Текст книги "Формула успеха"

Автор книги: Фредерик Филипс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 17 (всего у книги 27 страниц)

Глава 16
Консолидация

Получив свободу, Голландия кипела идеями, выношенными в бесконечных дискуссиях, которые велись в лагерях заложников, в группах Сопротивления, при встречах с королевой Вильгельминой. Меня, естественно, больше всего волновали проблемы промышленности. Дирк Стиккер, президент Фонда труда, вскоре после освобождения пришел к нам на заседание Кружка промышленников. Фонд труда представлял собой орган, в котором работодатели и представители профсоюзов планировали свою совместную работу по восстановлению процветания Голландии.

В некоторой своей части деятельность Фрэнка Бухмана, основателя движения «Моральное перевооружение», в тот период была связана как раз с этими же проблемами, и поэтому я пригласил исполком Фонда провести выходные в Лондоне и посмотреть, как в театре «Морального перевооружения» играется пьеса, речь в которой шла о конфликте между рабочими и предпринимателями. В этой пьесе показывались как разрушительные следствия недостатка взаимопонимания, так и возможная основа разрешения конфликтной ситуации. В целом мои друзья отнеслись к этому действу благосклонно, но, принявшись обсуждать, следует ли показать его в Голландии, мы все пришли к выводу, что коллизия пьесы более характерна для британских условий, нежели чем для голландских, поскольку в то время у нас и почвы-то не было для таких конфликтов.

В концерне «Филипс» люди также были открыты новому и полны готовности обсуждать самые различные теории, привнесенные опытом войны. В период оккупации кое-кто в нашем непосредственном окружении уже обдумывал – в первом приближении, – какой социальной политики промышленникам следует придерживаться в будущем. Тогда истинным кладезем идей стал для нас буклет профессора Альфреда Каррара «Руководитель, его подготовка и обязанности».

Теперь мы пригласили профессора Каррара прочитать несколько лекций в Эйндховене. Он выказал себя мастером вовлекать аудиторию в диалог. Затем мы с Оттеном послали нескольких наших управляющих прослушать курсы современного менеджмента, которые Каррар проводил в своем институте в Лозанне. Это помогло нашему руководящему персоналу разобраться в современных методах управления промышленными предприятиями и, в особенности, осознать необходимость уделять больше внимания отношениям между людьми.

В Швейцарии зародилась и другая важная инициатива. В 1946 году в Ко-сюр-Монтрё сто швейцарских семейств, ценой значительных для себя лишений, приобрели здание, в котором раньше располагался отель, и, перестроив его, устроили там конференц-центр движения «Моральное перевооружение». За годы своего существования Центр в Ко-сюр-Монтрё стал источником множества идей и акций. По инициативе Фрэнка Бухмана именно там осуществлялись первые послевоенные контакты неполитического характера между представителями немецкой нации и других народов. В проводимых там конференциях участвовали, среди прочих, Конрад Аденауэр и Робер Шуман, ставшие вскоре сторонниками сближения Франции с Германией. Огромное значение также имело то, что именно в Ко-сюр-Монтрё многие немецкие коммунисты обрели новую жизненную цель – этот факт сыграл важнейшую роль в разрушении планов компартии подчинить себе Рурскую область Германии. Лидеры компартии настолько опасались влияния Ко-сюр-Монтрё, что коммунисты, там побывавшие, исключались из партии. Однако рурские рабочие осознали, что идеи Ко-сюр-Монтрё эффективней идей Москвы, и всего за несколько лет представительство коммунистов в рабочих советах Рура упало с семидесяти пяти до восьми процентов.

Мы с Оттеном несколько раз присутствовали на конференциях в этом местечке, живописно расположенном в горах над Женевским озером, и многие наши сотрудники тоже. В 1948 году Альберт Плесман предоставил для этого самолет, и делегация промышленников смогла провести выходные, участвуя в проводившейся там встрече.

Возвращение родителей

Между тем к ноябрю 1945 года условия жизни в Голландии улучшились настолько, что стало возможным возвращение моих родителей. Они морем прибыли в Роттердам, сопровождаемые моей сестрой Анньет, госпожой Оттен и ее младшим сыном Францем. На тот момент жить в «Лаке» было еще невозможно – его только предстояло отремонтировать, поэтому они устроились у моей сестры Етти поблизости от Гольф-клуба.

