Текст книги "Формула успеха"

Автор книги: Фредерик Филипс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 22 (всего у книги 27 страниц)

В Рождество для эйндховенского рабочего совета в нашем конференц-центре устраивались ежегодные «посиделки у камина». Я рассказывал, как прошел год, и отвечал на любые вопросы. Отвечал, как мог, а потом наступала моя очередь задавать вопросы. В атмосфере взаимного доверия проходили крайне полезные дискуссии. Потом, после доброго ужина, кто-то читал стихи, кто-то произносил спичи, и, расходясь по домам, мы лучше понимали проблемы друг друга и были полны решимости в наступающем году совместно работать.

Так были устроены дела в Эйндховене. Поэтому, когда я начал руководить КОРСом, поначалу создалось странное ощущение. Я привык к тому, что когда я что-то говорю, люди мне верят. В КОРСе же собрались представители множества предприятий со всей страны; мы друг друга не знали. И многие из них не раз давали понять, что в моих словах они сомневаются. Со временем, однако, и здесь создалась атмосфера доверия. Практика совместных заседаний правления и КОРСа, на которых объяснялась современная ситуация и перспективы на будущее, сохранилась до нынешних дней. После моей отставки я устроил в «Вилевале» прием для членов рабочих советов и их жен, и мы вдоволь повспоминали «добрые старые времена».

Помимо таких контактов с представителями трудовых коллективов я считал необходимым навещать людей на их рабочих местах. В перерывах между конференциями и заседаниями любил попросту пройтись по цехам. Мне всегда нравилось смотреть, как изготавливается продукция. Президенту компании очень полезно часто посещать заводы; но со временем это становилось все трудней и трудней: деловые встречи и мероприятия не позволяли.

Однако с течением лет мне стало ясно: отношение к рабочим нужно кардинально менять. Необходимо, во-первых, наделить их большей ответственностью, а во-вторых, надо рассматривать их как коллег и относиться к ним соответственно. Решившись поговорить об этом не только с директорами заводов, я попросил отдел социальных вопросов организовать для меня часовую встречу с 1400 руководителями различных уровней низшего и среднего звена. Поначалу идею эту встретили с известной долей скепсиса: сомневались, что с такой большой аудиторией можно установить рабочий контакт. Но я со своей стороны был уверен: сработает. Так оно и вышло. Я поделился своими мыслями сначала с эйндховенцами, а затем и с персоналом других заводов по всей стране.

Эффективность такой речи оценить трудно, но, на мой взгляд, это задача руководителя – делиться своими взглядами на определенные вопросы с более широкой аудиторией, чем его непосредственное окружение. Кроме того, льщу себя надеждой, что порой распознаю некоторые тенденции раньше моих соратников-промышленников. В тот раз я говорил о структурировании работы, теперь уже идее широко признанной, и о том, как глава подразделения может привлечь подчиненного к тем задачам, в решение которых тот способен привнести свой особый вклад.

Теперешний европейский рабочий очень отличается от своего собрата сорок лет назад. Образование, радио и телевидение сделали людей более зрелыми, способными при желании взять на себя больше ответственности. И это сущая несправедливость по отношению к человеку, так же как и к компании, в которой он работает, если мы, руководители, не дадим возможности раскрыться всем его способностям. Работа в этом направлении ведется уже во многих местах, но мы по-прежнему лишь в самом ее начале.

На различных предприятиях мы пытаемся приспособить методы производства к людям – вместо того, чтобы, как принято было раньше, искать людей, подходящих для определенной работы. Прежде у нас действовали длинные конвейерные линии для сборки радио– и телеприемников, где каждому рабочему приходилось осуществлять всего несколько манипуляций. Эти простые задания, которые по силам любому человеку, часто бывали монотонны и не требовали особой квалификации.

Современный наш метод состоит в том, чтобы вовлечь рабочих в процесс производства, дать простор их изобретательности. Мы разбили линии сборки на группы от четырех до двенадцати человек, и каждая полностью собирает телевизор, включая настройку и проверку качества. Они сами делят работу между собой, и контролер требуется только в том случае, если что-то буксует. Контролер – это, скорее, опытный советчик, чем начальник-надсмотрщик. Таким образом, люди теперь в гораздо большей степени чувствуют себя частью производственного процесса. Мы регулярно проводим «круглые столы», где обсуждаем производственные проблемы, где есть возможность внести предложения, оказать влияние на методы работы. Результаты этого процесса просто превосходны, хотя обходится он недешево.

