Текст книги "Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок"
Автор книги: Крис Джонс
Соавторы: Марти Каган
Жанр:
Экономика
сообщить о нарушении
Текущая страница: 4 (всего у книги 28 страниц)
Глава 8. Оценка
В этой главе я познакомлю вас с одним из инструментов коучинга, который используется для помощи руководителям специалистов по продукту в повышении уровня производительности подчиненных.
Я хочу, чтобы каждый лидер продукта осознал, насколько эта тема актуальна и важна.
Эффективность работы продуктовых команд с расширенными полномочиями зависит от компетентности специалистов по продукту. И если вы не позаботитесь об их развитии и возможностях для профессионального и личностного роста, найдутся другие компании, которые будут готовы это сделать. Я всегда искренне верил в старый афоризм о том, что люди приходят в компанию, а уходят от своего руководителя.
Эта глава посвящена методам, которые я использую и рекомендую для оценки работы менеджера по продукту. Их легко адаптировать для продуктовых дизайнеров или техлидов.
Данные методы – основа для того, чтобы научить сотрудника добиваться успеха (план коучинга, который мы обсудим далее).
Процесс оценки проходит в форме анализа пробелов. Цель состоит в том, чтобы оценить текущий уровень компетентности специалиста по продукту по каждому из нескольких необходимых показателей, а затем сравнить с уровнем компетентности, который требуется конкретно для этой роли.
Данный формат показывает, что не все навыки одинаково важны, не все пробелы одинаково критичны, а ожидания меняются в зависимости от уровня ответственности. Этот инструмент предназначен для того, чтобы помочь сосредоточиться на том, что наиболее необходимо.
ЛЮДИ, ПРОЦЕССЫ И ПРОДУКТ
Как известно читателям книги «Вдохновленные», говоря о продукте, я использую таксономию из трех основных компонентов: люди, процесс, продукт.
Для удобства пользования инструментом оценки я предпочитаю сначала рассматривать продукт, так как от знания продукта зависит все. При отсутствии компетентности в знании продукта остальное просто теряет смысл.
Знание продукта
• Знание пользователей и клиентов. Является ли менеджер по продукту признанным экспертом по своим целевым пользователям / клиентам?
• Знание данных. Хорошо ли менеджер по продукту владеет разными инструментами анализа данных и считается ли признанным экспертом в том, как реально используют продукт пользователи?
• Знание отрасли и предметной области. Является ли менеджер по продукту экспертом в данной отрасли и предметной области? Имеет ли он полное представление о конкурентной среде и об актуальных трендах развития отрасли?
• Знание бизнеса и компании. Имеет ли менеджер по продукту полное представление о разных аспектах бизнеса вашей компании, включая маркетинг, продажи, финансы (как доходы, так и расходы), услуги, юридические вопросы, вопросы комплаенса, конфиденциальность и т. д.? И убеждены ли стейкхолдеры в том, что менеджер по продукту понимает их проблемы и ограничения?
• Практическое знание продукта. Считается ли менеджер по продукту признанным экспертом в том, как работает его продукт на практике? Сможет ли он эффективно показать демоверсию перспективному клиенту, научить нового клиента, как успешно использовать продукт, отвечать на запросы в службу поддержки клиентов в режиме реального времени?
Знание продукта – необходимый базис для позиции менеджера. Новому менеджеру по продукту, как правило, требуются два-три месяца, чтобы освоить это знание, при условии, что он глубоко погрузится в тему и будет заниматься этим по несколько часов в день.
Навыки и методы работы с процессами
• Методы продуктового исследования. Имеет ли менеджер по продукту четкое представление о продуктовых рисках и о том, как справляться с каждым из них? Понимает ли он, как минимизировать риски заблаговременно, прежде чем инженеры приступят к созданию продукта? Знает ли он, как решать проблемы совместно с другими? Фокусируется ли он на конечном результате? Знает ли он, как использовать качественные и количественные методы?
• Методы оптимизации продукта. Когда продукт или новая возможность уже запущены в производство, знает ли менеджер по продукту, как с помощью методов оптимизации быстро улучшить и усовершенствовать продукт?