Для отца первые недели пребывания на родной земле оказались мучительно трудными. Надо было столько переварить! И зрелище полуразрушенных заводов, и жалкий вид изничтоженных вокруг «Вилевала» лесов. Однако стихийная демонстрация, устроенная работниками «Филипса», скрасила многое. Они маршем прошли мимо «Лака», как всегда делали в праздничные дни перед войной. Так что снова мои родители стояли там, глубоко растроганные и в то же время потрясенные видом множества знакомых, но изможденных лиц. Одежды по-прежнему не хватало, и люди были кто в чем.

Отец, привезший из Америки большую партию текстиля и сотни пар обуви, чтобы раздать их в Эйндховене, теперь понял, что это капля в море. Однако дары из Америки были с благодарностью приняты.

Отец провел за границей пять лет – достаточно, чтобы стать легендарной фигурой. Многие из людей постарше решили, что скоро все пойдет прекрасно, как встарь, потому что «господин Тон» вернулся. Но даже и господин Тон не мог делать кирпичи без соломы. Кроме того, оказалось ох как непросто, после столь долгого отсутствия на родине, вникнуть в те огромные перемены, что произошли в нидерландском обществе.

Он едва обмолвился о складе, который мы выстроили во время войны и которым я так гордился. Казалось, это совершенно его не заинтересовало. Строительную схему «помоги себе сам», которую я внедрил, он счел потерей времени: профессиональный каменщик, сказал он, сделал бы всю работу в три раза быстрее. Сам по себе отрицательный приговор мало что означал, поскольку истинное значение этой схемы ничуть им не отменялось. Но мнение отца имело для меня огромный вес, пусть мне и самому было теперь за сорок.

К счастью, он не на все реагировал так прохладно. Его радовало, что он снова дома; он оценил тот факт, что концерн не распался, что мы лихорадочно работали во всех направлениях, – хотя и находил, что все происходит слишком медленно. Ему было не понять, до какой степени работа при оккупантах по принципу «ни шатко, ни валко» въелась в сознание людей, как это разрушило дисциплину и темп производства. В отличие от дяди Жерара, после отставки отстранившегося от всякого рода участия, он чувствовал себя плотью от плоти компании, где занимал сейчас пост председателя наблюдательного совета – пост, к которому он относился с чрезвычайной ответственностью. Однажды, когда мы заключили важный контракт с одной нидерландской станкостроительной компанией, прежде чем отец успел прочитать проект договора, он устроил всем настоящую взбучку. Особое удовольствие доставляли ему церемонии открытия новых цехов и заводов, в которых он всегда с большим энтузиазмом участвовал.

Помимо участия в руководстве «Филипсом», отец активно работал в наблюдательных советах других компаний, и, посещая с ним эти предприятия, я всегда поражался тому, с какой легкостью он входил в курс дела.

Однако мало-помалу отец стал сдавать и принялся больше путешествовать с моей матерью. Летом всегда находил время посетить местечко Кран-сюр-Сьерр в Швейцарии, которое очень любил. Вернувшись домой, шел проверять, сколько молодых деревьев высажено вокруг площадок для гольфа. Потом навещал кого-нибудь из своих детей, выпивал там чашку кофе, и видно было, что такие визиты доставляют ему удовольствие. Оглядывая дом, замечал с улыбкой, что, пожалуй, еще найдется местечко для какой-нибудь красивой старой вещицы, и в следующий свой приход приносил антикварную вазу или кубок – и как раз то, что требовалось для облюбованного им места.

Выборы правления

Значительные изменения, происходившие в послевоенный период на «Филипсе», привели к созданию принципиально новой схемы правления концерна. Поначалу мы было вернулись к схеме довоенной, означавшей, что Оттен, ван Валсем, Лаупарт и я на деле руководили компанией. Но теперь при таком порядке вещей наше с Оттеном положение оказывалось несколько затрудненным. Оттен, ван Валсем и Лаупарт последние годы провели за границей, в то время как я в качестве президента директората управлял «Филипсом» в Голландии. В соответствии с соглашением о правительственном займе «Филипс» снова расценивался как голландская национальная компания, а Эйндховен назначался местом расположения ее штаб-квартиры. Люди здесь привыкли к тому, что имеют дело со мной. Но теперь вернулся Оттен.