Также меня беспокоили проблемы внутренней коммуникации. Я заметил, что многие руководители стремятся получить как можно больше информации, забывая впоследствии передать ее коллегам, которые также нуждаются в ней. Поэтому ценные сведения во множестве случаев застревают где-то на полпути вниз по служебной лестнице. Люди не отдают себе отчета в том, как важны коммуникационные связи с теми, кто занимает нижестоящую позицию. Нет, я вовсе не за то, чтобы все поголовно участвовали в принятии решений. Однако считаю важным, чтобы информация циркулировала и чтобы люди были открыты предложениям, поступающим снизу. Конечно же, тот, кто участвует в производстве, знает некоторые особенности лучше своего босса, и если нужные сведения поступят сверху вниз, реакция снизу вверх последует автоматически. На всех уровнях организации имеется множество одаренных, знающих и опытных сотрудников, не использовать которых – просто грех, не говоря уж о том, что и люди от возможности высказать свои соображения получают огромное удовлетворение.

На предприятиях, подобных «Филипсу», двусторонний поток информации даже в его идеальном виде не снимает потребности в дополнительной координации со стороны руководителей высшего звена. Со времен войны мы регулярно проводим совещания с верхушкой руководства. Поначалу таких людей в концерне набиралось несколько десятков, потом стало сто, а в последнее время – и двести. Правление подробно знакомит их с результатами работы за квартал перед тем, как сделать эти цифры достоянием общественности. Эти встречи носят дискуссионный характер и для правления являются неоценимой возможностью поддерживать контакт с людьми, совместно возглавляющими концерн. Кроме того, правление проводит ежегодные заседания всех руководителей административных подразделений и главных инженеров – сегодня это около тысячи человек. Их знакомят с достижениями концерна и теми соображениями, что стоят за определенными управленческими решениями.

Но кроме названных, есть еще и в высшей степени значительная группа людей, перед которыми мы также обязаны отчитываться. Это акционеры и общественность в целом. Информируем мы их прежде всего посредством ежегодного отчета, в котором жизнь всего концерна видится как бы с птичьего полета. Отчет должен быть честным, ясным и деловым, а кроме того, достаточно подробным, чтобы читатель мог судить о текущей ситуации. Он должен привлекательно выглядеть и быть безупречно полиграфически исполнен. Для меня ежегодное главное собрание акционеров – очень ответственное событие, в котором, однако, нет ничего пугающего. Филипсовские собрания акционеров в Голландии имеют прекрасную посещаемость: собирается до двух тысяч человек. Я всегда очень тщательно готовлю свою двадцатиминутную речь, бесконечно проверяю и перепроверяю данные, исправляю текст. В последнем моем обращении к акционерам в качестве президента компании я очертил историю «Филипса» и сам проникся сознанием того, сколь многого мы достигли за послевоенный период.

Визиты

Наш концерн принимает бесконечный поток самых разных посетителей, и каждый удостаивается внимания, гостеприимства и информации. Когда в Голландию приезжают особы королевского звания, главы государств и другие важные персоны, посещение «Филипса» часто входит в программу визита. Поэтому у нас имеется специальный экскурсионный отдел, обязанность которого – опекать визитеров.

Если «Филипс» включен в программу короля или главы государства, я считаю своим долгом принять гостя по-королевски, и тогда бедным сотрудникам экскурсионного отдела изрядно достается. Я вхожу в мельчайшие подробности: что показать, в каком порядке, кто будет давать пояснения. Когда, по мнению сотрудников, программа продумана по минутам, я вполне способен перевернуть все вверх дном, потому что в ходе экскурсии имею обыкновение вмешиваться и браться за объяснения сам. И, согласитесь, это привилегия промышленника. Он верит, что то, что интересно ему самому, не может не интересовать прочих. Может, оно и так. Но я и впрямь считаю, что могу объяснить что-то интересней, чем узкий специалист, потому что лучше его представляю себе, каково это – увидеть вещь впервые в жизни. Но из-за этого у меня репутация зануды. Уж если я присутствую во время осмотра, он всегда длится дольше, чем запланировано.

