Текст книги "Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок"

Автор книги: Крис Джонс

Соавторы: Марти Каган
сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 28 страниц)

Глава 18. Синдром самозванца

У меня особое мнение насчет синдрома самозванца.

Во-первых, хочу пояснить, что здесь речь не идет о тяжелом психическом расстройстве. Я знаком с людьми, оказавшимися в такой ситуации, и никто из них не станет использовать мягкий термин «синдром самозванца», чтобы описать тот серьезнейший уровень тревожности, с которым им приходится иметь дело.

Также хочу пояснить: я убежден, что синдром самозванца, в общепринятом смысле этого термина, – это феномен вполне реальный. Большинство психически здоровых людей (по крайней мере те, кто не влюблен в себя до эгоистичного самозабвения) склонны сомневаться в себе и ощущать неуверенность в моменты, когда нужно отстаивать свое мнение. Когда я (Марти) занимаюсь коучингом, то всегда подчеркиваю, что ощущать такой страх – нормально, и со мной это тоже происходит.

Во-вторых, я считаю важным признание того факта, что самозванцы – это вполне реальное явление. Меня всегда смущает и расстраивает то, как много людей в соцсетях, в статьях и книгах, на конференциях пропагандируют полный – во всяком случае, на мой взгляд – вздор. Особенно досадно, когда речь идет о сферах высокотехнологичных продуктов и дизайна.

Мне кажется, синдром самозванца – это очень здоровая и необходимая эмоция, это важный сигнал, который нам посылает мозг. Большинство людей, увы, понимают этот сигнал неправильно. Они думают, что это просто естественный страх и комплексы, они есть у всех, нужно лишь преодолеть свои тревоги и оставить их в прошлом.

Но я интерпретирую данный сигнал совсем иначе. Таким способом мозг предупреждает меня о последствиях, если я не сделаю свою «домашнюю работу», не подготовлюсь надлежащим образом. Страх показаться беспомощным, невежественным – вот что заставляет меня сидеть допоздна. Готовиться, учиться, размышлять, писать, репетировать и повторять выученное.

Важнее всего то, что страх показаться беспомощным заставляет меня также проверять мои статьи, лекции и презентации заранее – на людях, которых я глубоко уважаю. Я уверен, что они скажут мне правду, если я буду недостаточно убедителен в рассуждениях или подаче материала.

Я знаю, что мои страхи небеспочвенны, поскольку не раз эти люди фактически спасали меня от меня самого.

На конференциях мне часто приходится слышать докладчиков, которые явно не приняли это «предупреждение синдрома самозванца» всерьез.

Следует ли похвалить их за то, что они преодолевают боязнь сцены, страх публичных выступлений?

На мой взгляд, это все равно что школьнику присудить первое место в юношеском чемпионате только за то, что он вышел на поле.

В целом для меня это еще один пример необходимости менеджеров и лидеров, которые болеют за своих сотрудников и готовы тратить время и силы на их обучение.

Всякий раз, когда специалист по продукту делает презентацию перед руководством или на конференции, а она не вызывает вообще никакого энтузиазма, я испытываю раздражение – в отношении не докладчика, а скорее его менеджера.

Почему он не проследил за тем, чтобы спикер подготовился? Он дал сотруднику соответствующую честную и полезную обратную связь? Он настаивал на репетиции презентации? Если тема не входит в сферу его компетенции, он позаботился о том, чтобы сотрудник мог получить полезную и честную обратную связь у кого-то еще? Если сотрудник нервничает перед аудиторией (а многим это свойственно), он предоставил ему возможность попрактиковаться в публичных выступлениях? Он позаботился о том, чтобы отправить сотрудника на тренинг по подготовке и проведению презентаций?

Работа продуктовых команд с широкими полномочиями основана на доверии, особенно это касается доверия представителей топ-менеджмента к менеджеру по продукту. Когда он предстает перед руководством неподготовленным или некомпетентным, доверие слабеет, и потребуется много времени, чтобы его восстановить.

