Текст книги "Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок"
Автор книги: Крис Джонс
Соавторы: Марти Каган
Жанр:
Экономика
сообщить о нарушении
Текущая страница: 25 (всего у книги 28 страниц)
Глава 70. Профиль лидера: Джуди Гиббонс
ПУТЬ К ЛИДЕРСТВУ
Джуди училась в Лондонской школе бизнеса и начала свою профессиональную карьеру в той же компании (Hewlett Packard) и в то же время, что и я.
Она пришла в компанию HP еще в эпоху персональных компьютеров и получила возможность изучить процессы продуктового менеджмента и маркетинга. Джуди жила в Великобритании, а я – в Кремниевой долине, но мы познакомились и подружились, и с тех пор я следил за ее карьерой и был свидетелем ее становления как признанного лидера.
Она перешла из HP в компанию Apple, где трудилась 7 лет, занимаясь такими сферами, как разработка продукта, продуктовый менеджмент и продвижение технологий, а затем перешла в компанию Microsoft, где 10 лет выстраивала глобальный потребительский интернет-бизнес Microsoft (MSN) и руководила им.
После работы в Microsoft Джуди начала консультировать и инвестировать в стартапы, вошла в советы директоров ряда компаний, где поняли, что им необходимо трансформироваться сверху вниз.
За свою карьеру Джуди накопила опыт работы практически со всеми аспектами технологического бизнеса, а также извлекла полезные уроки из руководства несколькими очень быстро растущими компаниями.
ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ
Вот что говорит сама Джуди:
В начале своей карьеры мне посчастливилось работать в компании Hewlett Packard – как в Великобритании, так и в Кремниевой долине – сначала как системный инженер, а затем как менеджер по продукту.
Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард создали очень сильную культуру, основанную на ценностях, и сформулировали принципы работы, которые были закреплены в книге «Путь HP»[66]66
Паккард Д. Путь HP. Как Бил Хьюлетт и я создавали нашу компанию. М.: Аквамариновая Книга, 2008. Прим. ред.
[Закрыть].
Вот один из них: «Компания верит, что лучшие результаты получаются, когда вы нанимаете правильных людей, доверяете им, предоставляете им свободу для поиска лучшего способа достижения целей и даете возможность разделять успех, который они делают возможным».
Эти принципы воплотились в такие практики, как «всегда нанимайте людей умнее себя», «расширение прав и возможностей сотрудников» и «главное – клиент».
Компания HP первой приняла модель управления по целям, ставшую основой для того, как сейчас определяют цели и ключевые результаты. Семь лет работы в компании существенно обогатили мое образование, и приобретенные здесь знания и навыки помогали мне на протяжении всей карьеры.
Когда я вижу организацию, которая не имеет убедительных ценностей и культуры сотрудничества и предоставления широких прав членам команд, я понимаю, что им будет очень сложно обеспечить отличное обслуживание клиентов, а значит, создать ценность для бизнеса.
Технологии делают многое возможным, но если они не удовлетворяют потребностей клиента, то они не будут удовлетворять и потребностей бизнеса.
После HP я пришла в компанию Apple, где Стив Джобс так эффективно демонстрировал важность и значимость формулирования убедительного и привлекательного видения. Он показал, чего можно добиться с помощью технологий, ни на одну минуту не забывая об улучшении клиентского опыта.
Продуктовые команды в Apple были более разнообразными и включали продуктовых дизайнеров, а также менеджеров по продукту и разработчиков, которые эффективно взаимодействовали, сочетая свои навыки, чтобы внедрять инновации самыми невероятными способами.
Позднее я пришла на работу в компанию Microsoft и запустила MSN – клиентский интернет-сервис. Это был продукт, созданный на новой платформе – всемирной Сети – и с постоянно обновляющимся контентом. И конечно, с использованием новых бизнес-моделей. В результате продуктовые команды еще больше диверсифицировались, их состав расширился за счет новостных журналистов, продюсеров и специалистов по рекламе.
Но потребности остались прежними: ясное видение, по возможности креативный подход, использование информации от клиента и постоянное улучшение продукта.
Сегодня много говорят о ценности разнообразия подходов и опыта, но особенно заметную роль оно играет в продуктовых командах. Великие изобретения и открытия случаются тогда, когда вы даете креативным, увлеченным людям свободу искать и реализовать новые идеи.