В 1954 году в Голландию должен был приехать с визитом император Эфиопии Хайле Селассие, тогда еще в расцвете славы. Министерство иностранных дел включило в программу посещение Эйндховена, однако на сей раз оно выбрало заводы DAF.

– Это немыслимо! – заявил я.

– «Филипс» и так то и дело посещают, – ответили мне. – На этот раз очередь DAF.

– Господа! – сказал я. – Я только рад, что вы посетите эти заводы, но затем вы должны хотя бы минуту уделить и «Филипсу» тоже. Возможно, в Гааге этого не понимают, но в Эфиопии слово «Филипс» известно каждому, и некоторые даже знают, что это фирма голландская. Если император не посетит нас, в Аддис-Абебе могут подумать, что нидерландское правительство и «Филипс» не ладят.

И в итоге делегация провела у нас час.

Когда же к нам приехал шах Ирана, моя младшая дочь, которую попросили вручить ему традиционный букет, была покорена его шармом. Экскурсионный отдел превзошел себя: филипсовский оркестр исполнил серенаду, стоя на крыше нижней лаборатории, в то время как гости поднимались на крышу самого высокого здания.

Для короля Бодуэна мы организовали встречу с нашими рабочими-бельгийцами – некоторые из них ежедневно приезжают из Бельгии автобусом и делают это уже в течение двадцати пяти – тридцати лет.

Каждый дипломат, аккредитованный в нашей стране, тоже выражает желание хотя бы раз посетить «Филипс». Поэтому у нас возникла идея каждые два года приглашать дипломатов, и они специальным поездом прибывают в Эйндховен. Мы готовим для них интересную программу, а филипсовские оркестранты получают возможность выступить в очередной раз.

Список людей, которые нас посетили, чрезвычайно обширен, и принять их как можно лучше – для нас дело чести. Программы составлены так, чтобы у гостей было время для отдыха и развлечений. Передать тепло наших сердец для нас не менее важно, чем продемонстрировать технические новинки.

Отношения с Японией

В начале пятидесятых мало кто в Голландии предвидел, что Япония, невзирая на поражение в войне, через короткое время будет играть огромную роль как индустриальная держава. Однако Лаупарт, обдумывая такую возможность, направил туда нашего представителя. Сегодня Япония во многих смыслах очень важна для «Филипса», и добрым отношениям с нашими японскими партнерами мы придаем большое значение.

Особое место среди наших японских друзей принадлежит Коносуке Мацусита. Это не просто промышленник. Смысл своей деятельности он видит в том, чтобы мир стал лучше. Он верит, что люди должны как можно больше помогать друг другу, а его девиз звучит так: «Мир, счастье и процветание». По его инициативе выпускается журнал, который на двух языках, японском и английском, пропагандирует эти идеи. Начинали они с женой еще до 1940 года: у них был маленький заводик по производству велосипедных ламп. Этот заводик и дал начало «Мацусита электроник индастриз», ныне одному из крупнейших концернов Японии. Впоследствии Мацусита начал производство электрических лампочек, потом – радиоприемников и со временем освоил обычный ассортимент электротоваров. В 1951 году, намереваясь расширить производство на основе зарубежных технологий, он посетил США. Там встретился с представителем «Филипса», и тот поинтересовался: «Если вы и впрямь ищете себе хорошего партнера, почему бы не съездить на «Филипс» в Голландию?» Так Мацусита приехал в Эйндховен, где была заложена основа длительного сотрудничества.

После, надо отметить, не слишком простых переговоров «Мацусита» и «Филипс» основали в Японии завод электро– и радиоламп, который называется МЕС (сокращение от Matsushita Electronic Corporation). Управляет заводом «Мацусита», а Эйндховен обеспечивает Осаку своим «ноу-хау». Результат впечатляет. По мере того как на «МЕС» накапливается собственный опыт производства, наш опыт – и это очевидно – теряет свое значение. Поэтому всякий раз, как приходится обновлять контракты, происходят дружеские перепалки, завершающиеся порой снижением цен на нашу технологию. Однако мы регулярно поставляем «Мацусита» новые разработки товаров и методы производства, так что много стаканчиков саке было поднято за обоюдный успех. Сотрудничество между двумя компаниями зиждется не только на соображениях прагматизма, но и, в не меньшей степени, на дружбе и доверии.

