Текст книги "Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок"

Автор книги: Крис Джонс

Соавторы: Марти Каган
сообщить о нарушении

Текущая страница: 19 (всего у книги 28 страниц)

Глава 48. Фокус на главном

Главное – сохранять главное главным.

Джим Барксдейл

Продолжая говорить о продуктовой стратегии, в этой главе я хочу сосредоточиться на фокусе, то есть на важности правильного определения приоритетов в работе организации.

И я имею в виду не просто выбор, над чем работать и над чем не работать, а выбор того, что реально может дать эффект.

Это еще один из вопросов о том, заботится ли компания о своих клиентах. Практически в каждой известной мне компании лидеры убеждены, что довольно неплохо умеют выбирать фокус внимания.

Но порой им неплохо было бы проверить свои суждения по этому вопросу на соответствие действительности.

Количество вещей, которые они считают критически важными и которые должны быть сделаны в этом квартале или в этом году, чаще всего на порядок больше того, что действительно нужно. В буквальном смысле слова. Вместо двух-трех действительно важных дел, у них на руках двадцать-тридцать.

Честно говоря, мне понятно, почему ключевые лидеры убеждены в том, что довольно хорошо умеют выбирать фокус внимания.

Они уже провели множество совещаний, где дали согласие на выполнение огромного числа задач, которые они реально хотят решить в этом году, но на самом деле понимают, что не смогут этого добиться. Таким образом, с их точки зрения, они знают, что такое говорить нет, чем-то жертвовать.

По сути, это отражает потребность лидеров делать как можно больше ставок, вместо того чтобы делать верные ставки, а также их страх упустить что-то важное и потребность в реакции на каждого конкурента, на каждую упущенную сделку, на каждый запрос клиента. Это вполне можно понять.

Но понятно и то, что им необходимы вмешательство специалиста и изменение представления о реальном значении фокуса в продуктовой организации. По личному опыту могу сказать, что многие организации нуждаются в таком вмешательстве.

Поговорим о том, что представляет собой организация, где не знают, как сфокусироваться на том, что действительно важно.

Несколько лет назад один из руководителей музыкального сервиса Pandora рассказал о модели определения приоритетов Pandora Prioritization Process, которая применяется в компании для принятия решения, над чем нужно работать и что создавать[40]40
  URL: https://firstround.com/review/This-Product-Prioritization-System-Nabbed-Pandora-More-Than-70-Million-Active-Monthly-Users-with-Just-40-Engineers/.


[Закрыть].

Модель предполагала предоставление возможности стейкхолдерам «покупать» функции, которые им нужны, у функциональных команд, пока им позволяет бюджет.

Я не работал с этой командой, но, увидев сообщение, сразу понял, что у них полностью отсутствуют продуктовая стратегия и особенно фокус на главном. То есть это не было плохой стратегией, это было полное отсутствие любой стратегии.

Принимая во внимание данный факт – вкупе с расчетом на функциональные команды и отсутствием малейших признаков реального продуктового менеджмента, – было ясно, что это приведет к созданию множества функций, но мало что даст в плане результатов и инноваций, и в итоге компанию ждет неизбежная деградация.

Прошло несколько лет, и вот что мы видим. В 2011 году при проведении IPO акции компании предлагались по цене 16 долларов за штуку, но постепенно акционерный капитал истощался, цена акций упала до 8 долларов за акцию, и в итоге компания была продана[41]41
  URL: https://www.fool.com/investing/2019/02/05/sirius-xm-finally-ends-pandoras-misery.aspx.


[Закрыть].

Годами я приводил историю этой компании как пример того, как не надо производить продукт.

В большинстве компаний все не так очевидно, но во многих можно наблюдать подобного рода процесс, основанный на дорожных картах, составленных в соответствии с потребностями стейкхолдеров, – когда компания, по сути, старается найти способ «справедливо» распределить инженерный потенциал между разными стейкхолдерами, взаимодействующими с бизнесом.

Это очень похоже на то, что я имею в виду, говоря о функциональных командах, которые стремятся обслуживать бизнес, в противовес продуктовым командам, что стараются обслуживать клиентов способами, выгодными для бизнеса.

