Текст книги "Формула успеха"

Автор книги: Фредерик Филипс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 24 (всего у книги 27 страниц)

В этой связи не могу не вспомнить о другом вопросе, который отнял у меня массу времени и даже порой вызывал гнев. Я говорю о попытках начать строительство небольшого гражданского аэропорта в окрестностях Эйндховена. Сейчас у нас поблизости есть только военная авиабаза, использовать которую гражданским самолетам разрешается, но там единственная взлетная полоса направлена прямо на Вунсел, самый густонаселенный город-спутник Эйндховена. Взлетную полосу следует передвинуть, и способ, каким это лучше сделать, – предмет постоянных дрязг между разного толка экологическими деятелями (которые, говоря по совести, предпочли бы этот аэропорт вовсе закрыть) и теми из нас, кто считает, что надежное воздушное сообщение жизненно необходимо для промышленности Юго-Восточного Брабанта. Надеюсь, что окончательное решение не заставит себя ждать.

ADELA

Мою работу в ADELA – Атлантической компании развития Латинской Америки – я считаю ответственным международным обязательством. Целью этой ассоциации является помощь социальному и экономическому развитию Латинской Америки посредством улучшения промышленного климата для развития свободного предпринимательства. Это делалось путем оказания технологической и финансовой помощи, а также участия, на вторых ролях, в существующих компаниях и новых проектах.

В Эквадоре с помощью ассоциации было открыто бутылочное производство. В Коста-Рике – цементный завод. В Никарагуа – лакокрасочный. Этот список я мог бы продолжать очень долго. Помимо того, ADELA обладает полномочиями собирать значительного размера займы на рынке ценных бумаг, позволяя на благоприятных условиях обеспечивать кредит новым предприятиям в трудный начальный период их существования.

Начало ADELA было положено в 1964 году. Среди членов-основателей – шведский банкир Маркус Валленберг, о котором я упоминал выше, Джордж Мур, в то время президент Первого национального городского банка Нью-Йорка, Эмилио Г. Колладо из корпорации «Эксон». Сегодня в ADELA сотни акционеров, среди них много концернов и крупных банков. Председатель ассоциации избирается сроком на три года (попеременно это то европеец, то американец). Когда в 1971 году настало время американскому банкиру Говарду Петерсену передать пост председателя европейцу, меня попросили сменить его. Только что уйдя в отставку с поста президента «Филипса», я с радостью согласился.

Поскольку до того я много путешествовал по Латинской Америке, у меня было представление о просторах этого континента и о его потенциале. Президент ADELA доктор Эрнст Келлер, швейцарец, семнадцать лет проживший в Перу, обладал огромной энергией и с неиссякаемым энтузиазмом отдавался работе день и ночь, порой даже с угрозой для собственного здоровья. Работать с такими людьми мне всегда нравилось.

Это не была благотворительность. Это была работа, рассчитанная на получение прибыли. Мы ставили себе целью показать, что помощь и инвестиции в проекты могут со временем принести позитивные результаты.

Меня особо волновали вопросы социального развития этих стран. Есть и еще одна причина, по которой я любил эту работу, – приезжая в какую-нибудь страну, я, естественно, посещал предприятия «Филипса». Так я мог следить за развитием проектов, начатых еще в мое президентство.

Завершив свой срок в качестве председателя ADELA, я остался там членом совета. Эта работа приносила мне огромное удовлетворение, давая понять, в частности, что многие ведущие промышленники и банкиры не ограничиваются интересами своих компаний и своих стран, а воспринимают мир как единое целое. Такие качества я наблюдал у многих людей, не связанных с ADELA, – например, у Г. А. Вагнера, президента «Ройал датч шелл», Рене Беля из бельгийского концерна «Солвей», Дэвида Рокфеллера из банка «Чейз Манхэттен». Все они, подобно Альберту Плесману (KLM) и Роберту Кармайклу, представителю французской джутовой индустрии, проводили много времени в путешествиях.

Оглядываясь назад, я понимаю, какой подарок сделала мне судьба, позволив работать со столькими замечательными людьми. И какая жалость, что перегруженная обязанностями жизнь оставляет так мало шансов продлить дружбу после того, как исчерпывают себя непосредственные поводы для встреч!