Креативность необходима для генерирования оригинальных идей, которые нужно обсуждать, оценивать и тщательно прорабатывать. Нужно изучить множество разных возможностей, прежде чем выбрать те, что обладают наибольшей потенциальной ценностью, и сконцентрировать на них свое внимание. Именно продуктовые команды способны сочетать все эти действия, при необходимости гибко переключаясь с одного на другое, и лучше приспособлены к тому, чтобы добиваться успеха в том мире, в котором мы теперь живем.
Из Microsoft я перешла в компанию Accel Partners, ведущую венчурную компанию, которая занимается инвестированием в стартапы. Я прослушала сотни кратких презентаций идей и планов от потенциальных предпринимателей и была поражена, что очень многие из них не включали в свои команды продуктовых лидеров и техлидов. Многие говорили, что планируют отдавать разработку продукта на аутсорсинг, и это показывало глубокое непонимание того, как создаются выдающиеся высокотехнологичные продукты и великие компании.
Последние 10 лет я состояла в правлениях самых разных организаций, многие из которых находились на пути к «цифровой трансформации».
Конечным результатом наших усилий должны стать продукты, предоставляющие убедительные и привлекательные цифровые впечатления клиентам, что требует наличия продуктовых команд с широкими полномочиями.
Чтобы создать для этого соответствующие условия, лидеры должны выработать четкую и убедительную цель и привлекательное видение – чего организация собирается достичь и каким образом – и проинформировать об этом своих сотрудников. В компании, начиная с топ-менеджмента, должна культивироваться одержимость интересами клиента: нужно знать, кто он, чего он хочет и как себя ведет по отношению к продукту компании.
Для разработки решения нужны сосредоточенные на проблеме и эффективные кросс-функциональные команды, возглавляемые умелыми менеджерами по продукту и наделенные широкими полномочиями, позволяющими реализовать видение продукта. А это требует наличия четко сформулированных целей, ответственности, постоянного взаимодействия и непрерывного пополнения знаний и навыков.
Лидеры должны определять ожидаемые результаты, осуществлять руководство, признавая необходимые границы, но при этом устраняя барьеры на пути к успеху, и поддерживать команды с помощью соответствующих инструментов и ресурсов. А затем они должны отойти в сторону. Большую роль играет и поддержка внедрения рабочих методов, ценностей и моделей поведения со стороны топ-менеджмента.
Марти спросил меня, почему так много компаний до сих пор предпочитают административно-командный стиль руководства вместо расширения полномочий и возможностей своих подчиненных.
Я не знаю, действительно ли они предпочитают этот стиль или используют его неосознанно. Во многих случаях кажется, что это – единственная модель управления, которую они знают. Я понимаю, что изменить такой подход очень трудно, это получается лишь при сильном руководстве и в условиях непрерывных усилий по созданию правильной корпоративной культуры и ценностей. Лидеры должны находить и внедрять новые способы работы, которые способствуют налаживанию горизонтальных связей и поддерживают эффективное кросс-функциональное сотрудничество.
Как член совета директоров, я стараюсь донести до топ-менеджмента эти принципы и озвучить эти ценности, акцентировать внимание на том, что продуктовые команды должны наделяться широкими полномочиями. Без этого не будет заметного продвижения к цели, зато будет много разочарования, а это неизбежно приведет к тому, что так нужный вам талант – которого заполучили в организацию с большим трудом и за большие деньги – повернется и уйдет в поисках более стоящего в нашу цифровую эпоху места работы.
Часть IX. Деловое сотрудничество
Наличие сильных продуктовых лидеров и продуктовых команд с широкими полномочиями – условие необходимое, но недостаточное.
Дело в том, что работа по созданию продукта ведется в контексте деятельности компании как единого целого. Большую роль играет ваш генеральный директор, а также остальные ключевые руководители и стейкхолдеры, представляющие другие важнейшие области вашего бизнеса.
Однако налаживание необходимых рабочих взаимоотношений с прочими составляющими вашей компании – это другой уровень сложности. Оно требует особой чуткости и внимания к нюансам.
Вы должны осознать тот факт, что ваша компания привыкла использовать функциональные команды, очевидное предназначение которых – обслуживать бизнес. А вы теперь пытаетесь заменить их продуктовыми командами с широкими полномочиями, которые ориентированы на обслуживание ваших клиентов теми способами, которые работают на ваш бизнес.
На практике это означает, что вы должны перевести вашу организацию с модели подчинения на модель совместной работы, или сотрудничества.