Проблема отчасти и заключалась в том, что люди протестовали против того, чтобы Оттен занял руководящее кресло компании. Работники помоложе его не знали, для них он был новичком, в то время как те, что постарше, помнили, с какой суровой непреклонностью в 30-е годы он проводил крайне непопулярные, но необходимые, чтобы справиться с Великой депрессией, меры. Зная истинную цену его выдающимся способностям, я считал, что будет только разумно назначить его на более высокий, чем мой, пост, и предложил поэтому, в качестве временной меры, совместно подписывать все документы, касающиеся деятельности фирмы, а также все официальные управленческие решения. Так, понемногу, он вернулся на пост президента, и к тому времени справедливость такого положения дел была признана повсеместно.

Вскоре стало очевидно, что управленческие проблемы сильно усложнились и нам четверым с ними не справиться. Потребовалось увеличить число руководителей. Сделать это можно было несколькими способами. Можно было, как часто делалось за рубежом, сохранить число членов правления в неизменности, усилив его многочисленным вспомогательным персоналом. Однако мы полагали, что здесь кроется риск свести обязанности членов правления исключительно к наблюдательным функциям, и тогда мы оторвались бы от личного участия в ежедневных делах. Мы же привыкли к тому, что многое делаем сами, что лично проводим рабочие переговоры. Поэтому было решено расширить правление таким образом, чтобы, с одной стороны, хватало людей отвечать за различные направления деятельности, а с другой, чтобы мы могли по-прежнему принимать участие в заключении контрактов и проведении их в жизнь. Таким образом, члены правления оставались всесторонне в курсе всех дел. Подобная реорганизация в течение многих лет позволяла нам справиться со многими трудностями; в этом виде правление действует и по сей день.

При выборе новых членов правления прежде всего обратились к людям, входившим в директорат военного времени. Дейкстерхейс получил в свое ведение проектно-конструкторские разработки, Холст – научные исследования, де Врис – финансы, Тромп – вопросы производства. Питер ван ден Берг, новый человек, взял на себя коммерческие вопросы, а Антон Гюпин разделил с ван Валсемом ответственность за юридическую сторону дела. Приступив к делу, эта команда скоро доказала свою высокую работоспособность.

В рамках правления образовали президиум, который состоял из Оттена – президента, меня – вице-президента, ван Валсема и Лаупарта. Насчет необходимости этого органа мнения разделились, но, на мой взгляд, идея была удачная. Разумеется, правление могло прекрасно работать и под руководством президента с вице-президентом. Однако для нас президиум оказался очень полезен. Некоторые вопросы на его заседаниях обсуждать было проще – к примеру, выбор новых членов правления, конфликты между его членами, разделение зон ответственности и прочее. Членство в президиуме вовсе не обязательно значило превосходство в ранге, но давало возможность обговорить некоторые вопросы в меньшем составе, не рискуя смутить или унизить других членов. Еще одним преимуществом явилось то, что правление могло собираться в отсутствие и президента, и вице-президента, безо всяких сомнений относительно того, кто займет кресло председательствующего.

Позднее число членов правления снова несколько сократилось, причем по довольно интересной причине. Что и говорить, правление – карьерная вершина в «Филипсе», но, как выяснилось, двое «правленцев» оказались своим положением недовольны. Ван ден Берг постоянно чувствовал себя в тени Лаупарта и считал, что не может проявить все свои способности, а Дейкстерхейсу, который полностью отвечал за производство во время войны, теперь пришлось делить ответственность с Тромпом. Все это могло бы вылиться в конфликт, но мы сумели найти выход.

В Америке, после того как руководство концерном вернулось на родину, наш штат существенно сократился. Однако в промышленном отношении эта страна продолжала иметь огромное значение для будущего, и не в последнюю очередь – как рынок сбыта телевизоров. Ван ден Берг и Дейкстерхейс встали во главе новой программы.