Глава 22
Мой личный опыт

О сорока пяти годах моего служения «Филипсу» я думаю прежде всего с признательностью. Это была ни с чем не сравнимая привилегия – работать в динамично развивающемся концерне и даже руководить им в столь стремительные времена. Как сын своего отца, казалось бы, я был обречен пройти этим путем; но то, что я и впрямь сумел одолеть его, наполняет меня благодарностью.

Подводя итог своим воспоминаниям – а изложить их на бумаге оказалось куда сложней, чем я рассчитывал, – думаю об огромном числе людей, с которыми мне выпало сотрудничать. И это, пожалуй, самый большой источник радости, которую я черпал из своей работы. Упомяну лишь немногих, помогавших мне в последние годы: это Хан Планье, Тео Херменс, Хенк ван Эссен, Виллем ван Стратум, Тэн ван Леун, Рин де Грот и Боб Верхеке; а также Корри, Герда, Эллен, Клари, Йо и Tea. Они работали на совесть, при этом часто с делами сугубо конфиденциальными.

Мой личный опыт подсказывает, что во втором поколении связь между семьей основателя и работниками компании значит еще очень много. Мои родители, передав мне свою любовь к делу, свыше всего внушили непреходящую заботу о людях, связавших с компанией жизнь. С самого раннего детства невольно присутствуя при обсуждении важных дел, постоянно встречаясь с людьми, занятыми ответственным трудом, я впитал в себя множество сведений и представлений, которые легли в основу совершенно особого мировоззрения. В этом отношении детям, растущим в тех семьях, где родители облечены ответственностью, достается неоценимое наследство, даже если они не отдают себе в этом отчета. Чем старше я становлюсь, тем больше об этом думаю.

На других континентах, и уж конечно в Латинской Америке, отцы часто передают дела сыновьям, но в Европе это случается все реже, особенно в крупных компаниях. От лидера такой компании требуется столь многое, что это почти случайность, когда наследник основателя фирмы добирается до вершины. И все-таки у такой династической преемственности есть свои плюсы. Присутствие знакомого имени в руководстве внушает чувство стабильности, особенно в компаниях, имеющих филиалы за рубежом. В таких компаниях между руководством в центре и на местах устанавливается тесная связь, и если в этом играет роль еще и семейная традиция, то чувство уверенности в завтрашнем дне усиливается. Люди в отдаленных частях мира думают: «Есть такой человек у нас в руководстве, который никогда не оставит фирму, чтобы поискать себе место получше». Более того, человек, носящий имя концерна, всюду желанный гость – и дома, и за рубежом. Мой отец широко пользовался этой привилегией, и я следовал по его стопам.

Подобная позиция неизбежно влечет за собой дополнительную ответственность. И в своей стране, и за рубежом нужно соответствовать высоким стандартам поведения. Физическая выносливость также существенна и, в свою очередь, требует строгой самодисциплины. Я давно уже отказался от курения и, как правило, не позволяю себе ни коктейлей, ни алкоголя. Полагаю, в этом кроется одна из причин того, что я деятельно работал до самой своей отставки. Надеюсь, этому примеру последует молодое поколение концерна, люди, которым приходится работать порой в очень напряженных условиях.

Я высоко ценил, растил и холил личные связи с «нашими людьми». В течение двенадцати лет я водил один и тот же добрый верный «Бентли», который так примелькался, что все его знали. Так вот, обгоняя на дороге какой-нибудь из огромных филипсовских фургонов, я всегда коротко нажимаю на клаксон и машу рукой. Ответный взмах руки водителя дает мне ощущение живого контакта. Точно так же радуюсь мимолетным приветствиям людей, когда бываю на наших заводах. Люблю слушать, как специалист поясняет экскурсантам принцип работы той или иной машины, и часто при этом мы обмениваемся понимающими взглядами. Конечно, это пустяк, мелкие жесты, но они много значат для меня и, возможно, для другого человека тоже.

Читателям, наверное, интересно, что думает по этому поводу третье поколение Филипсов. Есть ли у них живые узы с компанией? К моему нескрываемому восторгу, внуки моего отца, среди которых три моих сына, с энтузиазмом работают на «Филипсе». Где они завершат свой трудовой путь, зависит от них самих. Но, смею сказать, на мой взгляд, они больше интересуются работой, чем высотой своего служебного положения. И так тому и следует быть!