Говоря чисто по-человечески, вы просите высшее руководство отойти от шаблонного восприятия команд, собранных из самых обычных людей, то есть ваших сотрудников, в общее дело, которое благодаря целенаправленному коучингу превратит их в экстраординарные команды.
Это очень существенное изменение, поскольку оно оказывает влияние на другие аспекты вашего бизнеса. Мы должны обсудить последствия этого изменения и то, каким образом вы, как продуктовый лидер, можете провести вашу компанию через данные преобразования, которые касаются самого образа мыслей и распределения обязанностей и ответственности.
Глава 71. Роль продуктовых лидеров
Переход продуктовых команд от модели подчиненной функциональной команды к модели сотрудничества продуктовых команд с широкими полномочиями начинается с установления отношений доверия – особенно между продуктовой организацией и остальными лидерами данного бизнеса. И ключевая роль в этом принадлежит продуктовым лидерам, а именно руководителю отдела продуктов.
Без сильного руководителя отдела продуктов, которому доверяют генеральный директор и другие ключевые руководители компании, путь к подобной трансформации окажется очень долгим и трудным.
Обратите внимание, что мы здесь исходим из довольно смелого допущения, которое может быть и неверным в отношении вашей организации. А именно: мы предполагаем, что продуктовые лидеры по своему положению в организации равны другим ключевым руководителям и стейкхолдерам.
Как правило, в высокотехнологической продуктовой компании так оно и есть. Но в некоторых старомодных компаниях, основанных еще до появления интернета, продуктовые лидеры скрываются за такими должностями, как директор по информационным технологиям или технический директор, либо незаметно существуют внутри частных бизнесов (все это – явные признаки модели подчиненных функциональных команд).
В этом случае с технической точки зрения гораздо сложнее добиться, чтобы между старшим вице-президентом по продажам, или директором по маркетингу, или финансовым директором и руководителем отдела продуктов установились взаимоотношения на основе сотрудничества.
Почему это так важно? Потому что руководителю высшего звена гораздо легче доверять равному себе по положению человеку, чем подчиненному, стоящему на более низкой ступени иерархии, которого они не знают и про которого не верят, что тот обладает необходимым опытом или знаниями.
В любом случае продуктовые лидеры должны установить прямые отношения с генеральным директором (или генеральным менеджером, если речь идет о подразделении в очень крупной компании) и другими ключевыми руководителями высшего звена. Обычно это директора по продажам, маркетингу, обслуживанию, финансам, правовым вопросам и развитию бизнеса. Этот список у каждой компании свой.
Основой таких взаимоотношений является убежденность руководителей в том, что продуктовые лидеры хорошо разбираются в бизнесе и стремятся обеспечить разработку решений, которые будут полезны и выгодны бизнесу в разных аспектах.
Это минимальные требования для продуктовых лидеров. Помимо них, есть три фактора, в соответствии с которыми будут оценивать их работу:
1. Бизнес-результаты.
2. Продуктовая стратегия.
3. Продуктовые команды.
БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ
В конечном счете единственное, что будет по-настоящему мотивировать компанию перейти к модели команд с широкими полномочиями, – это результаты. Точнее, бизнес-результаты.
Причина, по которой компания вообще ступила на этот путь, скорее всего, кроется в том, что старый способ ведения дел уже не позволяет добиваться необходимых результатов. Следовательно, важно сделать так, чтобы это снова произошло. Для этого нужно, чтобы организация имела значимую – и сфокусированную на главном – стратегию. И чтобы продуктовые команды были наделены широкими полномочиями и несли ответственность за достигнутые результаты.
ПРОДУКТОВАЯ СТРАТЕГИЯ
Не забывайте, что при использовании функциональных команд не было никакой иной продуктовой стратегии, кроме как стараться удовлетворять потребности разных подразделений бизнеса.
Теперь у компании есть продуктовая стратегия, которую необходимо довести до сведения руководителей, так как в ней дается обоснование выбора фокусировки и решений, над которыми нужно работать.
Заметьте – очень часто одну или несколько наиболее важных идей впервые предлагает один из ключевых руководителей или стейкхолдеров, и в этих случаях важно проявить великодушие, отдав должное источнику инсайта. Вам нужно выстроить такую культуру в компании, что стимулировала бы постоянные поиски и максимально выгодное использование этих инсайтов.
