Текст книги "Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок"

Часть IV. Видение и принципы продукта

У большинства компаний в той или иной форме есть кредо (или программное заявление о миссии), где кратко изложена цель бизнеса (например, «систематизировать мировую информацию»), но где, как правило, ничего не говорится о том, как мы собираемся выполнять эту миссию.

Эту роль выполняет видение продукта[34]34
  Я рассматривал понятие видения продукта в книге «Вдохновленные», но делал это с точки зрения того, что необходимо продуктовой команде, чтобы принимать правильные решения. В новой книге я обсуждаю эту концепцию с точки зрения продуктовых лидеров.


[Закрыть].

Вдохновляющее и убедительное видение продукта служит такому количеству ключевых целей, что трудно придумать более важный продуктовый артефакт с максимальной отдачей.

• Хорошее видение продукта позволяет нам сосредоточиться на клиенте.

• Хорошее видение продукта служит путеводной звездой для продуктовой организации, давая общее понимание, чего именно надеемся добиться вместе.

• Хорошее видение продукта вдохновляет обычных людей на создание экстраординарных продуктов.

• Хорошее видение продукта дает нам понимание значимости работы. Функционал в дорожной карте не имеет особой значимости. Что действительно важно – вы оказываете положительное влияние на жизнь пользователей.

• Хорошее видение продукта позволяет максимально выгодно использовать актуальные отраслевые тенденции и технологии, которые, по нашему мнению, могут помочь решать проблемы клиентов теми способами, которые возможны в настоящее время.

• Хорошее видение продукта дает инжиниринговым организациям ясное представление о том, что будет происходить в следующие несколько лет, чтобы они своевременно позаботились о создании архитектуры, которая сможет удовлетворить будущие потребности.

• Видение продукта является главным фактором, определяющим топологию команд.

Вот почему убедительное видение продукта служит одним из наиболее эффективных инструментов рекрутинга для привлечения сильных специалистов по продукту. Оно также служит одним из наиболее эффективных инструментов «евангелизации», позволяющим заручиться помощью и поддержкой коллег из разных подразделений компании – от топ-менеджеров до инвесторов, от сотрудников отдела продаж до маркетологов.

Хорошее видение продукта признаётся и является в некотором роде видом искусства, поскольку в основе своей это инструмент убеждения. Но оно не должно быть излишне детализированным или директивным, иначе продуктовые команды рискуют спутать видение с техническим заданием.

Хорошо сформулированное видение продукта – убедительное, вдохновляющее и расширяющее диапазон возможностей – заставляет продуктовые команды с энтузиазмом приступать к трудной работе по воплощению этого видения в жизнь.

Глава 37. Создание убедительного видения продукта

Итак, что делает видение продукта убедительным и привлекательным?

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ

Видение продукта – наш главный инструмент, который побуждает организацию ставить в центр своей деятельности интересы и потребности клиента.

Предположим, что у нас уже есть цели компании – как правило, это описание того, как мы планируем развивать бизнес и/или снижать операционные издержки, – а также панель мониторинга работы компании, которая демонстрирует разнообразные показатели здоровья бизнеса, и цели команды, которые указывают каждой продуктовой команде, какие проблемы компании или клиента ей нужно решить.

Поэтому в целом мы понимаем, в каком направлении нужно работать, чтобы принести выгоду нашей компании, но мы также знаем: скорее всего, этого не произойдет, если мы не будем решать проблемы в интересах клиента.

Мы должны понимать, как сказывается наша работа на положении компании, но и не должны забывать, что источник всех наших выгод – создание реальной ценности для клиентов.

Невозможно подсчитать, как много неудачных продуктов я видел в своей жизни, которые вполне могли бы принести реальную пользу компании, если бы продукт оказался ценным для целевых клиентов.

Историю видения продукта мы рассказываем с точки зрения наших пользователей и клиентов. Смысл концепции – продемонстрировать, что благодаря созданию того или иного продукта их жизнь улучшится существенным образом.