В наблюдательном совете

После того как я ушел в отставку с поста президента, меня назначили председателем наблюдательного совета, основной обязанностью которого было поддержание связей с руководством компании. Мои отношения с концерном, таким образом, приобрели новое измерение. И тем важней было найти верный тон в выполнении этих обязанностей, тем более что незадолго до того наблюдательный совет облекли новыми полномочиями и его правовой статус изменился. Раньше совет рассматривался всего лишь как орган, пекущийся об интересах акционеров. По новому положению, однако, ему сообщался более широкий круг обязанностей, что соответствовало тому, как менялись в обществе представления о социальной функции промышленных предприятий. Согласно этим представлениям, производство товаров с целью получения прибыли не являлось более исключительной целью предприятия. Однако, как я уже говорил, эти идеи нашли на «Филипсе» применение гораздо раньше, так что, став председателем наблюдательного совета, я столкнулся с социальными сдвигами, нашедшими свое выражение в том числе в поправках к Закону о компаниях, которые придали нашим идеям конкретную правовую форму.

В особенности изменились отношения между наблюдательным советом и рабочими комитетами. Члены наблюдательного совета не назначаются более акционерами, а кооптируются, пополняя этот орган после того, как рабочим комитетам и акционерам предоставляется возможность рекомендовать или отвести каждую кандидатуру. Для переговоров с рабочими комитетами из членов наблюдательного совета сформирован небольшой консультативный совет. Я старался всемерно способствовать тому, чтобы эта новая форма сотрудничества окрепла, и думаю, мы значительно продвинулись на этом пути. Члены нашего центрального рабочего комитета настроены очень ответственно и мыслят критически, что, конечно, является их правом. Отношения же определяются обоюдным стремлением решать все проблемы наиболее конструктивно.

Наблюдательный совет обязан присматривать за тем, чтобы правление действовало корректно, но последнее управляет предприятиями и в конечном счете несет всю полноту ответственности. С этим общим правилом мне пришлось считаться. Однако всю жизнь проработав в «Филипсе», живя в Эйндховене и имея кабинет в главном управлении, я по-прежнему горячо интересуюсь всем, что происходит в компании. Многие проблемы естественным образом продолжают притягивать к себе мое живейшее внимание. Так, если я что-то заметил, то сообщаю об этом тому члену правления, который курирует данную сферу деятельности, и тогда уж ему решать, надо ли что-то делать. А что касается моих поездок за рубеж, то, я знаю, люди обидятся, если узнают, что я был в стране, а к ним на предприятие не заглянул.

Как насчет будущего?

Меня часто спрашивают: «Как насчет будущего? Сможет ли «Филипс» разрастаться и дальше?»

С определенностью на этот вопрос не ответит никто. Спроси меня кто-нибудь в 1948 году, когда наш оборот составлял 650 миллионов гульденов, достигнем ли мы когда-нибудь оборота в 30 миллиардов, я бы, наверное, сказал: «Не знаю!» Так и сейчас, спроси меня, доживем ли мы до оборота в 100 миллиардов, отвечу тем же, потому что будущее ставит перед нами, и особенно перед крупными компаниями, много вопросов.

Вопрос первый состоит в том, обеспечена ли зона активности возможностью роста. Обладает ли ассортимент выпускаемых ныне товаров перспективой увеличения сбыта? Оптимальна ли себестоимость новых, запланированных к производству товаров или инвестиции так велики, что затраты не окупаются? Если рост производства экономически перспективен, по силам ли он организации в том виде, как она сейчас существует? Справится ли с ним руководство?

Ответ на последний вопрос, разумеется, зависит от людей. Способны ли лидеры производства настроить работающих так, чтобы те работали с рвением? Хотят ли они делиться ответственностью с другими? Есть ли у них для этого возможности? И в этом отношении характер человека важнее, чем его мозги, хотя и мозги должны в достаточном количестве иметься.

Затем следует еще один важный вопрос. Допустят ли неограниченный рост компаний местное население, парламент, общественное мнение? Если крупная компания развивается должным образом и придерживается неких «базовых принципов», выполняя перед обществом определенные обязательства, я думаю, все будет в порядке. Но если руководство компании ведет себя глупо и неосмотрительно, дело может застопориться.