Это особенно наглядный пример отсутствия продуктовой стратегии, отсутствия фокуса и в целом отсутствия продуктового лидерства.

Справедливости ради нужно отметить, что подобный способ работы редко рассматривается руководителем по продукту как желательный. Скорее, так предпочитают работать CEO и стейкхолдеры, а руководитель по продукту вынужден выступать посредником. Как бы то ни было, это пример того, как компания определяет приоритеты, но не концентрирует усилия на самом важном.

При подобном подходе легко генерировать работу, но не результаты. Стивен Бангей объясняет это следующим образом:

Генерировать деятельность – это не проблема, это достаточно легко. Но эта легкость и затрудняет решение реальной проблемы. А реальная проблема в том, чтобы претворять в жизнь то, что действительно нужно, – то, что имеет значение, что будет иметь важные последствия и что приведет компанию к успеху[42]42
  Bungay S. The Art of Action, How Leaders Close the Gaps between Plans, Actions and Results. London: Nicholas Brealey, 2010 (Бангей С. Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020).


[Закрыть].

Это один из важнейших лидерских уроков, и успешные лидеры так или иначе его усвоили.

Я (Марти) сделал это в самом начале карьеры, он навсегда отпечатался в моей памяти, и я обнаружил, что данный принцип применим ко многим аспектам бизнеса в сфере технологий.

Когда я начал разрабатывать программное обеспечение в лаборатории прикладных исследований компании HP, я только что окончил колледж. То есть у меня были какие-то теоретические знания, но совсем мало практического опыта.

В то время мы работали, используя практику, которую сейчас называют парным программированием. Меня ставили в пару с более опытным инженером, и мы «совместно» писали программу. Я использовал кавычки, поскольку на самом деле большую часть работы выполнял он, а я в основном наблюдал и задавал вопросы.

Мы трудились над программным обеспечением низкого уровня, для которого в то время главным показателем была – да по сей день для некоторых продуктов остается – производительность. Системы и приложения часто работали настолько медленно, что были практически непригодны к использованию. Поэтому «оптимизация производительности» являлась одной из наших постоянных обязанностей.

Плюс заключался в том, что практически для любой области кода, которую мы рассматривали, было не так трудно найти способ рефакторинга для улучшения производительности. Я все время указывал туда, где мы могли бы что-то улучшить, но мой наставник неизменно говорил: «Можем, но не будем». Наконец он сказал: «Ладно, пора заняться производительностью», после чего запустил инструмент анализа производительности, который позволил замерить производительность нашего программного обеспечения; и мы смогли отчетливо увидеть, на что на самом деле тратим время.

Он заметил, что практически всю кодовую базу можно улучшить, но большая часть затраченных усилий не будет иметь ни малейшего значения. В сущности, пользователь этого даже не почувствует.

Но было несколько областей, которые отнимали почти все время, и если бы мы улучшили процессы именно там, то могли бы реально повлиять на ситуацию. На этом нам нужно было сосредоточиться.

Он заметил, что в большинстве организаций твердят о «важности производительности», поэтому каждая команда понемногу работает на эту производительность. Но подавляющая часть такой работы ничего не меняет. А там, где она могла бы на что-то повлиять, ей уделяют слишком мало целенаправленного внимания.

Это был очень показательный пример важности фокуса внимания, но в целом я вижу аналогичную ситуацию во многих компаниях, когда дело касается фокуса и продуктовой стратегии.

Если вы не определяете приоритеты и не концентрируете усилия на нескольких действительно важных проблемах, то большая часть вашей работы не дает надлежащего эффекта. На действительно важные приоритеты не хватает внимания и сил, необходимых для того, чтобы добиться заметных изменений.

Есть и вполне практическая причина сосредоточиться на нескольких важных проблемах.

Большинство специалистов по разработке технологичных продуктов знают о концепции WIP-лимитирования (work in progress limits), или ограничения на незавершенное производство («Сделай больше в будущем, сделав меньше прямо сейчас»). Эта концепция особенно популярна в продуктовых командах, использующих методологию управления рабочим процессом «канбан».

