруднику провести самооценку, чтобы можно было сравнить ее с вашей оценкой.

Как только сотрудник покажет, что он имеет достаточную квалификацию для новой роли, я делаю все возможное, чтобы добиться его повышения.

Я всегда откровенно предупреждаю человека, что его повышение может зависеть от мнения других людей и что немедленного открытия вакансии на конкретную должность может и не быть, но мы можем подготовить его, чтобы воспользоваться возможностью, когда она появится.

Я также объясняю, что квалификация сотрудника влияет на его ценность для компании, поэтому в наших интересах способствовать его продвижению по службе.

Особый случай, на который стоит обратить внимание, – это продвижение рядового сотрудника на позицию менеджера по управлению персоналом. Конечно, это не только более высокая должность, но и совершенно другая работа, требующая других навыков и способностей. Важно, чтобы человек понимал, что от него требуется, и чтобы у него были веские причины стремиться к этой роли.

Главная причина, почему в технологических продуктовых компаниях существуют два варианта карьерного роста (вертикальный и горизонтальный), состоит в том, что деньги – это не самое веское основание, чтобы менять свою карьеру в этой области.

Как лидер, я больше всего горжусь именно тем, что люди, которых я нанял на работу много лет назад, постепенно сами стали великолепными лидерами.

Как сказал Том Питерс, «лидеры не создают последователей, они создают новых лидеров».

Удержание сотрудников

Хочу напомнить выражение: «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя».

Я (Марти) искренне убежден, что так оно и есть. Я сам совершал такой выбор (увольнялся из-за ужасного управленца) и много раз видел, как это делали другие.

Некоторая убыль персонала – это нормальный и даже здоровый процесс. К примеру, супруга сотрудника получает серьезную возможность карьерного роста в другом городе, или через несколько лет работы в вашей компании человек уходит, чтобы основать собственный стартап, или кто-то решает просто закончить карьеру.

Однако если постоянно люди, которых вы не хотите терять, уходят из компании, – это явный признак потенциальных проблем в системе управления.

Я всегда стараюсь провести заключительную беседу с людьми, которые уходят, даже если они стоят на несколько позиций ниже меня. Я хочу уяснить, почему они увольняются, и сформулировать обратную связь, которую могу дать менеджеру.

Могу судить по опыту: перед руководителями, которых искренне заботит карьера их сотрудников, которые постоянно занимаются коучингом и способствуют продвижению людей по службе согласно заслугам, проблемы удержания сотрудников не стоят. Наоборот, эти люди быстро завоевывают хорошую репутацию в компании, и возникает другая проблема – люди хотят идти к ним работать.

Глава 36. Профиль лидера: Эйприл Андервуд

ПУТЬ К ЛИДЕРСТВУ

Эйприл изучала информационные системы и бизнес, а затем начала карьерный путь как разработчик программного обеспечения. Спустя несколько лет, посвященных написанию кодов, она пришла в компанию Travelocity на должность инженера-программиста, где немедленно попала на передний край партнерских взаимоотношений с такими интернет-тяжеловесами того времени, как Yahoo! и AOL.

В качестве инженера Эйприл начала четче видеть связи между технологическими решениями и бизнес-стратегией и обнаружила, что продуктовый менеджмент – это та роль, на которой она сможет увязать данные два аспекта.

Твердо решив стать менеджером по продукту и зарекомендовав себя эффективным посредником между инженерами и бизнесменами как в рамках компании Travelocity, так и в отношениях с ее партнерами, в конце концов в 2005 году Эйприл заняла должность менеджера по продукту.

Я впервые встретился с ней в 2007 году, после того как она получила степень MBA, окончила стажировку в Apple и набралась лидерского опыта в компании Google, технологической организации, ориентированной на развитие отношений с партнерами.

После работы в Google Эйприл перешла в Twitter[33]33
  Новое название компании – X Corp. Соцсеть X заблокирована на территории РФ. Прим. ред.


[Закрыть] на должность менеджера по платформенным продуктам и видела, как за пять лет компания выросла со 150 до 4000 сотрудников. За это время функциональный диапазон Эйприл расширился: она руководила не только командами по управлению продуктом, но и командами по развитию бизнеса и по продуктовому маркетингу. Работа в Twitter подготовила ее для лидерских ролей более старшего уровня, поскольку она научилась руководить командами вне собственной сферы функционального опыта в управлении продуктом.