Именно поэтому я говорю менеджерам и продуктовым лидерам, что они сильны ровно настолько, насколько силен самый слабый из их сотрудников.

Будь вы рядовой специалист или продуктовый лидер, нет никаких причин, чтобы считать себя самозванцем. Здравый смысл предупредит вас о последствиях плохой подготовки. Ищите людей, которым вы доверяете, чтобы получить откровенную и квалифицированную обратную связь. И старайтесь до тех пор, пока они не признают, что вы добились нужного эффекта.

Глава 19. Клиентоориентированность

В этой главе обсудим, как помочь развить то, что критически важно для любой компании, – клиентоориентированность.

Если вы спросите CEO или специалиста по продукту, заботятся ли они об интересах клиентов, то, скорее всего, услышите в ответ возмущенное: «Ну конечно!» После чего собеседник иногда добавляет с некоторым раздражением: «Вы что, думаете, я этого не делаю?»

Практически все говорят о том, как они пекутся о своих клиентах. Но когда вы попадаете в компанию и видите, как они поступают в той или иной ситуации – например, в случае сбоя в работе, или когда замена продукта вызывает замешательство или разочарование у клиентов, или в случае нерегулярных встреч с реальными пользователями и клиентами, – легко различить тех, кто лишь декларирует свое внимательное отношение к клиентам, и тех, кто реально демонстрирует его каждый день.

Клиентоориентированность по большей части связана с корпоративной культурой и, конечно, в значительной мере обусловлена словами и действиями лидеров компании.

Скажу откровенно, что если ваши лидеры не проявляют искренней заботы о клиентах, то очень трудно культивировать такое отношение среди специалистов по продукту или других сотрудников. Во всех известных мне случаях, когда компания действительно заботится об интересах и потребностях клиентов, хорошо видно, что такая линия поведения продиктована позицией высшего руководства.

Допустим, что это отношение является одной из важнейших ценностей вашей компании, а не просто пустыми словами. Тогда стоит поговорить о том, как развивать его в ваших сотрудниках.

Понятно, что от природы одни люди более склонны к эмпатии, чем другие. Но по своему опыту могу сказать, что людям часто свойственно предполагать худшее в тех, кого они не знают. Наглядный пример подобного отношения – огромная масса специалистов по продукту имеет, увы, обыкновение считать своих клиентов недоумками.

Первое, что я хотел бы подчеркнуть, – нужно очень конкретно и бережно подходить к термину «клиент».

Вполне типичная ситуация: специалисту по продукту кажется, что у него много разных клиентов. Помимо реальных покупателей, он считает таковыми и команду обслуживания клиентов, и даже гендиректора компании.

Я считаю, что это – пережиток прежнего отношения к технологиям как к «обслуге бизнеса». Еще важнее следующее – и лично я в этом убежден: помимо осложнения отношений со стейкхолдерами, такое отношение ощутимо размывает роль истинного клиента.

Поэтому я обсуждаю со специалистом по продукту разные группы людей, которые так или иначе являются получателями продукта. Помимо непосредственных, истинных клиентов, существуют внутренние пользователи наших продуктов, созданных для поддержки клиентов, и разработчики, использующие платформенные сервисы. Все они важны для создания ценности, но никто из них не превосходит по весомости истинных клиентов.

Я отмечаю ту же проблему в потребительских интернет-компаниях, где склонны рассматривать как клиентов наших рекламных партнеров, которые на самом деле таковыми не являются, и это важно понимать. Мы работаем во взаимодействии с нашими рекламными партнерами ради создания продукта для наших истинных клиентов. Если истинному клиенту не понравится продукт, он не будут участвовать в его потреблении, следовательно, мы потерпим неудачу – как и наши рекламные партнеры.

Я предпочитаю сохранять термин «клиент» в первозданном виде и убежден, что это поможет специалисту по продукту понять ту роль, которую клиент неизменно играет в наших действиях и решениях.

Я обеими руками за использование сторителлинга для объяснения, в чем заключается внимательное отношение к клиенту на практике. Мои любимые истории – про доставку свадебного платья компанией FedEx[16]16
  URL: https://www.informit.com/articles/article.aspx?p=28294&seqNum=4.