Я сам многократно бывал в Японии. Во время первого моего визита японские автомобили не производили особого впечатления, зато теперь им принадлежит огромная доля мирового рынка. Нельзя удержаться от восхищения, видя достижения японцев в таких сферах, как кораблестроение, оптика, электроника. В чем секрет их успеха? Конечно, они любят работать, умеют работать и схватывают все на лету. Беседуя с рабочими «Мацусита», я поражался тому, как жадно они записывают все, что им говоришь. Но не только этим объясняются достижения Японии.

Для меня ключ к пониманию этого феномена лежит в том индустриальном подходе, который подобен американскому. По всей Америке производство и сбыт работают по единой системе. Так же это происходит и в Японии. Между тем каждая европейская страна следует своей собственной системе, и внутри каждой страны методы работы у разных концернов значительно отличаются друг от друга. Мало того. Предпринимая какой-то проект, японцы все его стадии сначала подвергнут тщательному изучению. Затем, придя к решению продолжать, действуют с непостижимой скоростью и строжайшей дисциплиной, ни в чем не отклоняясь от намеченной схемы. Так же и в Америке. Если президент компании сказал: «Это следует делать так, и никак иначе», – так оно там и делается. В прочих странах все происходит совсем не так, люди постоянно изменяют свое мнение и предлагают контррешения. У такой практики есть свои достоинства, особенно в тех случаях, когда возникают непредвиденные трудности, но ход дела она замедляет, это уж точно.

Еще одним преимуществом японской системы является тот способ, каким японское правительство пытается стимулировать промышленность. Но самое существенное из преимуществ – это японский характер, который подгоняет события. Японец, поступив работать в компанию, предполагает остаться в ней до самой пенсии. Лояльность компании и трудолюбие – основные достоинства, и если японец взялся за дело, он доведет его до конца.

Германия и Япония, две беднейшие после войны страны, сейчас относятся к самым богатым. В чем тут дело? В желании и способности много работать. Мы, голландцы, в послевоенный период тоже обладали такими характеристиками, но сейчас они менее очевидны. Исчезни они совсем, в будущем нам грозит бедность.

Более тесное знакомство с Японией состоялось благодаря встречам с людьми. Я часто виделся с тогдашним премьер-министром Японии Нобусуке Киси и знаю, как много он делал, чтобы загладить раны, которые его страна нанесла соседним государствам во время войны. Встречаясь с японцами за столом деловых переговоров или на мероприятиях, проводимых движением «Моральное перевооружение», я обнаружил, что хорошо понимаю японцев как нацию и имею там не меньше друзей, с которыми связан теплыми и сердечными отношениями, чем в Европе или Америке.

Компьютеры

Компьютеры преподали нам один важный урок: новое изделие, запущенное в производство в предположительно благоприятных условиях, может обернуться разочарованием. В начале пятидесятых все выглядело очень многообещающе. Исследовательская группа одной из наших лабораторий едва ли не первой в мире создала компьютер, действовавший на радиолампах. Мы проводили с ним опыты и использовали при различного рода подсчетах. Второй наш компьютер работал уже на транзисторах, что было значительным шагом вперед. Эта машина открывала новые возможности во всех сферах деятельности, и мы с готовностью пользовались ею, к примеру, при изготовлении систем наводки артиллерийских орудий или станков. В процессе того, как компьютерное производство, в виде больших и маленьких предприятий, повсеместно разрасталось, мы уверенно заняли сильную позицию поставщика комплектующих. В Америке, например, был заводик, который миллионами выпускал сердечники для магнитных накопителей информации.

К началу шестидесятых мы уже хорошо изучили компьютер. Мы имели и собственные разработки, но по-прежнему видели свою роль в том, чтобы поставлять комплектующие. Однако вскорости этот бизнес стал увядать. Компания IBM прекратила заказывать у нас магнитные сердечники, начав производить их сама. Другие изготовители компьютеров последовали этому примеру. Стало ясно, что в разработке этой многообещающей жилы мы попали в тупик. Что делать?