ПРОДУКТОВЫЕ КОМАНДЫ
В компаниях, использующих модель продуктовых команд с широкими полномочиями, быстро убеждаются, что реальную работу делают именно продуктовые команды, а их способность решать сложные проблемы для бизнеса в значительной степени зависит от участников команды, особенно от менеджера по продукту. Поэтому учтите, что менеджеров по продукту и косвенно продуктовых лидеров будут оценивать очень внимательно.
Я часто говорю продуктовым лидерам, что они сильны настолько, насколько силен самый слабый менеджер по продукту.
Вот почему так важно, чтобы при адаптации нового сотрудника менеджер убедился, что коллега (в основном это относится к новому менеджеру по продукту) выполнил свою «домашнюю работу» и хорошо понял потребности клиентов и бизнеса, прежде чем взаимодействовать с ключевым руководителем или стейкхолдером. Без глубокого знания интересов и потребностей клиентов не будет никакого доверия.
Затем лидер продукта должен лично представить нового сотрудника ключевому руководителю. Нужно понимать, что при этом вы персонально ручаетесь за его знания и умения, то есть понимаете, что на кону стоит ваша репутация.
Как видите, все зависит от наличия сильных продуктовых лидеров. Не делайте ошибок и не берите на эту ключевую роль человека, который не обладает соответствующими знаниями, подготовкой и личными качествами. Если вы чувствуете, что это необходимо, обязательно организуйте для нового сотрудника управленческий коучинг, ориентированный на развитие лидерских качеств, под руководством проверенного продуктового лидера.
Глава 72. Управление стейкхолдерами vs сотрудничество
Возможно, вы заметили, что в этой книге мы мало говорили об управлении стейкхолдерами. Дело в том, что этот термин отражает образ мышления, характерный чаще для функциональных команд и реже для продуктовых команд с широкими полномочиями.
Не поймите меня превратно. Я не утверждаю, что продуктовые команды с широкими полномочиями не должны обращать внимания на стейкхолдеров. Я хочу сказать, что между ними устанавливаются взаимоотношения особого рода.
Вспомните, что назначение функциональных команд – обслуживать бизнес, а бизнес обычно представлен одним или более стейкхолдерами, которыми нужно управлять, чтобы они не завалили команду требованиями и пожеланиями.
Для большинства функциональных команд самое ужасное в роли менеджера по продукту – общение со стейкхолдерами. У менеджеров по продукту складывается такое впечатление, будто они никогда не смогут сделать всех стейкхолдеров счастливыми. Всегда выходит так, что либо недостаточно времени, либо не хватает людей, либо пожелания стейкхолдеров просто кажутся бессмысленными.
Разумеется, я не имею в виду, что продуктовые команды с широкими полномочиями могут или должны игнорировать интересы стейкхолдеров, но между ними действительно складываются принципиально иные взаимоотношения. Я считаю их более конструктивными и благоприятными для инноваций.
Предназначение продуктовых команд с широкими полномочиями – обслуживать клиентов, поставляя им продукты, которые им нравятся, и при этом работать на благо бизнеса. Стейкхолдеры являются партнерами, с которыми нужно сотрудничать, чтобы создавать продукты, которые работают (точнее, это значит, что наши решения обладают ценностью, удобны в использовании, практически осуществимы и жизнеспособны). В частности, стейкхолдеры помогают нам обеспечить жизнеспособность продукта.
Например, нам может понадобиться встретиться с юристом компании и обсудить правовые ограничения и разные способы, которые можно использовать, чтобы урегулировать эти вопросы. Мы знаем, что если наше решение – даже если клиент от него в восторге – не соответствует законодательству, оно обречено на неудачу.
Теперь стейкхолдер не клиент, который указывает нам, что делать, и, следовательно, нуждается в управлении с нашей стороны, а партнер, который помогает нам понять и учесть ограничения, чтобы мы могли найти работающее решение.
Агентская модель бизнеса
Предназначение агентства – будь то дизайнерское агентство или агентство по разработке ПО – предоставить вам услуги по дизайну или услуги по разработке ПО соответственно.
Возможно, вы не думали об этом в таком ключе, но функциональная команда действительно очень похожа на агентскую модель. Главное отличие в том, что функциональная команда работает на основе внутреннего подряда, а агентская модель – на основе внешнего подряда, или аутсорсинга.
В таких агентствах, как правило, нет должности «менеджер по продукту», но есть «менеджеры по взаимодействию», которые занимаются «управлением отношениями с клиентом» (в большинстве случаев с теми самыми стейкхолдерами, которых должна обслуживать функциональная команда).