Когда я с какой-либо компанией работаю над созданием видения продукта, то первое, что я делаю, – нахожу очень сильного продуктового дизайнера, с которым можно сотрудничать. Это может быть старший продуктовый дизайнер или руководитель дизайн-бюро. В редком случае, когда среди сотрудников нет никого достаточно опытного, я рекомендую лидеру продукта привлечь опытную фирму, занимающуюся продуктовым дизайном, для совместной разработки видения продукта и создания так называемого visiontype – высокоточного прототипа идеального взаимодействия клиента с продуктом (см. ниже).

Наша задача как продуктовой организации в целом заключается в том, чтобы определить, как осуществить реализацию продукта в соответствии с обещанием, сформулированным в видении. Это требует целенаправленной продуктовой стратегии и многолетнего опыта исследований и реализации.

ПУТЕВОДНАЯ ЗВЕЗДА

Хорошо сформулированное видение продукта служит путеводной звездой для продуктовой организации.

Полярная (иначе – путеводная) звезда ведет людей к месту назначения, даже когда они рассеяны по всему земному шару. Видение продукта выполняет ту же задачу для всех продуктовых команд вне зависимости от их места в организации или от того, над каким элементом общего продукта они работают.

Когда компания вырастает до таких размеров, чтобы позволить себе иметь много продуктовых команд, поддерживающих многочисленных клиентов с их постоянными потребностями, любой продуктовой команде очень легко увязнуть в собственных проблемах и рутине, упуская из виду главную общую цель.

Видение продукта отражает общую цель и постоянно напоминает о наличии более масштабной конечной задачи. Например, объясняет, как мы будем бороться с глобальным потеплением, создавая первые в мире электромобили массового спроса.

Ваша команда может отвечать за один компонент видения продукта, но каждая продуктовая команда должна иметь представление о всей картине в целом:

• Какова конечная цель?

• Какой вклад вносит работа моей команды в достижение этой цели?

Позаботьтесь о том, чтобы каждый в вашей продуктовой команде понимал, как ответить на эти два ключевых вопроса.

Хочу уточнить: каждой продуктовой команде нет смысла иметь собственное видение продукта. Иначе мы упустим самое главное. Предназначение видения продукта в том, чтобы выражать общую цель.

УРОВЕНЬ ОХВАТА И ВРЕМЕННЫЕ РАМКИ

Многие компании совершают ошибку, формулируя недостаточно амбициозное или не вполне содержательное видение продукта. Это особенно заметно, когда видение продукта выглядит скорее как дорожная карта с описанием функционала.

Маловероятно, что видение продукта будет восприниматься как убедительное или значимое, если команда считает, что это лишь вопрос создания нескольких новых фич.

Видение продукта описывает будущее, которое вы стараетесь создать. Каким образом вы хотите улучшить жизнь ваших клиентов?

Вы не пытаетесь объяснить, как вы будете этого добиваться, – это задача продуктовой стратегии и продуктового исследования. Пока мы просто стараемся понять, каков должен быть конечный результат и почему он так нужен.

Дорожная карта всего лишь содержит набор характеристик продукта и описание проектов, которые, на ваш взгляд, могут помочь вам добиться результата.

Как правило, временные рамки, которые охватывает видение продукта, – от 3 до 10 лет. Создание очень сложных продуктов и устройств расположено на дальнем краю этого диапазона.

МАКСИМАЛЬНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОТРАСЛЕВЫХ ТЕНДЕНЦИЙ

В нынешнем мире постоянно появляются новые тенденции, обычно связанные с развитием новых технологий.

Бывают также модные увлечения, которые на какое-то время создают ажиотаж, а затем исчезают.

Как продуктовый лидер, вы должны уметь различать тенденции и модные увлечения. И что важнее, понимать, какие тенденции имеют шансы существенно помочь вам предоставить инновационные решения вашим клиентам.

В большинстве случаев в нашем видении продукта используется одна или несколько главных отраслевых тенденций.

Примеры главных тенденций в технологиях на данный момент: мобильные телефоны, облачные вычисления, большие данные, машинное обучение, дополненная реальность, интернет вещей, периферийные (или граничные) вычисления и консьюмеризация предприятия.

Заметьте, что отраслевые тенденции не ограничиваются развитием технологий. Важную роль играют и другие тенденции – изменение поведения групп пользователей, изменение моделей покупательского поведения.

Можно лишь догадываться о возможных тенденциях через 5 или 10 лет, но я совершенно уверен, что к перечисленным выше добавится еще несколько.