Что касается ассортимента продукции, на будущее «Филипса» я смотрю с оптимизмом. Конечно, всё, в том числе и спрос на товары, которые мы производим, зависит от степени благосостояния населения. В этом контексте я, конечно, прежде всего думаю о бытовой технике, но не меньше, к примеру, и о больницах. Число их растет по всему миру, и если этот процесс продолжится, работы нам хватит. Оснащение дорог также остается на нашем попечении. Если на новоосвоенных территориях появится столько автомобилей, сколько их сейчас на Западе, тысячи километров дорог предстоит осветить и оснастить автоматикой контроля за дорожным движением. Кроме того, расширится сеть воздушного сообщения, улучшится оснащение аэропортов, и в первую очередь это коснется развивающихся стран, которым приходится осваивать такие огромные пространства, что сети дорог недостаточно.

Естественно, возрастет спрос и на средства коммуникации, такие, как спутниковое телевещание и мобильные телефоны. Электронные цепи, неуклонно уменьшаясь в размерах, займут свое место в обеспечении контроля за загрязнением окружающей среды или, к примеру, в моторе Стирлинга. Также отыщется дело в областях, пока неизведанных. Дорожному сообщению, по крайней мере в Голландии, требуются мосты. Без сварочных аппаратов мостов не построишь, причем сварочные прутки, в свою очередь, проходят испытание под лучами рентгеновского оборудования. Точно так же нуждаются it сварке трубопроводы, протянувшиеся в наши дни на тысячи километров.

Тут встает не последней важности вопрос. Люди. Кто будет выполнять эту работу? До сих пор наши работники прибывают в основном из Европы или США, но со временем придется искать их в других странах – всюду, где люди хотят работать и готовы принять на себя ответственность. Естественно, в Голландии голландцы имею; на «Филипсе» право приоритета. Они всегда славились трудолюбием. Погружаясь в проблему с головой, столетие за столетием они рождали на свет людей с предпринимательской жилкой. Порой может показаться, что в наши дни этот дух ослаб, но пока что удается найти охотников поработать на славу даже в местах, не слишком приспособленных для комфортабельного житья. И за ними, конечно же, следуют их жены. Я с величайшим почтением отношусь к этим женщинам, которые умудряются наладить быт в труднейших условиях дальних стран и, более того, всегда стараются сделать что-то для народа, среди которого живут. В этом отношении у меня в будущем «Филипса» нет никаких сомнений.

Люди часто недооценивают ту роль, которую многонациональные корпорации вроде «Филипса» играют в распространении благосостояния в странах, лежащих за пределами Европы, и в развитии мировой торговли. Ведь едва развивающаяся страна приобрела политическую независимость, следующий ее шаг – уменьшить экономическую зависимость от внешней помощи, а это означает развитие собственной промышленности. Нужны заводы, чтобы выпускать товары, необходимые населению страны и по возможности пригодные к экспорту. Нужны маркетинговые исследования, проектная и техническая помощь при строительстве заводов и планировании производства, станки и инструменты. Очень важно при этом, чтобы вся система была самодостаточной, работоспособной и не обанкротилась через пару лет. И не менее важно получить гарантии постоянной технической помощи с тем, чтобы поступление информации о современных методах производства и проектно-технической документации, направленной на усовершенствование выпускаемого товара, со временем не прекратилось.

Обычно лишь крупные многонациональные компании в силах соответствовать всем этим условиям. Только они могут рискнуть необходимым для этого капиталом, поскольку производство в первые годы своего существования, как правило, приносит убытки, а местные капиталы привлечь неоткуда. Только они могут обеспечить производство специалистами, которые имеют опыт организации производства с нуля и знают, как наладить работу в заокеанских странах, часто в самых примитивных условиях.

«Филипс» построил в Утрехте экспериментальный завод, на котором производство адаптируется к условиям развивающихся стран. Вместо того чтобы пользоваться современными, самыми ухищренными и дорогими станками, сводящими к минимуму участие обслуживающего персонала, там изучают, как наипростейшим способом изготовить деталь, к примеру, для радио– и телеприемников, пользуясь небольшими ручными прессами и дешевым инструментарием, тем самым обеспечив работой больше людей. Затем уроженцев страны готовят к работе с этим оборудованием.