Суть ее в том, что мы выполним больший объем работы (осуществим производительность), если ограничим количество задач, над которыми работает продуктовая команда в каждый конкретный момент. У большинства команд таких задач сразу несколько. При отсутствии таких лимитов работа накапливается в узких местах, и в итоге нам приходится постоянно менять контекст, из-за чего мы успеваем произвести меньше продуктов.

Это несложная концепция, и большинство продуктовых команд знают, что она действительно работает.

Однако если на уровне продуктовой команды она полезна, то на уровне крупной продуктовой организации абсолютно необходима.

Когда у организации в работе одновременно 20, 30 или даже 50 «первоочередных» задач, инициатив или проектов, возникает та же проблема, но только гораздо более серьезная.

Прежде всего, даже при наличии лишь 20 первоочередных задач велика вероятность, что ваша организация будет испытывать перегрузку. Каждая команда станет изо всех сил стараться выполнить эти задачи, вместо того чтобы заботиться о клиентах или иным способом добиваться командной цели.

Во-вторых, каждый приоритет сопряжен с реальными издержками для организации и особенно для руководства. Это время, затраченное на управление, принятие решений, мониторинг, трекинг, кадровые вопросы и многое другое. Поэтому и здесь уместно использовать концепцию WIP-лимитирования.

Можно смело сделать вывод, что организация будет иметь больший объем завершенных критически важных работ, если сфокусируется всего на нескольких задачах одновременно.

Таким образом, мы должны уметь определять приоритеты – в зависимости от того, что реально имеет значение, – и ограничивать количество важных задач, которые мы пытаемся решить одновременно. Ричард Румельт напоминает нам, что каждая хорошая продуктовая стратегия начинается с фокуса внимания:

Хорошая стратегия работает за счет четкой концентрации энергии и ресурсов на одной ключевой цели либо на очень ограниченном наборе таких целей, достижение которых должно привести к кумулятивному эффекту благоприятных результатов[43]43
  Rumelt R. Good Strategy / Bad Strategy.


[Закрыть].

Если лидеры не желают – или не способны – сделать такой выбор, то продуктовая стратегия будет обречена с самого начала.

В следующей главе обсудим, как выявлять и использовать инсайты, связанные с теми действительно важными проблемами, на которых мы решили сосредоточить усилия.

Глава 49. Инсайты

Хочу обсудить мой любимый – хотя и самый сложный – аспект продуктовой стратегии. Он заключается в том, чтобы сгенерировать, идентифицировать и максимально выгодно использовать инсайты, которые и лягут в основу продуктовой стратегии.

Вероятно, вы слышали истории об инсайтах, связанных с поведением клиентов, которые способствовали быстрому развитию и росту прибыльности молодой компании Netflix. Или об инсайтах по поводу адаптации новых пользователей, которые способствовали взрывному росту компании Facebook^◊. Или об инсайтах насчет клиентских тестирований, которые компании Slack и Salesforce.com использовали, чтобы охватить, подобно лесному пожару, самые разные бизнесы.

В этой главе мы выясняем, откуда появляются инсайты и как убедиться в том, что мы нашли именно их, поскольку они могут скрываться среди тысяч других фрагментов информации, что мы собираем.

Есть несколько вопросов, которые я хотел бы прояснить, прежде чем мы углубимся в эту тему.

Первое. Если вы ищете какие-либо шаблоны или схемы для того, чтобы придумать эти идеи и солидную продуктовую стратегию, я сэкономлю вам время и сразу скажу, что вы их не найдете.

Я уже неоднократно подчеркивал, что разработка продуктовой стратегии требует серьезных усилий и тщательного обдумывания. Приведу слова Ричарда Румельта:

Хорошая стратегия… не возникает при помощи некоего инструмента «стратегического управления», матрицы, диаграммы, треугольника или схемы с полями для заполнения. Талантливый лидер выявляет один-два главных момента в ситуации – отправные точки, которые могут мультиплицировать эффективность усилий, – а затем фокусируется на них, концентрируя действия и ресурсы[44]44
  Rumelt R. Good Strategy / Bad Strategy.


[Закрыть].

Второе. В каждом известном мне случае, включая и те, когда я смог внести свой вклад в создание продуктовой стратегии, ничего не получалось без серьезной подготовки.