При этом я совершенно убежден: большая часть, если не все из нынешних тенденций, будут актуальны и через 5 или 10 лет. Реальные тенденции не бывают поверхностными и скоротечными.

Помните, что клиентов не интересуют наши технологии – их интересует то, насколько эффективно мы решаем их проблемы. Поэтому мы, конечно, можем делать ставку на конкретные технологии, но при этом всегда должны иметь в виду, что целью использования технологий является решение проблем теми способами, которые нравятся нашим клиентам.

Кто отвечает за создание видения продукта?

Руководитель группы продукта несет ответственность за то, чтобы организация имела убедительное и привлекательное видение продукта, а также за продуктовую стратегию, которая направлена на воплощение в жизнь обещаний, прописанных в видении.

Однако реальность намного сложнее.

Во-первых, чтобы сформулировать убедительное видение продукта, руководитель группы продукта должен работать в тесном сотрудничестве с руководителем группы дизайнеров и руководителем технического отдела.

Для создания видения продукта решающее значение имеет сочетание клиентского опыта, передовых технологий и потребностей бизнеса. Поэтому, вероятно, потребуется максимальное приложение таланта всех трех руководителей.

Во-вторых, для достижения успеха CEO (или гендиректор бизнес-подразделения в очень крупной организации) должен ощущать реальное чувство сопричастности по отношению к этому видению.

Во многих стартапах CEO является одновременно и эффективным руководителем группы продукта, тогда это происходит естественным образом. Но в других компаниях руководитель группы продукта должен достаточно плотно вовлекать CEO в создание видения продукта, чтобы у того возникло ощущение истинной связи с этим видением.

Нужно понимать, что CEO придется, фигурально выражаясь, продавать это видение тысячи раз – инвесторам, прессе, другим лидерам бизнеса и бесчисленным потенциальным клиентам, – и каждый раз он будет ставить на карту свои должность и репутацию.

Это не означает, что CEO должен сам формулировать видение продукта, но он обязательно должен принимать в этом активное участие. А продуктовый лидер должен проследить, чтобы его соображения были приняты во внимание. Хорошие продуктовые лидеры знают, как помочь другим развить чувство сопричастности.

Глава 38. Как поделиться видением продукта

Убедительное и привлекательное видение продукта – это подарок, который радует снова и снова.

ИНФОРМИРОВАНИЕ О ВИДЕНИИ ПРОДУКТА

Ради убедительного информирования о видении продукта не нужно жалеть времени и сил. Помните, что предназначение видения – вдохновлять на создание выдающихся вещей. Презентации c помощью программы PowerPoint редко кого вдохновляют.

Минимум, что нужно сделать, – это создать visiontype, буквально при помощи видео. Visiontype – это концептуальный прототип видения продукта, высокоточный прототип будущего пользовательского опыта (который реалистично выглядит, но на самом деле это просто картинка; самое важное, что он не ограничивает наши возможности создавать то, что мы умеем).

Отличие высокоточного пользовательского прототипа, используемого в качестве visiontype, от высокоточного пользовательского прототипа, используемого в процессе продуктового исследования, состоит в диапазоне охвата прототипа.

Visiontype описывает мир, в котором видение продукта воплотилось в реальность: это может быть временной диапазон от 3 до 10 лет.

Прототип, создаваемый в процессе продуктового исследования, описывает новую функцию или пользовательский опыт для того продукта, который мы собираемся создать в ближайшие недели.

Имея на руках visiontype, вы можете показывать его кому хотите. Но сейчас многие компании редко тратят лишнее время и силы, создавая видео с прилагаемым текстом / сценарием, чтобы visiontype выглядел наиболее привлекательно.

С помощью видео можно показать, как разные пользователи взаимодействуют с продуктом, а использование эмоциональной силы музыки и продуманного сценария лишь усилит эффект.

Еще один эффективный способ информирования о видении продукта – использование раскадровки, такой, какую делают при создании эскизов основных сцен и событий будущего фильма.

Как и в случае с visiontype, раскадровка фокусируется на эмоциональном аспекте и клиентском опыте, а не на деталях.