Суть ее заключалась в том, что в Эйндховене разработали оригинальную телевизионную систему, от которой мы очень многого ждали. Посредством маленькой, но мощной катоднолучевой трубки изображение проектировалось на плоский экран, в результате чего качество изображения повышалось неизмеримо. Более того, «Протелграм» – такое название получила эта марка – имел еще то преимущество, что для его производства требовалось минимальное количество дорогостоящих материалов. В разработку этого проекта в Америке мы вложили довольно большие деньги. Покупатели, однако, предпочитали большие электронные трубки, которые давали более яркое изображение, и со временем от «Протелграма» мы отказались.

Дейкстерхейс позднее вернулся в Голландию и совместно с Е. Б. В. Схейтема создал нашу индустрию граммофонных пластинок, занявшую одно из ведущих мест в мире. Ван ден Берг остался в Штатах. Там продолжал действовать наш американский трест, который, благодаря укрупнению за счет целого ряда компаний, приобретал огромное значение. Компаниям, вошедшим в него, дозволялось функционировать самостоятельно, под собственным управлением, – в противовес практике, обычно принятой в США. Американский трест «Филипс» шел своим путем независимо от Эйндховена, и это принесло отличные результаты. Северо-Американская корпорация «Филипс» в то время включала в себя примерно 32 подразделения, общий объем продаж которых в 1976 году достиг почти 1,8 миллиона долларов.

Позже наша новая структура управления совершенствовалась и дальше. Следуя примеру американцев, мы создали так называемые «промышленные группы», во главе которых, однако, поставили не одного человека, а двух, разделив их обязанности подобно тому, как это было в первые годы «Филипса»: производственными вопросами у нас заведовал дядя Жерар, а коммерцией – мой отец. Эта же структура, лишь немного видоизмененная, действует и по сей день.

Жилищный вопрос

И мне тоже поручили особую зону ответственности – весь комплекс социальных проблем. Сюда входил и жилищный вопрос – дело весьма непростое. Бомбежки уничтожили сотни жилых домов, а новое строительство практически не велось. Уже в 1945 году «Филипс» начал принимать на работу тысячи новых рабочих, и на следующий год эта тенденция только усилилась. Отовсюду сыпались на меня отчаянные вопросы: «Когда же у нас будет жилье?»

Мы делали что могли. Еще во время войны мы деятельно сотрудничали со строительной компанией, попросив ее спланировать 380 жилых домов. Архитекторы проектировали эти дома в расчете на кирпич и сталь, поскольку дерево было в дефиците. В те годы, чтобы получить лицензию на строительство, требовалось приложить много усилий, но эти дома, по сути дела, оказались первым крупным строительным проектом, завершенным в Голландии после войны.

Между тем меня беспокоило, как бы сделать так, чтобы привлечь людей к строительству их собственного жилья. И тогда мы придумали схему, по которой три участника проекта строят дом совместно, а по завершении строительства разыгрывают, кто будет в нем жить. Двое «потерпевших» попадают в список первоочередников на получение жилья в следующем доме. Участники этого проекта занимались строительством в свободное от работы время. Архитектурный проект был самый простой; материалом служили цементные блоки. Достоинство системы состояло в том, что люди чувствовали: приложив руки, они могут изменить ситуацию. Другим ее достоинством было то, что такой дом можно было арендовать или купить дешевле, в итоге многие именно так и поступили. Но, надо сказать, реальная стоимость строительства при этом отнюдь не была низкой, поскольку на стройке требуется, как правило, труд квалифицированный, и чтобы наши неопытные строители справились с разнообразными задачами, приходилось прибегать к всевозможным дополнительным ухищрениям. Эта деятельность, находясь за пределами обычных задач нашей компании, организовывалась тем самым армейским офицером, который во время войны руководил программой физической подготовки.

Министерство жилищного обеспечения делало что могло, чтобы решить проблему нехватки жилья. Там разрабатывались новые проекты, которые были по силам малоопытным строителям; так мы получили возможность построить сотни домов в Эйндховене и его окрестностях.

Также мы провели любопытный эксперимент, закупив в Швеции двести двухквартирных домов. Эти сборные одноэтажные здания, выполненные из добротного шведского дерева, были выстроены на вересковой пустоши. Поселились в них молодые семьи, в основном выпускники университетов, и поскольку домики были славные, поселение сделалось очень популярным, настоящей деревенькой со своим собственным мэром, детским садом и прочими учреждениями. Там была такая чудесная атмосфера, что еще много лет спустя люди ностальгически вздыхали по своей «шведской деревне». Дома, однако, оказались недолговечны. Рассчитаны они были на пятнадцать лет, прослужили двадцать пять, а после этого их содержание сделалось столь обременительным, что всю деревню пришлось снести.