Конечно, на вас может снизойти озарение, но лишь после того, как вы потратите долгие часы на изучение данных, клиентов, передовых технологий и ситуации в отрасли.

Информация, заключенная в стратегическом контексте, – цели компании, система показателей компании / интерактивная аналитическая панель и видение продукта – это основа любого значимого инсайта. Поэтому изучить все это – часть «домашней работы» продуктового лидера.

Третье. Важно понимать, что эти инсайты могут исходить от кого угодно и откуда угодно. Можно найти вдохновение в аналитическом отраслевом исследовании, в беседе с продавцами, в новой стимулирующей технологии, в, казалось бы, случайном комментарии клиента или в научной статье.

Но без нужной подготовки вы можете просто не распознать идею, даже если она маячит перед глазами. Главное, что я хочу сказать: никогда не знаешь, что может помочь тебе связать все факты в единую картинку, поэтому будьте начеку, сохраняйте открытость и не мыслите стереотипами.

Тем не менее есть четыре неизменно эффективных и полезных источника идей, и сильные продуктовые лидеры тратят значительную часть своего рабочего времени, тщательно анализируя эти источники и делая выводы.

КОЛИЧЕСТВЕННАЯ АНАЛИТИКА

Во многих случаях ценные идеи и выводы, формирующие основу успешных продуктовых стратегий, рождаются в результате анализа данных о продукте. Речь идет, в частности, о данных, касающихся вашей модели бизнеса, воронки привлечения клиентов, факторов удержания клиентов, эффективности продаж – и сотен других важных показателей, свидетельствующих о положении дел в вашей компании.

Возможно, у вас есть гипотеза относительно того, какие клиенты лучше всего реагируют на ваш продукт, поэтому вы делаете анализ и понимаете, что в некоторых ситуациях ваш продукт подходит значительно лучше других. Вы осознаёте, что можете либо найти больше таких клиентов, либо постараться воспроизвести эту динамику среди клиентов другого типа.

Часто у вас возникает идея по поводу данных, и вам приходится разработать тест, чтобы получить конкретные данные, которые вам нужны. Это нормально – чем быстрее ваша организация научится хорошо проводить такого рода тестирование на основе оперативных данных, тем выше ваши шансы на долговременный успех.

Сейчас обычным делом для продуктовых команд является проведение тестирования на основе оперативных данных почти в постоянном режиме. В результате каждого тестирования вы узнаёте что-то новое, но время от времени вы открываете что-то по-настоящему важное – потенциально ценную идею.

Главное – накопить достаточно информации, чтобы выцепить это новое и важное, а затем воплотить это знание в целенаправленное действие.

КАЧЕСТВЕННАЯ АНАЛИТИКА

По сути, пользовательское исследование – это генерирование инсайтов. Поэтому я сторонник того, чтобы в организации были сильные исследователи пользовательского опыта. Генерируемые ими идеи являются преимущественно качественными и, следовательно, «статистически несущественными», но пусть это вас не беспокоит – качественные инсайты часто бывают довольно глубокими и способны в буквальном смысле изменить курс развития вашей компании.

Сообщество исследователей пользовательского опыта обычно делит полученные данные на два типа. Первый тип – оценочные данные, отвечающие на вопрос: что мы узнали в результате тестирования новой идеи продукта? Рабочая она или нет, а если нет, то почему? Второй тип – генеративные данные. Они дают ответ на вопрос: открыли ли мы новые возможности, которые не использовали, но, возможно, должны использовать?

На самом деле это деление часто порождает замешательство в продуктовых командах. Полученные в процессе продуктового исследования знания являются по большей части оценочными. Нам уже поручили проблему, которую нужно решить, поэтому мы не занимаемся активным поиском других проблем – мы концентрируемся на поиске решения, которое действительно работает.

У нас, конечно, много продуктовых идей. Мы тестируем их с помощью прототипов на реальных пользователях и можем довольно быстро выяснить основные причины, по которым конкретная идея может сработать или нет.