Такой способ адаптации методов производства к местным возможностям оказался удачным, и утрехтский завод передает свой опыт по всему миру. Знания, накопленные в одной стране, можно использовать в других. Будущим поколениям предстоит много работать, чтобы удовлетворить потребности стран третьего мира, и такие компании, как «Филипс», будут играть в этом важную роль.

Сюрприз

Весной 1975 года самолет, принадлежащий нашей авиаслужбе, подхватил меня в Лондоне. Как всегда, я занял правое пилотское кресло. За моей спиной жена просматривала доставленную из Эйндховена почту. Она подала мне письмо из Лувенского университета. Ничего не подозревая, я начал его читать. Декан факультета прикладных наук, профессор П. де Местер, сообщал, что в связи с 550-й годовщиной основания Лувенского католического университета мне присваивается, наряду с другими кандидатами, почетная степень доктора наук. Я не смел и думать о такой чести.

Четыре месяца спустя я принял участие в необыкновенной церемонии. Длинная процессия профессоров, предваряемая четырьмя герольдами, прошла по древним улицам Лувена к церкви святого Петра, где под пение студенческого хора отслужили торжественную мессу. Присутствовали вице-ректоры всех университетов, которые старше Лувенского, а также всех нидерландских университетов. В многоцветных облачениях они представляли собой живописное зрелище. Затем в большом зале университета двенадцати почетным докторам вручили дипломы.

На этой элегантной церемонии присутствовали мои друзья – члены правления, а также большинство моих детей. Я стал продолжателем семейной традиции, поскольку теперь, подобно моему дяде и моему отцу, мог называть себя «доктор Филипс». В обосновании говорилось, что господин Ф. Й. Филипс выдвинут на соискание степени почетного доктора:

– за то, что с самоотдачей выполнял свои обязанности инженера и, в качестве инженера-руководителя, способствовал развитию международного концерна;

– за заботу о социальном благополучии и за плодотворные инициативы, поддержку и всестороннее поощрение университетского и среднего образования и научно-технических исследований;

– за то, что его имя символизирует множество изобретений, сделанных конструкторами по всему миру.

Это событие, для нидерландского промышленника не католического вероисповедания, выходило за рамки привычного. Ранее мне уже оказали честь, сделав командором папского ордена святого Григория Великого, но наивысшей честью для нас с женой было получить личную аудиенцию у каждого из трех последних пап: Пия XII, Иоанна XXIII и Павла VI.

Мое мироощущение

В чем состоит или, вернее, должна состоять цель промышленника? Прежде чем ответить на этот вопрос, позволю себе выразить свое мироощущение.

Я твердо верю, что человек способен к переменам. Это не значит, что в результате он станет суперменом или святым. Но осознав, в чем ты был не прав, можно обрести новую систему жизненных ценностей. Конечно, чтобы претерпеть такую «внутреннюю революцию», нужна помощь. И она вполне достижима. Сделай шаг в этом направлении, и Бог доделает остальное.

В своей книге я старался подчеркнуть: это мое убеждение – отнюдь не только теория. Это опыт. Если бы тот факт, что когда человек слушает, то Бог говорит, а когда человек подчиняется, то Бог действует, не стал конкретным опытом моей жизни, не думаю, что мне было бы позволено прожить жизнь так, как я ее прожил.

Я убежден, далее, в том, что все конфликты в мире происходят как столкновения между людьми, а не между организациями. В наши дни очень любят поговорить о структурах. Некоторые верят, что стоит создать «правильную» структуру, и все пойдет как по маслу. Я же полагаю, что при всей важности структур и организаций решающий фактор всегда – человек. Самые лучшие из структур работают лишь до тех пор, пока люди деятельно ориентированы.

Поэтому для меня послевоенная история есть не поступательное движение безличных исторических сил, а история личностей. Таких личностей, как Шуман, Аденауэр, де Голль, Черчилль, Сталин, Мао, Эйзенхауэр, Садат, Шмидт. И, разумеется, основополагающее влияние индивидуальностей действует не только в политике, но и в промышленности. Побудительные мотивы, которые движут людьми, определяют будущее стран и организаций.