[Закрыть], про туристические ботинки фирмы REI в фильме «Дикая»[17]17
  URL: https://time.com/3620359/the-true-story-behind-wild/.


[Закрыть] и про описание раннего периода существования компании Zappos, которые вы можете прочитать в книге «Доставляя счастье»[18]18
  Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании из первых рук. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.


[Закрыть].

Я также рекомендую проводить как минимум три часовые встречи в неделю с клиентом на постоянной основе. Во время индивидуальных коуч-сессий я обязательно спрашиваю о таких взаимодействиях с клиентом и оцениваю, какие уроки извлек специалист по продукту из этого общения. Я прошу его поделиться со мной впечатлениями от данных встреч, а затем предлагаю донести эти истории до более широкой аудитории в компании. Я объясняю, что моя цель – создать ему репутацию человека, обладающего глубокими, основанными на личном опыте знаниями о пользователях и клиентах компании.

Настоящим тестом на клиентоориентированность можно считать то, насколько специалист по продукту способен справляться с необходимостью принимать трудные решения, особенно в стрессовых ситуациях. Когда клиент в тупике из-за того, что произошла так называемая накладка, возникла какая-то проблема с нашим продуктом, как на это реагирует специалист по продукту? Как будто ничего не случилось? Или создает ощущение безотлагательности (но не паники) и вместе с командой предлагает эффективное решение проблемы?

Чем мне нравятся по-настоящему клиентоориентированные компании, так это тем, что их лидеры обычно активно предлагают продуктовой команде любую помощь, на какую способны. Это не микроменеджмент, а совершенно ясный сигнал команде, свидетельствующий о признании ее значимости.

Но имейте в виду: если продуктовая команда в клиентоориентированной компании не считает решение проблемы клиента приоритетом в той степени, в какой так считает топ-менеджмент, то лидеры могут утратить доверие к команде и вмешаться в происходящее. Они могут одобрять концепцию наделения команды широкими полномочиями, но выбор между такими командами и заботой о клиенте будет очевиден.

Наконец, уверенность в том, что специалист по продукту искренне любит и уважает своих клиентов, не означает, что его работа – спрашивать у клиентов, что именно создавать. Его работа, и в этом я убежден, – создавать инновационный продукт от имени клиента. Есть большая разница в работе сильного менеджера по продукту и, например, фокус-группы.

Мой опыт свидетельствует о том, что развитие искреннего и последовательного клиентоориентированного подхода у нового специалиста по продукту занимает довольно продолжительное время – около года или больше. На этом пути, конечно, будут ошибки, но при помощи активного и конструктивного коучинга вы поможете ему понять, как сформировать в себе такой подход, реализовать его в своей деятельности и донести его важное значение до остальных членов продуктовой команды и других сотрудников компании.

Глава 20. Целостность

Эта глава и следующая посвящены двум сложным, но важнейшим аспектам в работе успешных продуктовых команд.

Сначала я рассмотрю понятие целостности, а потом – процесс принятия решений. Темы разные, но взаимосвязанные. Понятие целостности я ставлю на первое место, поскольку это основа для эффективного принятия решений в продуктовой команде с широкими полномочиями.

Целостность не какая-то «высокая амбициозная цель», особенно для менеджеров по продукту в продуктовой команде с широкими полномочиями. Я уже упоминал, что такие команды основаны на доверительных отношениях – с топ-менеджментом, стейкхолдерами, клиентами и членами вашей собственной продуктовой команды. Я отмечал, что это доверие строится на компетентности и качествах личности. А целостность, подразумевающая честность, принципиальность и добросовестность, – это главное качество, необходимое для этой работы.

Первое, что нужно признать: развить в себе целостность, а также уметь ее демонстрировать и сохранять – дело непростое.

На пути к достижению целостности все время встречаются препятствия.

Например, вы только что вернулись с совещания у гендиректора, где он убеждал вас, насколько важно сделать «вот это вот прямо сейчас». Однако ваша команда объяснила вам, что «прямо сейчас» совершенно точно не получится.