Но всякий раз, когда мы взаимодействуем с пользователями или клиентами, у нас появляется шанс узнать о них еще больше, и иногда мы открываем для себя более широкие возможности, чем те, которые рассматриваем в данный момент. Даже если людям нравится новая вещь, которую мы тестируем, мы можем осознать, что здесь кроются гораздо более значительные возможности, если мы готовы их воспринять. Это пример генеративного инсайта.

Даже если продуктовая команда не занимается активным исследованием конкретной проблемы во время еженедельных встреч с пользователями и клиентами (вы ведь это делаете, правда?), мы все равно обнаруживаем новые и потенциально значимые проблемы, требующие решения, или неудовлетворенные потребности.

Слишком многие организации либо не занимаются постоянным изучением своих клиентов, либо, если и делают это, не настроены максимально использовать полученную информацию (обычно потому, что их функциональные команды и так перегружены обслуживанием бизнеса). Поэтому накопленные знания чаще всего игнорируются.

АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИЙ

Высокоэффективные передовые технологии постоянно меняются, и время от времени появляется технология, позволяющая решать давние проблемы новыми способами, которые стали возможны только сейчас.

Если технология новая, скорее всего в команде нет никого, кто бы обладал знаниями и практическим опытом работы с ней. Этот факт отпугивает многих руководителей, или же они думают, что следует установить партнерские отношения с третьей стороной, у которой есть соответствующий опыт. Но если для вас эта технология важна, компания должна ее освоить. И чем быстрее, тем лучше.

Хорошая новость в том, что это редко становится непреодолимым барьером. Возможно, ваши инженеры уже обдумывают данную технологию и будут только рады продолжить свои изыскания.

В лучших организациях именно инженеры, наделенные широкими полномочиями, часто выявляют эти высокоэффективные технологии и выступают с инициативой, демонстрируют новые возможности руководителям, обычно в форме прототипа.

ОТРАСЛЕВАЯ АНАЛИТИКА

Можно почерпнуть много полезного из информации о положении дел в отрасли в целом. Я имею в виду не только конкурирующую среду, но и главные отраслевые тенденции, информацию из других отраслей, которая может относиться к вашей, и представление об аналогичных рынках в других регионах мира.

Всегда можно найти некоторое число аналитиков, которые охватывают практически все области, и вы должны опираться на выводы тех, кого вы считаете лучшими.

Немало CEO приняли решение, что лучший способ добыть эту отраслевую аналитику – отдать задачу на аутсорсинг одной из консалтинговых компаний по вопросам управления типа McKinsey, Bain или BCG.

Признаюсь, у меня к этому двойственное отношение. В этих фирмах очень квалифицированные люди, но есть два фактора, которые работают против них. Во-первых, они практически всегда специализируются на бизнес-стратегии и очень редко занимаются продуктовой стратегией (и даже часто не видят разницы между ними). Во-вторых, продолжительность их контракта недостаточна для того, чтобы составить глубокое представление о вашем бизнесе, необходимое для настоящей работы над продуктовой стратегией.

В результате лидеры продукта или продуктовые команды обычно не рассматривают их концепции как релевантные. Отчасти они правы: концепции действительно нерелевантны. Но, с другой стороны, очень легко обесценивать идеи, предлагаемые третьей стороной.

Мне кажется разумным найти маленькую фирму или специалиста, заинтересованных в долгосрочном контракте, при котором они могут позиционировать себя в качестве доверенного члена вашей команды, – это может быть полезным взаимодействием. Или нанять одного из консультантов по вопросам управления в вашу продуктовую организацию. Часто после соответствующего обучения из таких консультантов получаются очень сильные менеджеры по продукту и продуктовые лидеры.

ОБМЕН ЗНАНИЯМИ

В сильной продуктовой организации эти четыре типа аналитических данных всегда являются предметом интереса и поводом для дискуссий как на уровне руководства, так и на уровне продуктовой команды.

Половина успеха, особенно в крупных организациях, заключается в том, чтобы вложить релевантные идеи в правильные головы в правильный момент.

Поразительно, как много нового узнает продуктовая команда, особенно в процессе продуктового исследования для решения важных проблем. Однако эта информация слишком часто остается достоянием только этой продуктовой команды.