• Методы доставки продукта. Хотя первоочередной зоной ответственности менеджера по продукту является продуктовое исследование, он продолжает играть важную вспомогательную роль в процессе доставки. Понимает ли он свою зону ответственности во взаимодействии с инженерами и отделом продуктового маркетинга?
• Процесс разработки продукта. Имеет ли менеджер по продукту твердое понимание общего процесса разработки продукта, включая этапы продуктового исследования и доставки, а также административные обязанности менеджера по продукту в качестве владельца продукта команды?
Ожидается, что новые менеджеры по продукту будут владеть базовыми методами, но сильные менеджеры постоянно развивают навыки и осваивают новые, более передовые. Подобно тому как хирург непрерывно следит за последними достижениями в области хирургических навыков и методик, сильному менеджеру по продукту всегда есть чему поучиться в плане навыков и методов.
Навыки и обязанности в работе с людьми
• Навыки совместной работы в команде. Насколько эффективно менеджер по продукту работает со своими инженерами и дизайнерами продукта? Можно ли считать эту работу отношениями сотрудничества? Проникнуты ли они взаимным уважением? Вовлекает ли менеджер по продукту инженеров и дизайнеров в процесс на достаточно ранней стадии и обеспечивает ли прямой доступ к клиентам? Насколько полноценно менеджер по продукту использует навыки и интеллектуальные способности своей команды?
• Навыки взаимодействия со стейкхолдерами. Насколько умело менеджер по продукту взаимодействует со стейкхолдерами в рамках компании? Ощущают ли они, что у них есть надежный партнер по созданию продукта, искренне ориентированный на успешное развитие бизнеса? Установил ли он отношения взаимного уважения и доверия с каждым из стейкхолдеров, включая высшее руководство компании?
• Навыки «евангелизации». Способен ли менеджер по продукту эффективно делиться с другими видением и продуктовой стратегией, мотивировать и вдохновлять свою команду, а также стейкхолдеров и других сотрудников компании, которые должны тем или иным образом вносить вклад в создание продукта?
• Лидерские навыки. Хотя менеджер по продукту фактически никем не управляет, он должен оказывать влияние на людей и вдохновлять их, поэтому ему необходимы лидерские навыки. Достаточно ли эффективно он ведет коммуникацию с людьми и мотивирует их? Рассчитывают ли его команда и стейкхолдеры на его лидерство, особенно в стрессовых ситуациях?
Навыки работы с людьми имеют нечто общее со знанием продукта: если у вас нет прочного фундамента, очень трудно выполнять работу менеджера по продукту. При этом, как и в случае с навыками работы с процессами, сильные менеджеры по продукту постоянно предпринимают усилия, чтобы улучшать и развивать навыки работы с людьми.
Обратите внимание, что описанная выше таксономия включает набор навыков и методов, которые я сам обычно использую в своей практике. Однако в некоторых ситуациях я корректирую этот перечень с учетом корпоративной культуры или отраслевой принадлежности компании.
К примеру, в медийных компаниях складываются особые и имеющие крайне важное значение отношения между продуктом и редакцией, и я предпочитаю указывать на это прямо, отделяя это от отношений с другими стейкхолдерами. Иначе говоря, если вы, как лидер продукта, считаете, что должны скорректировать эту таксономию навыков, значит, это обязательно нужно сделать.
АНАЛИЗ ПРОБЕЛОВ
Итак, теперь у нас есть таксономия навыков, и основой этой методики является анализ пробелов. Суть в том, что менеджер должен проанализировать набор описанных выше критериев и присвоить по две рейтинговые оценки каждому навыку.
Ожидания в сравнении с текущими возможностями
Первая оценка показывает, какой уровень развития данного навыка должен быть у сотрудника (то есть оценка ожиданий), а вторая оценка демонстрирует текущий уровень эффективности сотрудника по этой шкале (то есть его возможностей). Как правило, я использую оценочную шкалу от 1 до 10, где 10 соответствует навыку, абсолютно необходимому для данной работы.
К примеру, если вы оцениваете ваши ожидания в отношении такого навыка, как «техника продуктового исследования», на 8 баллов, а текущие возможности вашего менеджера по продукту – на 4 балла, то очевидно, что есть существенный пробел в развитии одного из ключевых навыков. Поэтому вам необходимо провести коучинг менеджера по продукту для повышения уровня его знаний или навыков в данной ключевой области.