В те годы «Филипс» и впрямь строил очень много. Возводились заводы и частные дома, перестроили и наше управление, прибавив к нему маленькое крыло. Такого рода деятельность требовала тесного сотрудничества с муниципальными властями, так что у нас установились очень теплые отношения. Между тем в прежние времена «Филипс» и городские чиновники часто сталкивались лбами. Как-то мэр даже в гневе воскликнул, что очень желал бы знать, «Филипс» расположен в Эйндховене или Эйндховен в «Филипсе». Из-за строительных участков город и фирма вечно конфликтовали. К примеру, если муниципалитет нуждался в земле, он покупал ее у нас по цене гульден за квадратный метр, но захоти мы через год перекупить эту землю обратно, с нас запрашивали уже десять гульденов.

Разумеется, нас не радовало такое к нам отношение. И тогда Тромп составил «генеральный план» с целью создать основу для более гладкого проведения земельных сделок между двумя сторонами. Ныне делегация правления ежегодно встречается с мэром и его советниками. Обе стороны загодя сообщают о своих строительных планах и обсуждают услышанное, так что в итоге все заинтересованные лица удовлетворены. С 1945 года мы выстроили в Голландии свыше четырехсот заводских и управленческих зданий, из которых 130 располагаются в Эйндховене и его окрестностях. А в целом, прямо и опосредованно, мы участвовали в строительстве двадцати пяти тысяч зданий в городе и округе. Помимо этого, филипсовским служащим было обеспечено получение одиннадцати тысяч ссуд, что дало им возможность приобрести собственные дома.

Был такой момент, когда городские власти настаивали, чтобы мы строили многоквартирные дома. Я категорически возражал: по моему мнению, такой образ жизни не соответствует нашему нидерландскому нраву. Голландец должен жить на своем клочке земли, пусть даже крошечном. Отдельный дом каждой семье – вот, что нам нужно, и я счастлив, что большая часть домов, выстроенных или купленных «Филипсом», именно такова. Если никак нельзя было строить такие дома в Эйндховене, мы делали это в близлежащих деревнях, и теперь у каждого есть свой садик, где можно посидеть, поставить детскую коляску, вырастить грядку овощей.

Всю жизнь я считал, что сады и парки – это необыкновенно важно, и в том числе значимо как элемент заводской территории. После войны мы много заботились о том, чтобы зелень украшала людям жизнь, повышала им настроение. Также особое внимание обращалось на то, в какой цвет выкрашены станки и стены в цехах, как со стороны выглядят наши здания. Традиционно заводские цеха – это бетонные махины без особых затей. Я постарался привнести в это некоторые перемены. В ходе послевоенной реконструкции денег на радикальную перестройку не хватало, но здания, пострадавшие от налетов, выглядели обшарпанными, и это ранило глаз. Поэтому мы с Оттеном решились истратить 25 тысяч гульденов на покраску. Это вызвало любопытную реакцию у людей. Такие события, как коммунистический переворот в Чехословакии или война в Корее, несли в себе опасность новой большой войны, но оказалось, что свежая краска на заводских стенах способствует развитию оптимизма. Люди говорили: «О какой войне речь, если Филипс принялся красить башню! Будь на пороге война, уж Филипс бы знал!»

В команде с Францем Оттеном

Шестидесятилетие фирмы, которое мы справили в 1951 году, за все время существования «Филипса» стало первым юбилеем, свободным от глобальных тревог. В 1916 году шла первая мировая война. В тридцать первом была Великая депрессия. В сорок первом для празднования тем более не было никаких оснований, хотя стихийно оно произошло все равно. Но в пятьдесят первом сама жизнь потребовала праздника. Концерн снова встал на ноги. В 1948 году мы достигли уровня продукции 1939 года, а в 1950-м объем экспорта в два раза превысил довоенную цифру. И прочие данные тоже не подвели.