Я верю – и это опять же основано на повседневном опыте жизни, – что у Создателя есть план. План этот таков, что в мире достаточно всего для всех, и каждый может участвовать в его выполнении.

Как и все остальное, промышленность занимает в этом плане отведенное ей место. Следовательно, люди, занятые в индустрии, должны уметь работать в команде, не испытывая бесконечного напряжения. Это возможно – я могу привести тому бесчисленные примеры. Но сначала мы должны сойтись на том, какова роль промышленности в нашем мире. На мой взгляд, это служение. Промышленность в целом, подобно отдельным людям и организациям, предназначена служить тому обществу, частью которого является.

Необходимость облечь это понимание во внятные дефиниции преследовала меня в течение многих лет. Наконец в 1969 году мы уселись за «круглый стол» с работниками нашего отдела социальных вопросов, включая его главу Пита Дронкерса, и набросали вариант документа. Затем на конференции в Ко-сюр-Монтрё обратились к представителям британских профсоюзов, что они по этому поводу думают. Ведь если мы, управленцы, разработали толковый документ, а рабочие думают, что он ничего не стоит, то и впрямь грош ему цена. В сентябре 1970 года на Международной промышленной конференции в Сан-Франциско я выступил с этими идеями перед 500 ведущими представителями мировой индустрии, а в 1972 распространил этот документ, получивший название «Основные положения», в более широких кругах.

О целях компании

В 1975 году правление «Филипса» выпустило документ, в котором формулировались основные представления о целях компании. В огромной степени этот документ опирался на мысли, изложенные в 1969 году. В окончательной версии, однако, один элемент выделился из первоначального текста: это положение касательно экологии и окружающей среды, занявшее теперь в общественном сознании куда более важное место.

Думаю, этот документ заслуживает того, чтобы привести его полностью. Вот он:

ОТНОСИТЕЛЬНО ИНДУСТРИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ

Индустриальное предприятие играет в обществе важную экономическую и социальную роль. Его основная функция состоит в производстве товаров и обеспечении услуг. Таким образом, оно обеспечивает рабочие места, прибыль и возможности для развития личности многим в пределах и за пределами предприятия. Рыночная экономика, в которой оно действует, является стимулом к разработке новых товаров и методов производства, а также новых форм организации труда. Научные исследования, выполняемые на предприятии и направленные на потребности будущего, пополняют собой научный потенциал общества. Все эти факторы позволяют индустриальному предприятию иметь положительное влияние на рост благосостояния общества.

Частные предприятия, особой характеристикой которых являются инициативность, гибкость, предприимчивость и готовность брать на себя риск, должны обладать достаточной свободой действий, чтобы иметь возможность приспосабливаться к постоянно меняющимся обстоятельствам. От частного предприятия, в свою очередь, следует ожидать понимания своего положения и своих обязательств перед обществом.

Рост взаимодействия между предприятием и обществом привел «Филипс» к необходимости сформулировать для себя некоторые основные положения политики предприятия.

Основные положения

* Выполняя свои функции, «Филипс» имеет целью обеспечение непрерывности своего существования. Непрерывность эта осуществляется при необходимом условии прибыльности и является жизненно важной как для работников предприятия, так и для вкладчиков капитала, для непосредственно вовлеченных представителей третьих сторон, для общества в целом.

* «Филипс» обязан, следовательно, обеспечить себе достаточно прочное финансовое положение, что влечет за собой такой возврат капитала, который адекватен для разумного вознаграждения держателей акций и других лиц, обеспечивающих финансовые ресурсы и способствующих, таким образом, необходимому самофинансированию операций и инвестиций.

* «Филипс» считает своей задачей по отношению к работающим следующее:

– организовать работу таким образом, чтобы каждый мог оптимально использовать свои навыки и дарования и принять на себя посильную ответственность;

– обеспечить безопасные и удовлетворительные условия труда;

– обеспечить адекватную информацию и двустороннюю взаимосвязь на всех уровнях организации;

– поощрять развитие системы представительских производственных совещаний.

* Условия найма должны соответствовать разумным потребностям всех рабочих и служащих, позволяя компании привлечь и удержать квалифицированный персонал. «Филипс» готов вести переговоры по этим вопросам с ассоциациями, представляющими интересы работающих.

* «Филипс» взаимосвязан с многими общественными группами – своим персоналом, акционерами, поставщиками и клиентами, жителями тех мест, где расположены его предприятия, а также широким разнообразием прочих групп, – и признает интересы каждой из них.

* В связи с растущим взаимодействием между различными общественными группами «Филипсу» необходимо простирать свои контакты за пределы групп, входящих в сферу его деловых интересов. «Филипс» устанавливает отношения с такими социальными институтами, как учреждения образования, религиозные и культурные организации, и готов воспринять представления и стимулы, проистекающие из этих контактов.

* «Филипс» придает огромное значение тому, чтобы выпускаемая им продукция была удобна в употреблении, прочна, безопасна и отвечала предъявляемым к ней требованиям. Говоря шире, «Филипс хотел бы, чтобы выпускаемые им товары отвечали потребностям общества.

* «Филипс» остро осознает необходимость ответственного и экономного использования таких природных ресурсов, как вода, жизненное пространство, воздух и естественное сырье.

* «Филипс» стремится способствовать экономическому и общественному развитию тех стран, где расположены его предприятия, действуя в согласии с местными условиями и культурными традициями. В рамках структур социального и правового порядка он будет работать на благо всех сфер, где это совместимо с теми задачами, которые он перед собой ставит.

Будущее частного предпринимательства в известной мере зависит от того, как оно выглядит в глазах различных общественных группировок. Таким образом, крайне важно, чтобы политика предприятия была выражена ясно и недвусмысленно.

Одним из побуждений, толкнувших нас к написанию этого документа, явилось желание внести свой вклад в улучшение взаимоотношений между промышленниками и профессиональными союзами, руководством и трудящимися. Объединение усилий в индустрии – животрепещущий вопрос во многих странах Запада. Кипящие ныне вокруг этого споры ведут к бесплодной борьбе за контроль, и результаты ее могут быть разрушительны.

На мой взгляд, нам, управленцам, следует отказаться от оборонительной позиции. Можно стенать и жаловаться на то, что многое в мире устроено плохо, но есть одно место, где мы и впрямь способны сделать что-то реальное, и это наша компания. Тут мы в силах создать систему связи, коллектив, рабочую атмосферу. А приведя в порядок собственный дом, можно рассчитывать и на результаты вне его.

Я считаю, что вовлеченность в работу – вопрос не структуры, а отношений. Можно начать прямо с той точки, в которой находишься. Принимая решения, учитываем ли мы мнения других? Вовлеченность начинается сверху, но она должна пронизывать всю структуру компании до самого низа. Чтобы внедрить это в жизнь, требуется приложить немало труда. Что толку размахивать лозунгами о сотрудничестве, когда рабочие побаиваются бригадира, а начальник цеха кричит: «Твой босс, может быть, и не прав, но все-таки он твой босс!»

Поколениями считалось, что начальник никогда и ни за что не должен ни показывать слабостей, ни признавать ошибок. Но если мы хотим, чтобы в наших компаниях создалась новая атмосфера, атмосфера всеобщей увлеченности, ситуация должна измениться на всех уровнях. Когда человек, облеченный властью, привык говорить: «Сделать надо то-то, вот таким образом и никак иначе!» – ему ох как непросто сказать: «Задача следующая. Давайте теперь обсудим, как это лучше сделать». Непросто начать вдруг спрашивать совета у людей, находящихся под твоим началом, но когда это сделаешь, в самом деле создается совсем иной климат.

Вовлеченность без ответственности, однако, приводит к непростительной трате сил и времени. Когда меня спрашивают, как далеко может зайти сотрудничество, я отвечаю: до границ той ответственности, которую люди готовы и способны на себя принять. Важно, чтобы каждому на его рабочем месте было дано ответственности по максимуму. А чтобы отвечать за что-то, человеку нужно иметь как можно больше информации. Поэтому универсальной нормой должны стать регулярные совещания. Жизненно важные решения, однако, остаются прерогативой руководителей. В случае ошибки тогда ясно, кого винить; если же, напротив, дела идут хорошо, ясно, кого хвалить.