Поскольку речь идет об информировании о видении продукта и поскольку видение продукта должно быть представлено с точки зрения пользователей, то ключевая роль в этом отводится продуктовым дизайнерам – как в создании комфортного для пользователя опыта взаимодействия с продуктом, так и в определении оптимального способа информирования об этом опыте.

ВАЛИДАЦИЯ ВИДЕНИЯ ПРОДУКТА

В книге «Вдохновленные» я подробно рассматривал, как можно использовать современные методы продуктового исследования, чтобы быстро проверять и оценивать идею продукта – то есть решать, стоит ли его создавать.

С тех пор мне очень часто задают такой вопрос: «Можем ли мы использовать эти методы, чтобы проверить и оценить наше видение продукта?»

Это не очень просто объяснить, но очень важно понять.

Мой ответ – и да и нет.

Мы можем проверить и оценить спрос на видение продукта. Иными словами, если бы у нас сейчас было видение продукта, могли бы мы сказать, что у людей существуют те проблемы, которые, по нашему мнению, у них должны быть? Достаточно ли серьезны эти проблемы и достаточно ли слабо люди с ними справляются, чтобы быть готовыми к новым вариантам решения?

Но мы не можем проверить и оценить решение. Объясняется это тем, что мы просто еще не знаем, каким оно должно быть. Скорее всего, нам потребуются годы работы, чтобы найти компоненты решения.

Хорошо, что мы знаем, что работаем над какой-то стоящей проблемой, однако этого мало. Люди будут покупать наш продукт, только если убедятся, что наше решение достаточно эффективно и привлекательно для того, чтобы заставить их поменять свои предпочтения.

Вот почему мы говорим, что воплощение в жизнь видения продукта в значительной мере является рискованным предприятием, своего рода прыжком веры. Мы делаем ставку на самих себя: надеемся, что сможем найти решение, которое позволит выполнить обещание, выраженное в видении продукта.

ВИДЕНИЕ ПРОДУКТА КАК ИНСТРУМЕНТ РЕКРУТИНГА

Сильные специалисты по продукту стремятся работать над какими-то значимыми проблемами. Они хотят работать над чем-то неординарным, всеобъемлющим. Они хотят быть миссионерами, а не наемниками.

Поэтому вы можете рассказывать кандидатам о большой зарплате и льготах для сотрудников, показывать им комнату с настольным футболом, но лучших специалистов по продукту больше всего интересует ваше видение продукта.

Мы уже упоминали о важности тщательного подхода к укомплектованию штата компетентными менеджерами по продукту, продуктовыми дизайнерами и инженерами.

Видение продукта является для вас, как для руководителя, самым мощным инструментом для достижения этой цели. Видение должно быть привлекательным для кандидатов, и вы, как руководитель, отвечающий за поиск и набор персонала, должны уметь убеждать.

ВИДЕНИЕ ПРОДУКТА КАК ИНСТРУМЕНТ «ЕВАНГЕЛИЗАЦИИ»

Вы должны убедить не только потенциальных сотрудников.

Топ-менеджмент вашей компании, инвесторы, стейкхолдеры, сотрудники отделов продаж и маркетинга, служба поддержки и работы с клиентами и ключевые инфлюенсеры из разных подразделений компании и за ее пределами – вам нужно добиться, чтобы все они понимали, каким окажется будущее, которое вы стремитесь создать.

Почему? Потому что все они в той или иной степени станут помогать вам полностью раскрыть потенциал вашего видения.

Еще один важный момент, особенно для продуктовых лидеров. «Евангелизация» – это процесс, который никогда не заканчивается. Вы должны быть готовы многократно повторять свои идеи одним и тем же людям, и вы должны понимать, что нет никаких гарантий, что человек, которого вы убедили сегодня, не изменит своего мнения завтра.

Чем лучше поделиться: видением продукта или дорожной картой?

В компаниях с собственной службой продаж, которая работает с крупными компаниями, довольно распространена практика, когда сотрудников просят ознакомить нынешних или потенциальных клиентов с дорожными картами продукта.

Важно понимать, чем это обусловлено. Клиенты или потенциальные клиенты делают значительную ставку на вашу компанию. Они понимают, что покупают не просто ваше нынешнее предложение – они покупают ваше предложение на будущее, обычно на много лет вперед. Поэтому с их стороны вполне разумно убедиться, что вы идете в своих разработках в том же направлении, которое они считают подходящим для себя.