В 2015 году Эйприл пришла в компанию Slack на должность руководителя платформы и вскоре получила повышение в сфере управления продуктом, заняв должность вице-президента по продукту, и в конце концов стала директором по продукту. Эти без малого четыре года продвижения по службе сопровождались невероятно быстрым ростом доходов и числа сотрудников. Она осуществляла контроль над самой платформой и всеми аспектами продукта, производимого компанией Slack, а также управляла двумя важнейшими факторами, которые обеспечивали Slack превосходство над аналогичными производителями корпоративного программного обеспечения, – дизайном и исследованиями.

В настоящее время Эйприл инвестирует в стартапы и консультирует их как сооснователь группы #Angels, которую она создала в 2015 году вместе с бывшими коллегами из компании Twitter.

ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ

Карьера Эйприл демонстрирует, что в продуктовый менеджмент можно прийти разными путями. Кроме того, существует неограниченное количество вариантов самой роли менеджера по продукту.

Вот что говорит сама Эйприл:

В начале карьеры, вследствие пребывания в интернет-пузыре и географической удаленности от Кремниевой долины, у меня укоренился стереотип менеджера по продукту: обладатель степени MBA, ориентированный на бизнес, довольно далекий от технических решений и выполнения инжиниринговых работ.

Когда я впервые заявила о своем интересе к переходу в продуктовый менеджмент, мне сказали, что для этого нужно получить степень MBA. Меня приняли в бизнес-школу, и я получила то, что хотела с самого начала, – возможность перейти на должность менеджера по продукту в моей тогдашней компании-работодателе Travelocity.

Работая менеджером по продукту, я продолжила учебу, чтобы получить степень MBA. Я окончила обучение в 2007 году и увидела совсем иную картину: рынок изменился и в требованиях к менеджерам по продукту появился акцент на необходимости сильной технической подготовки. Я считала, что она у меня хорошая (я была инженером), но, придя в 2007 году в Google, поняла, что не смогу стать менеджером по продукту, так как у меня нет степени в области информатики (сейчас в компании такое требование отсутствует). Правила игры все время менялись, отодвигая выполнение поставленной цели.

С тех пор прошло 13 лет. За это время я, как продуктовый лидер, вывела для себя следующие закономерности.

Представление о роли менеджера по продукту меняется в зависимости от потребностей рынка.

Когда главной движущей силой инноваций и возможностей являлись технологии как таковые, были востребованы менеджеры по продукту с более сильной технической подготовкой. Когда появился мобильный телефон как следующий этап передовой технологии, были в чести менеджеры по продукту с пониманием дизайна, которые могли создавать приложения, способные набрать большую популярность в AppStore. Когда передовой рубеж инноваций сместился к обслуживанию (перевозки, операции с недвижимостью, сервисы жилья, доставка продуктов питания), мы вернулись в исходную точку – к ценности ориентированности на бизнес, которая необходима для менеджера по продукту, выступающего в роли основного руководителя.

Ни одна модель для менеджера по продукту не является безусловно лучшей, но каждая конкретная, вероятно, является лучшей для конкретной роли.

Работая в Slack, я добилась увеличения количества менеджеров по продукту в 5 раз за пять лет. При этом я сознательно ориентировалась на то, что было самым важным для кандидата: особый функциональный опыт, приобретенный в процессе работы менеджером по продукту; экспертные знания в предметной области, полученные при создании предыдущих продуктов; этапы роста компании, в которой он работал. Стараясь определить, какие факторы были самыми важными, чтобы сделать правильный выбор, я смогла сузить круг кандидатов и нанимать менеджеров по продукту, подходящих для выполнения каждой роли.

Широта функционального диапазона – одна из предпосылок для перехода от руководства продуктом к руководству компанией.

Талант лучших продуктовых лидеров проявляется не только в выборе и создании продуктов. Они осознают: продукт хорош настолько, насколько целевой клиент понимает, зачем он ему нужен. Платформа полезна, если ее использование аккумулирует ценность для разработчиков, которые осуществляют на ней свои проекты, а также для их клиентов. Продукты должны создаваться в рамках определенного набора ограничений, которые помогают сохранить здоровое состояние бизнеса.

Эти соображения, охватывающие сферы маркетинга, партнерства, финансов и многие другие, имеют важное значение для создания продуктов.

В карьере я примеряла на себя разные функциональные роли – иногда по собственному выбору, чтобы освоить новый набор навыков, а иногда потому, что желаемая роль менеджера по продукту оказывалась недосягаемой по не зависящим от меня причинам.

Сейчас я понимаю, что этот опыт не вполне прямого пути к роли руководителя по продукту на самом деле и есть мой самый ценный актив. Он помогает мне понять, как нанимать и развивать лидеров, чтобы они умели выполнять самые разные роли. Он позволяет мне наводить мосты между организационными структурами. И он помогает мне не забывать, что создание продукта всегда подчинено выполнению общей миссии компании, а никак не наоборот.