Полученными знаниями необходимо обмениваться, распространять их среди других. К сожалению, большинство команд чаще всего предпочитают делиться ими в письменном виде – по электронной почте, через мессенджер Slack или в форме отчета. Печально, но этот способ редко оказывается эффективным.

Продуктовый лидер или лидер дизайна часто первым увязывает наработанные знания разных команд в единое целое и способен увидеть в этой картине реальные возможности.

Главное – довести до сведения продуктовых лидеров эту информацию, и неважно, из какого источника она исходит: из аналитических данных, общения с клиентами, высокоэффективных технологий, отраслевого анализа или откуда-то еще.

Во многих случаях лидерам дают сведения, которые они запрашивают, а не те, которые им нужны, особенно для того, чтобы принимать дальновидные стратегические решения.

Это одно из важных преимуществ еженедельных индивидуальных коуч-сессий.

Также это еще один пример того, что продуктовым командам с расширенными полномочиями нужно не меньше управления – им нужно более эффективное управление.

Эти лидеры должны донести знания и опыт до других команд, которым инсайты могут быть полезны и в целом помогут выстроить понимание всего бизнеса в целом.

Я давно поддерживаю и пропагандирую практику, когда руководитель проекта собирает ключевые знания и инсайты, полученные от разных команд из его сферы ответственности и во время общих собраний, которые проводятся раз в неделю или две, выявляет самые важные знания и инсайты и делится ими с организацией в целом.

Обмен информацией преследует несколько целей.

Во-первых, он помогает всей организации, включая другие продуктовые команды, а также стейкхолдеров, получить более полное представление о знаниях и инсайтах, которые каждую неделю появляются в продуктовой организации.

Во-вторых, он гарантирует, что руководитель по-настоящему разберется в этих ключевых инсайтах, а не просто перешлет какую-то цитату по электронной почте.

В-третьих, очень трудно предугадать, на что больше всего повлияют ключевые инсайты. Поэтому очень важно делиться ими с широкой аудиторией, особенно с коллегами из других продуктовых команд.

Так или иначе, вам, как продуктовому лидеру, нужно выявлять инсайты, которые можно использовать для получения необходимого результата.

Итак, мы рассмотрели небольшое количество проблем, значимых для бизнеса, и определили ключевые элементы (инсайты), которые помогут продвинуться в решении этих проблем. Теперь мы готовы воплотить данные инсайты в действия.

Переломный момент в видении продукта

В этой книге я излагаю процесс создания продукта в идеальном и логическом порядке. Мы начали с вдохновляющего видения продукта, мы разработали продуктовую стратегию для воплощения в жизнь этого видения, а затем продуктовые команды приступили к делу, руководствуясь этой стратегией. И во многих случаях именно так все и происходит.

Однако нужно понимать, что не всегда процесс бывает настолько прямолинейным. Самый распространенный случай – во время работы над продуктовой стратегией или во время продуктового исследования, которое проводит продуктовая команда, возникает инсайт, меняющий все.

Мы понимаем, что при изменении нашего курса у нас появятся более масштабные или благоприятные возможности, и после обсуждения с топ-менеджерами, а также с правлением, компания принимает решение изменить видение продукта, чтобы использовать инсайт с максимальной выгодой для себя.

Это называется переломным моментом в видении продукта, такие моменты помогли спасти или создать огромное количество компаний. Slack, YouTube, Facebook^◊ и Netflix – вот только несколько компаний, которые пережили этот опыт.

Я всегда испытываю некоторые сомнения, объясняя это, поскольку в нашей отрасли была и остается серьезная проблема. Она состоит в том, что продуктовые организации слишком поспешно отказываются от своего видения продукта. Джефф Безос говорит по этому поводу: «Мы должны быть непоколебимы в своем видении». И я полностью с ним согласен.

Имея уполномоченные продуктовые команды с нужными навыками и достаточно приемлемыми сроками для решения задачи, мы реально способны претворить в жизнь большую часть видения продукта. Резкое изменение видения актуально тогда, когда наши идеи сулят более широкие возможности. Но не тогда, когда мы осознаём, что проблемы сложнее, чем мы думали (как практически всегда и бывает).