Поэтому не стоит удивляться, что компании, использующие агентства для выполнения работ по дизайну и разработке ПО, сталкиваются с теми же проблемами, что и при использовании функциональных команд.
В этом случае люди, работающие в агентстве, не ощущают себя наемниками – они на самом деле ими являются.
Исходя из своего опыта, могу сказать, что сотрудники агентств, как и функциональных команд, способны на большее, и обычно никому из них не нравится та модель, согласно которой они работают. Но реальность такова, что если они не захотят создавать «функцию», которую заказывает им «клиент», то заказ получит другое агентство, более сговорчивое.
Существует несколько агентств, которые стараются предоставлять своим клиентам услуги настоящих продуктовых команд с широкими полномочиями, и я горячо одобряю эту тенденцию. Но, к сожалению, это зависит от того, насколько высокую степень доверия к агентству питает клиент.
И еще одно соображение. Часто в агентствах по дизайну и разработке ПО вы можете найти исключительно хороших специалистов, которых можно нанять в вашу компанию, так как они обладают опытом создания продуктов самых разных типов.
Но необходимо понимать, что переход к использованию продуктовой команды с широкими полномочиями приведет к серьезным изменениям в корпоративной культуре. Во многих случаях люди из агентств приносят с собой те же проблемы, которые привели функциональные команды к поражению. Бывало, что мне радостно говорили: «Теперь я смогу стать вашим клиентом!» Я всегда старался мягко объяснить, в чем именно они не правы.
Глава 73. Обмен идеями и знаниями
В продуктовых командах с широкими полномочиями, которые работают над решением сложных проблем, используемые методы исследования очень часто генерируют инсайты.
Мы встречаемся с пользователями и клиентами, обычно раз в неделю, и проверяем наши идеи, связанные с созданием продукта. Мы глубоко вникаем в контекст и потребности клиентов.
Мы анализируем данные об использовании нашего продукта и актуализируем сведения, полученные в результате тестирования наших идей.
Мы постоянно изучаем новые передовые стимулирующие технологии, чтобы обдумать возможность их использования в решении проблем, которые стоят перед нами, новыми и более эффективными способами.
Мы отслеживаем отраслевые данные и накопленный опыт в поисках релевантных тенденций.
Мы также постоянно стараемся найти новые идеи в других подразделениях компании, занимающихся маркетингом, продажами, финансами, обеспечением клиентского успеха.
Когда мы находим важные или потенциально релевантные инсайты, мы хотим поделиться этими знаниями с нашими коллегами по бизнесу. Для этого есть несколько причин.
Во-первых, инсайты могут помочь и им тоже.
Во-вторых, у них могут появиться дополнительные идеи, когда они рассматривают полученную информацию со своей точки зрения.
В-третьих, они могут нам помочь объяснить динамику, чтобы более эффективно использовать инсайты.
В-четвертых, важно, чтобы компания усвоила разницу между отрицательной реакцией на прототип в процессе продуктового исследования и неудачей продукта на рынке.
«Неудача» в процессе исследования, по сути, неудачей не является: ее можно рассматривать как быстрое и недорогое обучение. «Неудача» на рынке – это действительно провал продукта, так как исправлять ошибки очень долго и дорого. Нужно, чтобы компания в целом понимала это отличие. Мы до сих пор не можем полностью избежать неудач, но можем существенно уменьшить частоту, с которой они случаются.
В более общем смысле вам нужен такой тип взаимоотношений, при которых вы свободно и щедро обмениваетесь информацией и опытом. Делясь инсайтами и знаниями со своими бизнес-партнерами, вы предлагаете им идти вместе с вами по пути инноваций и развития бизнеса.
Мне нравится приглашать ключевых бизнес-лидеров на некоторые из наших пользовательских или клиентских тестирований.
Я большой сторонник обмена важнейшими данными со всеми подразделениями организации, а также обмена работающими идеями наряду с теми, которые не работают.
И не скупитесь на признание и доверие, когда оказывается, что инсайт, исходящий от одного из ваших ключевых лидеров или руководителей высшего звена, имеет решающее значение для какой-либо инновации или существенного продвижения к цели. В одной компании я даже сделал значки «заместитель менеджера по продукту» и раздал их, чтобы привлечь внимание к вкладу других сотрудников во время общего собрания.
Просто позаботьтесь о том, чтобы инсайты были оценены по достоинству и чтобы обмен ими происходил в обоих направлениях.