Или вы сидите с клиентом, он расстроен и зол, поскольку продукт, созданный вашей командой, – это совсем не то, что ему обещали.

Или стейкхолдер между делом сообщает вам, что собирается покинуть компанию, так как чувствует, что не в состоянии выполнять свою работу без того уровня поддержки, на который рассчитывает в продуктовой и технологической организации.

Или партнер делает значительные инвестиции в развитие вашего общего бизнеса, а вы знаете, что создаваемый продукт вряд ли будет иметь ту ценность, на которую он рассчитывает.

Примеры можно приводить долго, но, думаю, вы меня поняли. Большинство специалистов по продукту попадали в такие ситуации и прилагали массу усилий для того, чтобы выработать план действий, который поможет решить насущную проблему и при этом не сведет на нет долгосрочные усилия, а также позволит вам сохранить свою целостность.

Опытный руководитель может подготовить специалиста по продукту к подобным ситуациям и тем самым сыграть решающую роль в его карьере: научить видеть подводные камни, определять приоритеты, понимать общий контекст и разбираться в людях.

Как и в остальных случаях, эти проблемы решаются по-разному при обучении менеджера по продукту для продуктовой команды с широкими полномочиями и для функциональной команды. Я уже упоминал, что во втором случае роль менеджера по продукту имеет больше общего с ролью проектного менеджера.

Обязанности менеджера по продукту / проектного менеджера в функциональной команде тоже сложны, и целостность для него тоже имеет значение, но в этом случае менеджер по продукту является, по сути, посредником. Он передает требования, ограничения и сроки выполнения задач членам продуктовой команды и докладывает руководству о проблемах, статусе продукта или просто сообщает плохие новости.

Но если вы обучаете менеджера по продукту продуктовой команды с широкими полномочиями, то возлагаемые на вас ожидания оказываются гораздо выше: от вас требуется прикладывать усилия и находить решение, выгодное и для клиента, и для вашего бизнеса. Это не всегда возможно, но предполагается, что вы обладаете необходимыми знаниями, пониманием бизнеса и умением предлагать креативные решения сложных проблем.

Хочу подчеркнуть: то, чем я собираюсь с вами поделиться, было полезным и для меня, и для тех, кого я обучал. Я не утверждаю, что это – единственный путь к целостности. На самом деле я полагаю, что многое зависит от вашей корпоративной культуры и культуры вашей страны. Но если мой список принципов заставит вас серьезно задуматься, что является действительно важным для неуклонного развития целостности в вашей компании, я сочту это полезным результатом.

Обучая специалистов по продукту вопросам целостности, я сосредоточиваюсь на трех основных принципах: это надежность, соблюдение интересов компании и подотчетность.

НАДЕЖНОСТЬ

Обучение целостности начинается с необходимости внушить специалисту по продукту, что он должен весьма серьезно относиться к своим словам и обязательствам. Нужно объяснить, что, вводя в заблуждение топ-менеджеров, клиентов или стейкхолдеров – хотя бы даже из лучших побуждений, – можно навсегда испортить свою репутацию в компании и лишиться доверия, необходимого для эффективной работы продуктовой команды.

В основе демонстрации и сохранения целостности лежит концепция обязательства по обеспечению высокой добросовестности (подробнее об этом – в части VII).

Во-первых, если специалист по продукту дает слово относительно чего-либо клиенту, стейкхолдеру, руководству, партнеру или собственной команде, прежде всего он должен убедиться, что его обязательство основано на информированном суждении. Во-вторых, он безусловно должен сделать все возможное, чтобы выполнить обещанное им самим или его командой.

Это значит, что нельзя давать обязательств, если и пока продуктовая команда не получит возможность провести основательное продуктовое исследование, чтобы здраво оценить и учесть риски, связанные с обеспечением необходимой ценности, удобства в использовании, осуществимости и жизнеспособности продукта. Если быть точнее, то необходимо опираться на экспертное мнение и опыт дизайнера и инженеров.