Уйти с компьютерного рынка совсем либо вступить в него в полную силу?

Мы созвали консультативный совет, который пришел к выводу, что «Филипсу» следует приступить к самостоятельному производству компьютеров. По прикидкам, мировая потребность в них представлялась столь огромной, что соблазн вступить в игру был велик. Не предприняв в этой области энергичных действий, такой крупной электротехнической фирме, как наша, пришлось бы отказаться от многих научных проектов.

Итак, мы решили начать производство. Старт был поздний, но брезжила надежда, что отлично налаженная организация сбыта поможет ликвидировать отставание. С научной точки зрения мы были подкованы хорошо. Наличествовали и «ноу-хау», и опыт. Мы сами производили комплектующие. И наша собственная потребность в компьютерах была так значительна, что поначалу половину объема продукции можно было распределить по своим предприятиям.

К работе над проектом приступили лучшие специалисты. Местом для нового завода выбрали Апелдорн – этот курортный город в центре страны транспортно связан с нашими заводами, причастными к компьютерному производству. Над разработкой компьютера, оптимально отвечающего потребностям рынка, в Апелдорне день и ночь, с огромным интересом и энтузиазмом работала проектная группа. Я и сейчас испытываю восхищение при мысли о том, что в такие короткие сроки удалось создать вполне конкурентоспособную машину.

Несколько лет мы пытались продвинуть наши мощные компьютеры на рынок. Положение было неблагоприятным: нидерландское правительство не обеспечило национальной компьютерной индустрии тех преимуществ, которыми пользовались в своих странах немецкие, английские и французские производители, получавшие не только крупные государственные заказы, но и многомиллионные годовые субсидии. Наше же правительство ограничилось тем, что разослало государственным организациям письмо, в котором указывалось, что при необходимости закупки компьютера рекомендуется включить «Филипс» в число возможных поставщиков. Тем не менее министерство почты и телеграфа приобрело для своих нужд один из наших компьютеров. Мы также бились за получение заказа от министерства водных путей и преуспели в этом.

И все же удача не сопутствовала нам. Специально созданная организация сбыта потребовала вложений в десятки миллионов гульденов. Цены падали. Каждый проданный компьютер приносил убытки в тысячи гульденов. И каждый раз, назначая себе дату прорыва, мы к ней не поспевали. Понемногу становилось ясно, что при желании выстроить жизнеспособную европейскую компьютерную индустрию международного сотрудничества не избежать. С этой целью в 1971 году было заключено соглашение с французской информационной компанией СII и немецким «Сименсом». К сожалению, в скором времени эту группу, по причинам, не имеющим никакого отношения к «Филипсу», пришлось распустить. Попытавшись сотрудничать с одним из вышеназванных партнеров, мы столкнулись с неизбежным выбором: либо продолжать в одиночку, либо уйти с большого компьютерного рынка совсем. Выбрали второе…

Для всех нас это было огромным разочарованием. Но преувеличивать его значение я бы все же не стал: как раз в тот момент обанкротилось бесчисленное множество компаний по всей Европе. Хуже всех пришлось тем нашим сотрудникам, кто непосредственно участвовал в проекте и поставил в зависимость от него все свое будущее. Когда в одночасье проект закрыли, их это ударило куда больней, чем нас, облеченных властью, хотя мы и не спали ночей перед тем, как прийти к такому решению. То, что наши компьютеры до сих пор верно служат своим владельцам по всему миру, – слабое утешение.

К счастью, мы успели приобрести контроль над немецкой компанией «Зимаг», выпускавшей маленькие офисные компьютеры. Идея оправдала себя, нам удалось завладеть значительной частью рынка. Кроме того, во Франции у нас есть завод, производящий замечательные маленькие компьютеры для контроля за ходом технологических процессов.

В настоящее время мы выпускаем офисные компьютеры, банковские терминалы (их делают в Швеции), машины для контроля за технологическими процессами, дорожным движением, а также компьютеры для оборонных целей и систем телексной и телефонной связи. Поле деятельности широко, и я уверен в том, что мы добьемся успеха.

Кассетные магнитофоны

Как президенту мне приходилось сталкиваться со столькими вещами, что не хочу нагонять скуку на читателя их перечислением. Ограничусь лишь проектами, которые значат для меня особенно много: это кассетный магнитофон, двигатель внешнего сгорания, средства связи и «Эволюон».