Все филипсовцы, включая правление, работали не покладая рук. Это была замечательная команда. Достоинства ван Валсема и Лаупарта я уже описывал выше. Гюпин, прекрасный юрист, был человеком на редкость уравновешенным и мудрым, а именно этим качествам нет цены при руководстве любым крупным предприятием. Предприимчивый, энергичный Тео Тромп превосходно управлял подчиненными ему заводами. Недреманное око Й. С. де Вриса зорко следило за нашим финансовым положением, заботясь, чтобы фирма прочно стояла на земле. И признанным руководителем этой спаянной, могучей команды был Франц Оттен. Я был его заместителем.

Мы с Оттеном по природе люди очень разные, и по подходу к проблемам, и по менталитету. Если речь шла об экономике, никаких разногласий не возникало, да и в вопросах взаимодействия с людьми или внедрения новых товаров мы мыслили всегда параллельно. Оттен был тактичным руководителем, которому, однако, хватало мужества прямо высказывать своё мнение. Некоторые считали, что он способен быть чрезвычайно грубым, но не думаю, чтобы кто-то когда-нибудь действительно пострадал от этого его свойства. И мне порой приходилось выслушивать от него резко критические высказывания, когда его не устраивали мои действия. Но и после любой стычки основы нашей дружбы всегда оставались неколебимы.

Работоспособность Оттена была поразительной. Он все делал с исключительной точностью, вникая в мельчайшие детали, касавшиеся цифр и фактов. Поэтому во время его президентства правлению не было нужды в человеке, особо занятом статистикой. На рабочих совещаниях Оттен сам мог извлекать из памяти почти все необходимые цифры. К таким совещаниям он всегда тщательнейшим образом готовился, порой за счет сна. Это было не по мне. Позже, став президентом, я сразу сказал, что в этом отношении заменить Оттена не смогу. Запоминание и детальный анализ цифр не давались мне от рождения, поэтому потребовалась помощь кого-нибудь, кто бы взял это на себя, и тогда к работе правления привлекли Петера Брека.

Я уделял большое внимание кадровым назначениям или планированию перспективных проектно-конструкторских разработок. Оттен к таким вещам относился тоже серьезно, но подходил к ним несколько по-иному. Решение сложной проблемы я предпочитал искать коллегиально. Мне это и удавалось, и доставляло удовольствие – направлять мозговой штурм. Когда дела ладились, работа была мне в радость; стоило же возникнуть проблеме, как интерес убывал. Оттен же, напротив, предпочитал трудности, а когда они иссякали, ему делалось скучновато. Когда на «Филипсе» начинался новый проект, когда внедрялись новые товары, я стремился присутствовать на всех обсуждениях: так хотелось попробовать заглянуть в будущее. О моем отце говорили, что он был создан для эпохи процветания, и, возможно, я унаследовал это его качество. Ничто не нравилось мне больше, чем основывать новые компании и заводы, будь то по соседству с Эйндховеном или на другом конце света. Также я расцветал, когда мы пускали в производство новый товар. Так что в целом мы с Оттеном отлично дополняли друг друга.

Оба мы понимали, что после войны нас ждет тяжелая работа. Разумеется, внутри правления не могло обойтись и без разногласий, и порой на заседаниях разгорались настоящие битвы, но к внешнему миру мы всегда поворачивались единым фронтом. Это было нетрудно, поскольку, придя к решению, все безоговорочно его выполняли. Порой случается, что сильная личность, возглавив команду руководителей, автоматически подавляет всех. В нашем случае ничего подобного не происходило.

Оттен страстно любил спорт и считал, что занятия различными его видами – необходимый элемент подготовки и образования молодежи. Особенно его привлекал альпинизм. Мы играли с ним в теннис, катались на лыжах, лазили по горам. Вклад его в развитие спорта огромен, в особенности же – в филипсовский футбольный клуб.

Бывали времена, когда неполадки со здоровьем вынуждали его лечиться в Швейцарии. В такие периоды на заседаниях правления я занимал председательское место. Взгляды Оттена на встававшие перед нами проблемы мне были известны в подробностях, а если возникал непредвиденный вопрос, я решал его, посоветовавшись с коллегами. Если мне не изменяет память, лишь однажды случилось так, что, вернувшись из Швейцарии, он не одобрил принятого нами решения. Это была практическая подготовка, которая сослужила мне хорошую службу, когда пришлось сменить Оттена на посту президента.