Примечание 1. Как правило, разница между менеджером по продукту и старшим менеджером по продукту видна, например, в ожидаемом уровне навыков (рейтинг ожиданий). Вот лишь один пример: я обычно оцениваю навыки взаимодействия со стейкхолдерами в 7 баллов для менеджера по продукту стандартного уровня, но для старшего менеджера по продукту я оцениваю этот навык в 9 баллов.
Примечание 2. Уровень ожиданий всегда определяется менеджером, если не организацией в целом. Большая часть усилий направлена на определение рейтинга возможностей. Как правило, оценку уровня возможностей менеджера по продукту выполняет руководитель. Однако нет никаких препятствий для того, чтобы менеджер по продукту проводил самооценку, я это только поддерживаю. Но будьте готовы к тому, что то, как менеджер по продукту оценивает собственные возможности, будет отличаться от вашей оценки. Руководитель, полагающийся только на самооценку сотрудника, поскольку ему неприятно как-то решать вопрос, связанный с этой разницей в восприятии, с моей точки зрения, снимает с себя ответственность, которую он обязан нести по должности.
ПЛАН КОУЧИНГА
После завершения оценки навыков и последующего анализа пробелов необходимо выделить области с самыми серьезными пробелами. В этом, собственно, и состоит цель оценки.
При составлении плана коучинга я предпочитаю для начала ограничиться тремя самыми важными областями. По мере улучшения показателей в этих областях специалист по продукту может переходить к следующим.
Теперь вы, как руководитель, можете организовать для специалиста по продукту процесс обучения, тренинга, предоставить соответствующую литературу или упражнения, предназначенные для развития навыков в каждой области.
В следующей главе я познакомлю вас с рекомендациями для составления плана коучинга для развития каждого навыка из описанной выше таксономии. Но многие из вас уже знают, как обучать менеджера по продукту тому или иному конкретному навыку, поэтому все, что вам нужно, – это оценка и анализ пробелов, описываемые в этой главе.
Как только сотрудник успешно устранит все свои пробелы, наступает самый удобный момент, чтобы показать ему, как меняется рейтинг ожиданий при переходе на позицию следующего уровня. После чего он может начинать развивать и демонстрировать навыки, необходимые для продвижения по службе.
Не менее раза в неделю встречайтесь с каждым из ваших специалистов по продукту и обсуждайте, насколько успешно выполняется план коучинга.
Оценка навыков в сравнении с обзором эффективности работы
Может возникнуть вопрос: какое отношение имеют такого рода оценка навыков и план коучинга к обзору эффективности работы сотрудника? Мы подробно обсудим обзоры эффективности работы сотрудников в следующей части книги, посвященной укомплектованию персоналом.
По правде говоря, я считаю, что обзоры эффективности работы сотрудников в том виде, в котором их проводят большинство компаний, приносят мало пользы. Как это ни печально, они скорее связаны с соблюдением кадрового законодательства и администрированием оплаты труда.
Может быть, вам и приходится соблюдать требования отдела кадров в плане предоставления ежегодных обзоров, но нужно понимать, что они ни в коей мере не являются адекватной заменой активному, постоянному коучингу и развитию навыков каждого члена команды.
Внимательно отнеситесь к тому, что ваши постоянные усилия, направленные на обучение сотрудников и подготовку их к продвижению по службе, не тождественны реальной возможности предоставить им это продвижение. Многие компании придерживаются определенных правил, регулирующих порядок предоставления продвижения, поэтому не следует обнадеживать сотрудника, если вы не можете оправдать его ожидания. Я, обсуждая это с сотрудником, говорю, что сделаю все возможное для подготовки его к повышению по службе, буду всячески содействовать этому повышению, но не всегда могу гарантировать, что оно произойдет, или предсказать, когда это случится.
Хорошая новость в том, что если вы активно занимаетесь оценкой навыков и составлением планов коучинга, как описано выше, то с обязательным ежегодным обзором эффективности вам будет справиться гораздо легче.
Глава 9. План коучинга
В предыдущей главе я привел описание инструмента для оценки текущего уровня навыков специалиста по продукту для выявления пробелов. В этой главе я бы хотел поделиться с вами опытом того, как я работаю с сотрудниками над устранением каждого из этих конкретных пробелов.