Кассета, поначалу именовавшаяся «карманной», – это собственно филипсовское изобретение. От правления проект курировал Хартонг, который предсказал, что кассета в паре с магнитофоном, разработанном на нашем австрийском заводе, станет удачей. Тут перед нами встал фундаментальный вопрос: поделиться технологией производства кассеты с другими производителями или придержать ее для себя? Хартонг советовал делиться. Он считал, что единичному производителю кассет удастся завладеть лишь ограниченной частью рынка, ведь в одиночку заполонить своей продукцией мировой рынок фирме практически нереально. Если же позволить производителям делать магнитофоны и кассеты, товар распространится повсеместно. Тем самым спрос взлетит настолько, что, даже покрывая своим товаром лишь часть общемировой потребности, мы сможем продать гораздо больше кассет и магнитофонов, чем если придержим это изобретение для себя.

Так мы и порешили. В дело тут же вступили японцы, и теперь маленькие магнитофоны по всему миру подгоняются к нашей системе кассет. Конечно, чтобы это стало возможным, пришлось хорошо поработать. Вот пример. Большая часть наших магнитофонов производится на австрийском заводе. Летом 1963 года в Вене с обычной для таких случаев помпой должна была состояться презентация карманного магнитофона. Ханнеман, директор нашего представительства в Вене, все организовал. Созвали пресс-конференцию. Разослали приглашения. Мы все были наготове. И вдруг позвонил Макс Грюндиг. Он настоятельно просил не торопиться с презентацией, поскольку работает над сходным проектом.

Тут надо иметь в виду, что «Грюндиг» – не только наш серьезный конкурент. Это еще и весьма значительный покупатель наших радиоламп и комплектующих. А кроме того, оставалась надежда, что со временем магнитофоны «Грюндиг» приспособятся к нашим кассетам. Так что, не желая его обижать, мы попросили нашего венского представителя отложить презентацию. Но тот категорически отказался. Беспокоили его не финансовые последствия, а то, что он будет посмешищем в глазах прессы. Кроме того, он опасался, что просочится техническая информация о новом магнитофоне, ведь рекламные проспекты были уже отпечатаны. Тут уж мы и впрямь задумались. Решать предстояло мне. Посовещавшись с Хартонгом, я позвонил в Вену:

– Ханнеман, извини, можешь ругать меня как хочешь, но презентацию придется отложить. Я беру ответственность на себя. Макс Грюндиг еще не созрел. Если мы выступим сейчас, нам не удастся привлечь его в нашу систему.

Эта задержка позволила Хартонгу и Ле Клерку подписать соглашение с Грюндигом, и со временем тот все-таки приспособил свои магнитофоны к кассетам нашей системы.

Когда наш кассетный магнитофон поступил в продажу, обычные непрофессиональные магнитофоны массового спроса были в ходу повсюду. Прежде чем производить этот товар, мы провели маркетинговое исследование, приблизительно подсчитав количество магнитофонов, которое «Филипсу» удастся продать. В реальности же мы продали их в два раза больше. Это подтвердило мою теорию, согласно которой, что бы там ни говорили прогнозы, спрос узнается только тогда, когда выходишь на рынок.

Экологически чистый двигатель

Уверен, что мотор Стирлинга принадлежит к тем нашим исследовательским разработкам, о которых мир еще заговорит. Я упоминал уже, что этот мотор заинтересовал меня сразу. Он почти не загрязняет атмосферы, значительно эффективней, чем мотор бензиновый, расходует горючее и непривередлив к сорту того горючего, которое потребляет. Теоретически он может работать хоть на подсолнечном масле.

Совместно с компанией «Веркспур», специализирующейся на дизельных моторах, мы основали в 1948 году «Термомотор лимитед», где был создан мотор в 400 лошадиных сил. Теплившаяся надежда, что Нидерландский военно-морской флот даст нам экспериментальный заказ, не оправдалась. Тогда «Веркспур» отказался от этого проекта, в который были вложены значительные средства. В начале пятидесятых мы разработали маленький 200-ваттный генератор. Такие генераторы, кстати, очень оправдали себя при наводнении 1953 года, когда в пострадавших районах потребовалось обеспечить током радиопередатчики. Однако, чтобы довести эти генераторы до состояния, приемлемого для выпуска их на потребительский рынок, надо было вложить примерно шесть миллионов гульденов. Свободных денег у нас не было, их все съедало новорожденное в тот момент телевидение.