Стандартный способ осуществить это намерение – попросить ознакомиться с дорожной картой, так как обычно это единственно возможный вариант.

Опытным специалистам по продукту известно, что в этом есть загвоздка: многие специфические функции продукта, если не большая часть, которые, по нашим расчетам, обеспечивают его ценность, в итоге не решают основную проблему и, следовательно, не обеспечивают желаемую ценность. Поэтому создание и выпуск той или иной фичи, которая не решает проблему, – это пустая трата времени, чего мы всеми силами стараемся избежать.

Вот почему лучше поделиться с клиентами нашим видением, нежели дорожной картой продукта.

Хотя клиенты обычно не пользуются этой терминологией, видение продукта – это именно то, чего они хотят.

С вашей точки зрения, лучше поделиться видением, чем дорожной картой продукта, так как в процессе получения новых данных вам, скорее всего, придется часто менять дорожную карту. Но если клиент принял решение о покупке на основе обещанной в дорожной карте функции или возможности, менять становится гораздо сложнее.

Известно, что некоторые компании рассматривают видение продукта как интеллектуальную собственность и не хотят этим делиться, но я предпочитаю скорее показывать видение, чем дорожную карту. Это реально помогает проверить и оценить наше собственное видение продукта.

Во многих компаниях вообще не разрешается делиться дорожной картой продукта, так как это можно интерпретировать как прогнозное заявление. В таком случае, если вы не предоставите обещанные результаты, наступят правовые последствия.

Разумеется, бывают случаи, когда вам задают конкретные вопросы, например: «Мы используем Salesforce.com. Прежде чем мы купим ваш продукт, можете ли вы сказать, будет ли ваше решение интегрировано с их платформой и если да, то когда?» Это вполне резонный вопрос. Будете вы интегрировать ваш продукт или нет – это стратегическое решение. Ответить на этот вопрос вы сможете, лишь если поймете природу и цель той интеграции, которая нужна, и если уверены, что это имеет значение для вас в целом, а не только в случае разового специального запроса. При положительном решении вопрос сроков будет рассматриваться как обязательство по обеспечению высокой добросовестности. Это понятие мы обсудим подробнее в части VII.

Помните: нужно проявлять твердость в видении, но гибкость в деталях. Делиться видением продукта – это хорошо, делиться дорожной картой небезопасно.

Видение продукта и архитектура

Видение продукта многое определяет.

Инжиниринговой организации необходимо видение продукта, чтобы архитектурные решения, которые они создают, могли служить потребностям этого видения.

При этом необязательно – и даже не особенно желательно, – чтобы инженеры создавали полную архитектуру, необходимую для видения продукта, одномоментным напряжением всех сил. Но им важно понимать, каким должен быть конечный результат, чтобы делать правильный выбор в процессе работы и избегать необходимости реинжиниринга, возможно неоднократного.

Например, видение предполагает, что продукт в итоге должен быть способен делать высокоточные прогнозы насчет персонализации пользовательского опыта. Даже если возможности машинного обучения и не являются насущной необходимостью, само понимание, что это вероятно в будущем, влияет на то, как инжиниринговая команда конструирует продукт.

Аналогичным образом видение продукта и архитектура существенно влияют на топологию команд (об этом в части V), особенно это актуально для платформенных команд, которые инкапсулируют базовые сервисы.

Архитектура продукта с опорой на видение становится особенно значимой в организациях, которые испытывают серьезные проблемы, связанные с так называемым техническим долгом (накопленными недочетами в программном коде или архитектуре, которые вынуждают прилагать усилия для их исправления).

Мало что расстраивает меня больше, чем организация с трудностями из-за значительного технического долга, которая в конце концов получает лидерскую поддержку и финансирование для серьезной работы по реплатформингу, но при этом не имеет видения продукта, чтобы на его основе создать новую архитектуру платформы. Поэтому инженеры вынуждены строить догадки насчет того, что потребуется в будущем, или просто создавать новую платформу, способную поддерживать то, что уже было создано, а не то, что понадобится в ближайшем будущем.