По правде говоря, вся эта книга, по сути, – полная версия данного плана коучинга, но я надеюсь, что в этой главе смогу предложить достаточно примеров и советов, которые помогут большинству менеджеров обрести умение давать полезные рекомендации и проводить коучинг.
Обратите внимание, что я использую ту же самую таксономию развития навыков – персонал, процесс и продукт, – которую упоминал выше. Поэтому, если вы не уверены в точном понимании терминов, вернитесь к предыдущей главе. Кроме того, здесь я в качестве примера по-прежнему привожу менеджера по продукту, хотя полезно это будет также для продуктовых дизайнеров и техлидов.
ЗНАНИЕ ПРОДУКТА
Определимся с вашими ожиданиями. Знание продукта – это та область, на которую начинающий менеджер по продукту тратит большую часть времени в процессе адаптации. Обычно требуются два-три месяца, чтобы повысить уровень компетентности, при условии, что сотруднику предоставляют необходимый коучинг и он посвящает обучению несколько часов в день.
Хочу пояснить, что менеджер по продукту, который не дотягивает до такого уровня знаний, не имеет права работать менеджером по продукту в своей команде. А вся ответственность за обеспечение надлежащего уровня компетентности лежит непосредственно на его руководителе.
Знание пользователя и клиента
Ничем нельзя заменить живые встречи с пользователями и клиентами. Впрочем, почерпнуть много полезного можно, воспользовавшись для начала знаниями ваших коллег.
Собирая необходимую информацию, помните, что каждый человек, с которым вы разговариваете, привносит в общую картину собственный взгляд на вещи. Старайтесь понять его точку зрения, узнать как можно больше разных мнений.
Если в вашей компании есть группа пользовательских исследований, это именно то место, с которого желательно начинать. Для менеджера по продукту взаимодействие с ними будет очень ценным. Исследователи пользовательского опыта существуют для того, чтобы вас обучать: они знают – если вы досконально не разбираетесь в проблеме, вы не сможете ее решить.
Далее, если у вас есть группа по работе с клиентами или группа поддержки клиентов, смотрите на нее как на очень ценный ресурс. Вам нужно выяснить, кто является их любимым клиентом, кто менее любим и почему. Стоит потратить достаточно много времени на общение с этой группой, чтобы узнать побольше о том, как именно клиенты воспринимают ваш продукт. Но на данный момент вам нужно получить от них максимум информации о пользователях и клиентах.
Продуктовый маркетинг – это еще один полезный источник знаний о пользователях и клиентах, поэтому менеджеру по продукту необходимо установить отношения с соответствующим отделом. Специалисты по продуктовому маркетингу имеют обширные связи с сотрудниками торговых и маркетинговых организаций, а у тех могут быть полезные соображения, и с ними стоит поговорить.
Во многих компаниях у основателей или топ-менеджмента больше опыта общения с клиентами, чем у кого бы то ни было, так что они являются еще одним исключительно ценным ресурсом. Спросите у основателей компании, с какими клиентами вам будет особенно полезно познакомиться, чтобы услышать их мнение, понять их потребности и предпочтения. Не нужно искать только удовлетворенных клиентов и только неудовлетворенных. Следует собрать как можно больше разных точек зрения.
На этом этапе вы должны быть готовы «выйти в мир» и встретиться с реальными пользователями и клиентами.
Еще раз определимся с вашими ожиданиями. Когда я (Марти) впервые взялся за разработку нового продукта, используя бизнес-модель B2B, мой руководитель дал мне задание – посетить 30 клиентов (при этом он настаивал, что половина должна находиться за пределами США), прежде чем принимать какие-либо серьезные решения. Не думаю, что число 30 – обязательное, но уверяю, это не должна быть просто «пара клиентов». Как правило, в рамках адаптации я рекомендую начинающему менеджеру по продукту посетить по крайней мере 15 клиентов.
Когда я вернулся из той поездки, оказалось, что я добился большого успеха: если вначале я не знал практически ничего, то теперь по уровню информированности я ничем не отличался от любого сотрудника нашей организации. Много лет я с выгодой пользовался полученными знаниями – а также контактами с людьми, связями, которыми мне удалось обзавестись.
В процессе общения с пользователями и клиентами возникает вопрос, какими методиками пользоваться для получения нужных знаний, но это уже сфера продуктового исследования. При каждом взаимодействии вы стремитесь узнать как минимум следующее: являются ли клиенты теми, кем вы их представляете? Действительно ли у них есть проблема, наличие которой вы предполагаете? Как они решают эту проблему в данный момент? Что может побудить их сменить предпочтения и переключиться на другое?
Обратите внимание, что есть ряд очевидных различий между корпоративными клиентами и потребителями, но принцип в любом случае один и тот же.
Заметьте также: если вы вливаетесь в уже сложившуюся команду с опытным продуктовым дизайнером и техлидом, то должны постараться узнать от них как можно больше. Если вы приходите в новую команду, вам нужно вовлечь двух этих ключевых сотрудников в совместный процесс обучения.
Знание данных
Существуют три типа данных и инструментов, которыми должен овладеть новый менеджер по продукту. Один инструмент содержит информацию о том, как пользователи взаимодействуют с вашим продуктом, – это пользовательская аналитика. Другой инструмент включает данные о цикле продаж для вашего продукта – это аналитика продаж. Третий показывает, как эта информация меняется со временем, – это аналитика хранилища данных.
Овладение каждым из этих инструментов означает две вещи. Первое – вы понимаете, как отвечать на вопросы с помощью этого инструмента. Вы учитесь им пользоваться. Второе – вы должны понимать, о чем свидетельствуют данные, которые содержит тот или иной инструмент.
Войти в курс дела (функционирование инструмента и семантика данных) обычно помогает один из аналитиков данных компании. Это еще один сотрудник, отношения с которым необходимо установить новому менеджеру по продукту. Однако нужно уточнить: если в вашей продуктовой команде по штату не предусмотрен аналитик данных или эксперт по аналитическим данным, то вам будет некому делегировать эту работу. Дело такого сотрудника – обучить вас и расширить ваши возможности, чтобы отвечать на вопросы, основываясь на знании данных.
Данная тема тесно связана с темой понимания вашего бизнеса, о чем пойдет речь ниже. Каждый продукт имеет набор ключевых показателей эффективности (KPI), которые в совокупности описывают безопасность, или «здоровье», продукта. И если инструменты обработки данных помогают понять ваше текущее положение, то бизнес диктует вам, на каких KPI важнее всего сосредоточиться.
Знание отрасли и предметной области
От менеджера по продукту ждут, что он будет хорошо разбираться в предметной области. Конечно, для каждого продукта она разная. Медиапродукты отличаются от продуктов для разработчиков, которые, в свою очередь, отличаются от рекламно-технологических продуктов. К счастью, в большинстве случаев огромный объем доступных знаний можно легко найти в интернете.
Однако если речь идет об определенных продуктах в узкоспециализированных предметных областях (таких как налогообложение, хирургические устройства и приборы и обеспечение нормативно-правового соответствия), в компании обычно есть внутренний ресурс, доступный для всех менеджеров по продукту, то есть признанный специалист в данной предметной области. Таких сотрудников иногда называют экспертами в предметной области или экспертами по проблемной области. С этими людьми менеджеру по продукту также важно наладить отношения. Не следует ожидать от менеджера по продукту, что он станет таким же знатоком данной предметной области, как эти специалисты, тем не менее ему необходимо приобрести достаточное количество знаний для того, чтобы активно участвовать в работе команды и эффективно сотрудничать со всеми ее членами.
Что касается знаний технологической отрасли в более широком смысле, существуют многочисленные отраслевые аналитики, которые проводят анализ рынка и тенденций в отрасли и предоставляют компании информацию по ключевым событиям в отрасли[10]10
Я давно являюсь поклонником сайта www.stratechery.com и рекомендую этот ресурс всем менеджерам по продукту и продуктовым лидерам.
[Закрыть].
Самое главное в знании отрасли – умение определить тенденции в ее развитии, имеющие непосредственное отношение к созданию продукта, за который отвечает менеджер по продукту. Первый шаг – выявить тенденции. Затем, возможно, потребуется немного подучиться и пополнить свои знания, чтобы понять, какую пользу могут принести те или иные тренды или технологии и какие могут быть возможности и ограничения при их использовании.
Кроме того, знание отрасли включает конкурентный анализ. Хорошей отправной точкой для него может служить продуктовый маркетинг, но менеджеру по продукту требуется более глубокое понимание предложений, видения и стратегии каждого из основных игроков на этом поле.
Когда я учу менеджеров по продукту проводить конкурентный анализ, то часто прошу их дать оценку трем-пяти лучшим игрокам в данной отрасли и в письменном виде сравнить и сопоставить сильные и слабые стороны каждого, уделяя особое внимание открывающимся возможностям.
Знание бизнеса и компании
Большинству новых менеджеров по продукту требуется масса усилий, чтобы понять, как работает их бизнес. Но именно это знание и отличает компетентных менеджеров по продукту от некомпетентных.
В начале обучения я использую следующий прием: прошу нового менеджера по продукту заполнить канву бизнес-модели (годится любой из вариантов) для создания продукта. Этот инструмент позволяет менеджеру быстро и легко получить представление о тех областях, в которых он пока еще плохо разбирается.
Продажи и маркетинг: выход на рынок
Стратегия выхода на рынок – один из важнейших аспектов каждого продукта. Она описывает то, как продукт попадает в руки пользователей и клиентов. Это относится к любому виду продуктов – от потребительских до корпоративных, – но обычно приобретает особое значение, когда речь идет о продажах другим компаниям. Продукт можно реализовывать через отдел прямых продаж (то есть через собственный торговый персонал), или через торговых посредников, или непосредственно своим клиентам.
Процесс продаж начинается с маркетинга, который сам по себе имеет разные стратегии и методы. В целом этот процесс можно представить в виде своеобразной воронки: все начинается с того, что люди узнают о вашем существовании и при благоприятном развитии событий становятся активными пользователями и клиентами.
Новый менеджер по продукту должен понимать все этапы воронки продаж – от первого знакомства с продуктом через его тестирование и оценку до «онбординга», то есть обучения клиента пользованию продуктом. Особенно важно осознавать возможности и ограничения канала продаж. Коллеги, занимающиеся продуктовым маркетингом, как правило, становятся вашим предпочтительным ресурсом для пополнения объема знаний и понимания стратегии выхода на рынок.
Финансы: доходы и расходы
Менеджеру по продукту очень важно научиться досконально разбираться в финансовых показателях, касающихся его продукта. Сюда включают как доходную статью, так и издержки.
Я давно считаю, что специально для этих целей необходимо выстроить дружеские отношения со специалистом по финансам. Для каждого продукта существует набор KPI, связанных с финансовой частью, и вам сначала нужно понять, что представляют собой эти KPI (например, показатель ценности жизненного цикла клиента, он же пожизненная ценность клиента) и что они означают (например, как рассчитывается пожизненная ценность клиента). Наконец, вы должны знать статус вашего продукта (например, достаточно ли велика пожизненная ценность в сравнении с вашими издержками, связанными с приобретением новых клиентов)[11]11
Я часто рекомендую книгу http://leananalyticsbook.com/, которая способна помочь новому менеджеру по продукту больше узнать о том, какая именно аналитика важна для его продукта.
[Закрыть].
Правовой аспект: конфиденциальность и соблюдение требований законодательства
Еще один критически важный для вашего бизнеса аспект – правовой. Правовые вопросы в основном касаются соблюдения конфиденциальности, безопасности, учета требований законов, норм и правил и этических норм – все в большей степени. Как и в случае с финансами, большое значение для начинающего менеджера по продукту имеет налаживание связей с кем-нибудь из юристов – тем, кто может помочь разобраться в правовых ограничениях. И не только для того, чтобы быстрее вникнуть в суть дела, но и для большей информированности в процессе рассмотрения идей для создания нового продукта.
Развитие бизнеса: партнерские отношения
В большинстве случаев создание современных продуктов предполагает участие некоторого числа партнеров. Это может быть технологический партнер, которого привлекают для разработки ваших продуктов и услуг, либо партнер по продажам или маркетингу, занимающийся поиском новых клиентов.
Вне зависимости от цели привлечения партнеров в соглашениях с ними обычно указаны ограничения, которые касаются наших действий. Поэтому менеджеру по продукту важно уметь разбираться в этих договорах и ограничениях.
Дополнительные области
Обозначенные выше области присущи практически всем продуктам, но есть много продуктов, которые имеют больше чем одну дополнительную область в зависимости от характера деятельности компании.
Если организационная структура компании включает множество бизнес-подразделений, то лидеры этих организационных единиц (например, главные управляющие) являются ключевыми стейкхолдерами.
Аналогично в медийных компаниях дополнительной областью является контент (редакционный материал); в компаниях, занимающихся электронной торговлей, – мерчандайзинг; в компаниях по выпуску технических средств или приборов – производство; в компаниях, занимающихся продажами по всему миру, – международный характер деятельности. И это лишь несколько примеров.
Знание работы продукта
Этот аспект кажется совершенно очевидным, но вы не представляете, как часто мне встречались менеджеры по продукту, которые на самом деле не знали о собственном продукте ничего, помимо того как провести его базовую демонстрацию. Надеюсь, понятно: чтобы возникало доверие, менеджер по продукту должен быть квалифицированным пользователем собственного продукта.
Что касается потребительских продуктов, как правило, стать экспертом по их использованию не так сложно. Другое дело – корпоративные продукты. Это может быть гораздо труднее, особенно когда у менеджера по продукту не хватает знаний предметной области.
В данном случае для восполнения недостатка знаний необходимо читать всю имеющуюся пользовательскую или клиентскую документацию, посещать доступные учебные занятия, консультироваться с персоналом службы поддержки клиентов и по возможности ежедневно пользоваться собственными продуктами (так называемая практика нулевого клиента, тестирование продукта сотрудниками компании).
Лакмусовой бумажкой успеха этих усилий будет следующее: если отраслевой аналитик просто зовет в офис компании, чтобы обсудить продукт, то менеджер по продукту проводит презентацию либо как минимум тратит достаточно времени, чтобы подготовить сотрудника, который мог бы провести такую презентацию (обычно это продуктовый маркетолог).
НАВЫКИ И МЕТОДЫ РАБОТЫ С ПРОЦЕССАМИ
Есть множество навыков и методов работы с процессами, при этом постоянно появляются новые. Главная цель того, кто отвечает за обучение и подготовку менеджеров по продукту, – позаботиться о том, чтобы они хорошо знали методы, подходящие для выполнения текущих задач.
Методы продуктового исследования
Новый менеджер по продукту должен как минимум знать четыре типа факторов риска, связанных с продуктом (ценность, удобство использования, осуществимость и жизнеспособность), разные формы прототипов для устранения этих рисков, а также способы их тестирования как в количественном, так и в качественном измерении.
Для изучения этих методов продуктового исследования можно использовать многочисленные интернет-ресурсы и учебные курсы. Также вы найдете подробную информацию о них в книге «Вдохновленные».
На занятиях с менеджерами по продукту, как правило, я предлагаю им прочитать книгу, а затем, чтобы убедиться, что они понимают методику, привожу разные сценарии и спрашиваю, как они будут действовать в данных обстоятельствах. Я стремлюсь убедиться, что они правильно воспринимают фактор риска и видят все достоинства и ограничения каждого метода.
Методы оптимизации продукта
Для продуктов, находящихся в производстве и имеющих значительный трафик, существуют полезные методы оптимизации продукта, о которых менеджер по продукту должен знать и которые должен уметь эффективно использовать.
Для этого необходимо овладеть одним из коммерческих инструментов (коммерческим ПО), а затем провести непрерывную серию A/B-тестов – преимущественно для оптимизации продуктовой воронки, но можно использовать его и для других целей.
Методы доставки продукта
Как правило, методы доставки продукта – сфера внимания инженерного персонала команды. Однако для менеджера по продукту важно понимать используемую методику процесса доставки (например, метод непрерывной доставки), а в некоторых случаях, таких как планирование релизов, брать на себя более активную роль.
Например, для серьезных изменений продукта может потребоваться метод параллельного развертывания. Менеджер по продукту должен знать последствия использования данных методов – особенно это касается дополнительных затрат на разработку, – чтобы принимать приемлемое решение в отношении доставки.