В 1958 году новая лаборатория компании «Дженерал моторс» проявила интерес к мотору Стирлинга. Засим последовал долгий период экспериментаторства, пока в 1970 году общественность не забеспокоилась по поводу защиты окружающей среды. «Дженерал моторс» решил немедля принять необходимые меры, чтобы усовершенствовать существующие моторы, и отказался в их пользу от долгосрочного проекта по разработке мотора Стирлинга. Но то, что газовая турбина представляет собой альтернативу, по-прежнему оставалось недоказанным, да и паровые и электрические машины с их тяжелыми и опасными батареями не служили основой для какого-нибудь нового решения. Тогда Форд снова обратился к мотору Стирлинга, решив привлечь к сотрудничеству и нас. Вместе мы достигли заметных успехов. Моторы Стирлинга установили на некоторые модели «Форда» и провели испытания. Заключили лицензионные соглашения со шведской группой, с автомобильными фирмами в Германии. Изготовили несколько моторов, один из них установили на современном автобусе, снабженном шасси фирмы «DAF», провели испытания. Результат оказался превосходным.

Я полон уверенности в том, что этот спокойный, чистый, лишенный вибрации мотор в конце концов победит. Но никто лучше меня не отдает себе отчета в том, что дорога ко всеобщему использованию двигателя внешнего сгорания будет долгой и дорогостоящей. Ведь на то, чтобы «патентованный мотор Бенца» 1885 года стал сравнительно надежным средством передвижения, ушли десятилетия и огромные средства.

И все-таки эта сфера потребления не так уж и интересна для «Филипса», который, что ни говори, никогда не будет делать машины. Средства, вырученные за продажу автомобильным промышленникам лицензий на использование патента, наши заводы не спасут. Эти суммы – вопреки мнению многих – ничто по сравнению с воистину огромными расходами на исследовательскую работу. Строго говоря, исследования можно окупить, лишь производя товары самим. Двигатель Стирлинга пойдет «Филипсу» на пользу только в том случае, если в результате всяческих усовершенствований он станет маленьким, практичным моторчиком, пригодным для… домашнего хозяйства! К примеру, это идеальный генератор для жилых автоприцепов, ведь современные генераторы производят больше шума, чем энергии. Его можно приспособить также для моторных лодок, которые сейчас со страшным воем носятся по воде. Возможности применения такого мотора огромны. Могу представить себе, к примеру, домашний генератор на случай перебоев на электростанции – в мире пока достаточно мест, где такое случается то и дело. И тогда вполне может статься, что эти маленькие моторы попадут в ассортимент оптовиков, торгующих сейчас нашими стиральными машинами, холодильниками и миксерами.

Возможно, сегодня это кажется фантастикой. Но кто мог тридцать лет назад представить себе кассетные магнитофоны, цветные телевизоры, мотоциклы и все эти миллионы машин в такой крошечной стране, как Голландия? Я твердо верю в то, что со временем филипсовский двигатель внешнего сгорания найдет себе широкое применение. И это ознаменует собой настоящую транспортную революцию.

Средства связи

Это еще одна область, разработке которой мы уделили много сил. Заразившись мечтаниями Лаупарта, мы с Тромпом попытались спланировать наши действия. Начали с трансмиссионных радиоламп для коротковолнового вещания, затем перешли на усилители и пупиновские катушки в телефонии, затем – на высокочастотные волновые системы для дальней связи. В Нидерландах после войны «Филипс» усовершенствовал существующие телефонные линии; в других странах построил радиосистемы несущих волн. Огромная работа в этой области была проведена во Франции, и приобретение фирмы «Пай» открыло новые возможности в Великобритании.

В Африке и Индонезии мы с Нико Роденбургом постоянно зондировали почву на предмет возможного сотрудничества. После многих лет службы управляющим директором отдела телекоммуникаций его избрали в правление, а в 1977 году он сменил Хенка ван Ремсдейка на посту президента «Филипса».