Кроме того, когда речь идет о продуктовой команде с широкими полномочиями, то недостаточно просто выпустить продукт в обещанные сроки. То, что вы выпускаете, должно работать, то есть решать проблему в интересах клиента и/или бизнеса. А вот это сделать гораздо труднее.

Освоение навыков управления обязательствами высокой добросовестности – ключ к выстраиванию надежной репутации вашей команды.

СОБЛЮДЕНИЕ ИНТЕРЕСОВ КОМПАНИИ

Необходимо, чтобы менеджера по продукту воспринимали как человека, всегда действующего в интересах компании, а не только в собственных интересах или интересах своей команды.

В крупных компаниях, особенно тех, что обладают ощутимой властью, людей часто подозревают в наличии собственной повестки или сферы интересов. И чтобы продуктовой команде доверяли и наделили ее широкими полномочиями, эту команду и особенно менеджера по продукту должны воспринимать как людей, не только понимающих главную цель компании, но и искренне стремящихся сделать все, что в их силах, для успеха компании.

(К слову, это основная причина, объясняющая, почему так эффективны программы стимулирующих и компенсационных выплат в форме акций: никто из нас не выиграет, если не выиграет компания.)

Начинающий менеджер по продукту часто недоумевает, как показать понимание интересов всей компании, если он является менеджером по продукту всего лишь одной команды. Но для этого есть много возможностей: оказать помощь другой продуктовой команде в достижении какой-либо важной цели, сделать все возможное и невозможное ради клиента или стейкхолдера, публично признать заслуги других. А чаще всего – это возможность принять или поддержать решение, которое будет необязательно оптимальным для его продуктовой команды, но очевидно лучшим для клиента или бизнеса.

Еще одно различие между функциональной командой и продуктовой командой с широкими полномочиями в том, насколько команда вовлечена в общее дело и предана целям компании. Руководству нетрудно понять, вовлечена ли команда в дела компании, воспринимает ли ее миссию с энтузиазмом, вносит ли свой вклад в выполнение этой миссии. Пока проектные менеджеры просто диктуют дедлайны, менеджер по продукту – если надеется иметь команду из миссионеров, наделенную широкими полномочиями, – должен иметь с сотрудниками общую цель.

ПОДОТЧЕТНОСТЬ

Продуктовая команда с широкими полномочиями обязуется добиться результатов. Но вместе с этими полномочиями на нее возлагается и обязанность отчитываться за эти результаты.

Что означает такая подотчетность на практике? К счастью, чаще всего это не значит, что людей увольняют, если реальных результатов нет.

Для менеджера по продукту в продуктовой команде с широкими полномочиями подотчетность – это готовность брать на себя ответственность за ошибки. Даже если виноваты другие, он всегда должен спросить себя, что именно он сделал, чтобы снизить риски или добиться лучшего результата.

Может быть, вы слышали такое выражение: «Если продуктовая команда достигает успеха, это потому, что каждый в команде делает то, что должен; но если команда терпит неудачу, то в этом виноват менеджер по продукту».

Некоторые думают, что это шутка, но нет.

Возьмем случай, когда инженерам на подготовку продукта требуется гораздо больше времени, чем ожидалось. Оценил ли в полной мере менеджер по продукту риск, связанный с осуществимостью разработки? Выяснил ли он, какие сомнения есть у инженеров, выслушал ли он их внимательно? Быстро созданный прототип, который демонстрировал бы практическую осуществимость идеи, мог бы раскрыть истинные издержки в процессе продуктового исследования.

Или, скажем, возникли серьезные юридические препятствия, ставящие создание продукта под угрозу. Правовые соображения составляют главный компонент жизнеспособности бизнеса – это то, что менеджер по продукту, по идее, должен был изучить, принять во внимание и найти адекватное решение в процессе исследования.

Однако важно и то, что целостность не означает совершенства. Без ошибок не обойтись. Но карьера менеджера по продукту не рухнет от этих ошибок, если он будет надежен в плане выполнения своих обязательств, станет работать на благо компании и нести ответственность за свои ошибки.