Коллективный трудовой договор

Годы послевоенной консолидации оставили после себя немало памятных дат, в том числе 14 декабря 1949 года. В этот день пятнадцать профессиональных союзов и ламповый завод «Филипса» подписали коллективный трудовой договор, открывший на «Филипсе» новую эру.

Предыстория этого события уходит в прошлое, когда я не принимал еще никакого участия в управлении компанией. Профсоюзы, довольно рано осознавшие, что «Филипсу» предстоит стать предприятием очень крупным, прикладывали много усилий, чтобы увеличить свое влияние на положение дел в компании. Лучшим способом сделать это было подписать коллективный трудовой договор. Контактами с профсоюзами в те времена занимался Эвелейн, руководитель социально-экономического отдела, подчинявшийся непосредственно заместителю управляющего директора П. Н. Л. Сталу.

Пит Стал был одним из старейших сотрудников моего отца. Отставным сержантом он пришел в компанию еще в 1898 году. Университетского образования у него не было, но зато с избытком хватало огромного трудолюбия, редкостной практической сметки и острого ума. Отец любил поручать Сталу самые сложные дела. Непреодолимых препятствий для него не существовало. Венцом его службы стал пост заместителя управляющего директора, высочайший в иерархии «Филипса», воистину поразительная карьера. Помимо всего прочего, Стал отвечал за кадры, и в период его работы руководство категорически возражало против заключения коллективного трудового договора. Что бы ни предлагалось профсоюзами, «Филипс» год за годом твердо стоял на своем. Мы утверждали, что и без профсоюзов у нас прекрасные контакты с трудящимися, которые и без профсоюзов отлично работают, и что мы уверены в том, что наш персонал не нуждается ни в каких таких соглашениях. На деле же руководство опасалось, что заключать эти договоры придется наново каждый год, что это создаст почву для множества придирок и дрязг и в итоге плохо отразится на моральном климате компании. Принимался во внимание и тот факт, что лишь очень небольшой процент наших работников состоял в профсоюзах.

Время не сгладило ситуации. Профсоюзы все более настойчиво требовали заключения коллективного соглашения, «Филипс» не поддавался. Когда в 1938 году Стал ушел в отставку, вопросы кадровой политики перешли ко мне. Всесторонне обсудив ситуацию с Эвелейном, я пришел к выводу, что к коллективному договору, проблеме которого профсоюзы придавали столь большое значение, необходимо отнестись более объективно. Значительную роль в формировании такого отношения сыграло мое участие в движении «Моральное перевооружение». Поразмыслив, я счел, что проблема эта не должна быть вопросом престижа. Решить ее надо исключительно на основе честности и справедливости по отношению ко всем.

В этом духе в 1939–1940 годах я провел серию переговоров с лидерами профсоюзов. Вопрос был запутанный; дело продвигалось медленно. Эвелейн взял на себя труд детально разработать положение, в котором формулировалась оптимальная, с точки зрения «Филипса», кадровая политика, и документ этот был принят за исходный для дальнейших переговоров.

Эти переговоры продолжались и во время германской оккупации – до тех пор пока события не приняли более драматический оборот. Перед профсоюзами встал выбор: либо участие в квислинговском «трудовом фронте», либо самороспуск. Ни мы, ни профсоюзные деятели не хотели формировать наши долгосрочные отношения под давлением оккупантов. Таким образом, в обстановке большой секретности, посредством телефонных переговоров, мы пришли к соглашению. Это был документ, озаглавленный «Принципиальное обязательство заключить коллективное соглашение», который, по моему мнению, является важной вехой в социальной истории нашей страны. Датированный 22 марта 1941 года, он смог быть подписан лишь несколькими представителями договаривающихся сторон и рассматривался как «джентльменское соглашение».

В этом обязательстве ряд филипсовских предприятий и семь профессиональных союзов декларировали свою уверенность в том, что «консультации, с течением времени превратившиеся в плодотворное сотрудничество, основанное на взаимном уважении и доверии, достигли той точки, когда возникла необходимость закрепить условия труда персонала нижепоименованных компаний в коллективном договоре». Из положений этого «джентльменского соглашения» мне хотелось бы процитировать следующие: