Текст книги "Формула успеха"

Автор книги: Фредерик Филипс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 19 (всего у книги 27 страниц)

Глава 18
Всемирная сеть

В послевоенные годы обнаружилось, что ситуация на «Филипсе» изменилась больше, чем можно было ожидать. Наши предприятия в Европе и на других континентах и во время войны, насколько это было возможно, продолжали свою деятельность, но тесного контакта с Эйндховеном, существовавшего до 1940 года, они были лишены. Одним из следствий такого положения явилась их возросшая независимость.

Теперь же требовалось решить, вернуться ли к довоенной системе или продолжать идти той дорогой, которой уже идут отдельные подразделения компании. Поразмыслив, мы решили: продолжать. Особенно Лаупарт, который был самым заядлым из нас путешественником, настаивал на важности нового курса. Идея его состояла в том, что «Филипс» должен стать демократической федерацией. По этому поводу он разражался блистательными словесными фейерверками, и тут я никак не мог удержаться от улыбки, потому что сам он по сути своей был законченный автократ.

В пятидесятые годы мы не только работали с уже имеющимися отделениями, но и открывали новые по всему миру. В один год, к примеру, были выстроены заводы и представительства в Индии, Венесуэле, Португалии и Швеции. Отчасти такое бурное строительство объяснялось торговыми барьерами, которые воздвигались в этих странах на пути экспорта, но отчасти также и особенностями некоторых наших товаров. К примеру, если стояла задача проникнуть на новый рынок с радиоприемником, то его конструкцию следовало приспособить к особенностям местного приема, и, следовательно, проще было начать производство непосредственно на месте. В целом же мы выпускали свою продукцию в пятидесяти странах и продавали ее более чем в семидесяти.

Такое неслыханное расширение принесло с собой новые проблемы. Мы действовали в странах, где разговаривали на разных языках, где соблюдались свои обычаи и традиции, включая и особенности торговли. Так что основной вопрос теперь состоял в том, как соблюсти баланс «сцепка с центром – стремление к местной автономии».

Одну из проблем, достоверности потока информации, скоро решили благодаря единой системе бухгалтерской отчетности и обработки данных, еще в тридцатые годы внедренной Гаудрианом. Но не менее важны были и контакты между руководителями разбросанных по всему миру филипсовских подразделений. Независимо от размера такого отделения, будь оно в деревушке Центральной Африки или в бразильском городке, человек, который им руководит, должен не только справляться со своей работой, но и иметь открытые и сердечные отношения с центром.

Я постарался извлечь урок из неудачи, постигшей голландскую Вест-Индскую компанию в XVII–XVIII веках. Ее непоправимая ошибка состояла в том, что в центральной амстердамской конторе слишком мало знали о реальных проблемах, с которыми сталкивались на другом краю света генерал-губернаторы. Штаб-квартире любой крупной компании всегда грозит опасность впасть в иллюзию («теперь у нас достаточно фактов, чтобы принять решение!»), пренебрегая мнением тех, кто знает ситуацию изнутри.

Есть большие компании, у которых для связи с заморскими подразделениями имеется специальный отдел международных отношений. У нас этого нет. Что у нас есть, так это люди, которые координируют из Эйндховена все контакты с зарубежными отделениями и присматривают за их интересами, служа в некотором роде их послами. Но сами эти подразделения относительно свободны и отчитываются непосредственно перед правлением. Так что руководителю локального подразделения следует не только быть профессионально компетентным, но и полностью владеть ситуацией. А в центре, если хочешь знать, в каких условиях работают твои сотрудники по всему миру, иметь представление о политическом климате каждой страны, нужно поехать и взглянуть самому. Поэтому я стал очень много разъезжать и разъезжал все время, пока оставался на посту. По сути дела, так была создана сеть личных отношений, охватившая собой весь мир.

Международный совет концерна

Стремясь к тому, чтобы установить добрые личные отношения с нашими представителями за рубежом, мы также старались создать единую систему мысли и действия во всей нашей организации. Для этого мы разработали метод, который с тех пор переняли многие крупные компании.

Начали с того, что в 1954 году собрали руководителей самых крупных своих зарубежных подразделений для встречи с правлением. В ходе этой встречи, длившейся несколько дней, мы в общих чертах обсудили политику концерна. Итоги этой встречи показались нам столь важными, что было решено сделать ее ежегодной. Год за годом прибавлялись представители все новых и новых стран, и настал момент, когда гостиница, в которой мы собирались в Голландии, больше не смогла всех вмещать. Тогда съезды Международного совета концерна, как мы решили его называть, стали проходить в Швейцарии, в отеле, расположенном над Женевским озером.

Дело происходит так. Съезжается около сорока представителей разных стран. Повестка дня всегда очень внушительная. В общих чертах докладывается современная ситуация, потом подробно анализируются итоги прошедшего года, затем предлагается прогноз на текущий и следующий годы. После приступаем к обсуждению отдельных вопросов. Специально приглашенный эксперт анализирует положение и перспективы деятельности какого-нибудь крупного подразделения, отвечающего, например, за телевидение, телекоммуникации или освещение. Затем формируются дискуссионные группы по проблемам. И вот тут-то часто рождаются структурные и управленческие идеи.

Значение съездов в формировании личных отношений переоценить трудно. Здесь встречаются и ветераны с двадцатилетним опытом работы, и молодые менеджеры из таких стран, как Гана или Сальвадор. Во время неформальных обедов, сидя за отдельными столиками, можно обменяться опытом, восстановить старую дружбу, завязать новую.

Кроме того, удобно во время съезда решать вопросы, касающиеся перемещения менеджеров и их продвижения по службе. Так, если рассматривается возможность перевода представителя фирмы из Уругвая в Аргентину, то самое время встретиться с ним по этому поводу. Поэтому все присматриваются, с кем беседуют члены правления, и если видят, как кто-то из нас разговаривает с молодым менеджером, это сразу дает повод для слухов.

Такие встречи дорого стоят и требуют большой подготовительной работы, но мы пришли к выводу, что без них никак не обойтись. В качестве председателя я всегда стараюсь вовлечь в общую дискуссию как можно больше людей.

Такие съезды очень много для меня значат – благодаря им лучше чувствуется пульс концерна. Мы разъезжаемся, обогащенные опытом коллег, и с новой энергией беремся за собственные проблемы. Мы черпаем свою силу из того, что ощущаем себя частью созидательной организации, из чувства лояльности, которое нельзя навязать силой, которое возникает только между людьми, доверяющими друг другу и уважающими друг друга, и которое, как цемент, держит нас вместе и в добрые времена, и в дурные.

Путешествия по миру

Я уже упоминал, что стал много ездить – и чтобы укрепить эту раскинутую по миру сеть, и чтобы разведать для концерна новые земли. Первая такая поездка состоялась в 1951 году, после смерти отца, когда мы с Тромпом отправились в Австралию и вернулись домой через Джакарту. Оттен и Лаупарт загодя снабдили нас ценными советами. «Никогда не принимай решение сразу, – сказал Оттен. – Дай местным рассказать их историю до конца. Слушая внимательно, задавай много вопросов и принимай решение только после того, как переваришь все впечатления и рассортируешь проблемы». A Jlaупарт прибавил: «Как можно больше встречайся с людьми, с кем только сможешь – с руководителями государств, министрами, чиновниками и рядовыми сотрудниками».

Порой в этих дальних странах я сталкивался с людьми, которых студентами встречал в конференц-центре «Морального перевооружения» в Ко-сюр-Монтрё и которые с тех пор стали лидерами в своих странах. И такой министр или общественный деятель, встречая меня в своем кабинете, знал, что я не просто бизнесмен, преследующий свою выгоду, но человек с широкими интересами, один из которых – развитие его собственной страны. Молодые нации, и это вполне естественно, с подозрением относятся к представителям Запада и не слишком охотно верят тому, что те приехали с предложением помощи. Разумеется, я никогда и не притворялся, что это моя единственная цель. Я честно говорил, что мы хотим сделать вложения в развитие их страны, что наши эксперты приедут и обучат местных специалистов, но сделать это можно лишь при том условии, что эта деятельность окупит себя, пусть даже и не сразу. Я всегда ясно давал понять, что наши вложения, финансовые и людские, служат доказательством нашей веры в возможности данной страны. И, конечно же, доверие ко мне министра местного правительства, отчасти объяснявшееся моей причастностью к работе, которая велась в Ко-сюр-Монтрё, в свою очередь, обязывало меня вести себя в соответствии с теми стандартами, о которых там, в Ко, говорилось.

Сильвия часто сопровождала меня в этих поездках, особенно после того, как наши дети разъехались из дому. Она бегло говорит по-английски, по-французски и по-немецки, и к тому же немного знает испанский, и разделяет мой интерес к жизни людей тех стран, которые мы посещаем. Лучшего попутчика и придумать нельзя.

По возможности, я всегда старался посещать дома наших сотрудников, знакомился с их семьями, и в этом случае Сильвии нет цены. Она организует обеды для жен сотрудников, на которых обсуждаются те бытовые проблемы – дети, школа, здоровье, магазины, – которые так важны для людей, живущих в чужой стране. Такие встречи, в дополнение к профессиональным контактам, дают нашим зарубежным сотрудникам уверенность в том, что мы в курсе всех обстоятельств, которые возникают при решении поставленных перед ними задач. Случалось, что наши люди оказывались в ситуации кризиса, вызванного восстанием, правительственным переворотом или насильственной национализацией, и в таких случаях наличие взаимного доверия между ними и Эйндховеном особенно ценно.

Индия

Первой из стран, которые я посетил в Азии, была Индия. Доселе мы не уделяли особого внимания этой огромной, густонаселенной стране. Лишь в 1930-е годы, во времена британского владычества, на паях с англичанами был построен электроламповый завод в Калькутте, да в послевоенный период открыли радиозавод, стопроцентно принадлежащий «Филипсу». В 1955 году наше отделение в Индии праздновало свое 25-летие, и я решил присутствовать на юбилее.

Одним из первых я посетил калькуттский завод. Там меня провели по цехам, и я заметил, что какие-то люди торопливо разбегаются и прячутся за ящиками. Я никак не мог понять почему. И тогда мне объяснили, что это подметальщики из касты неприкасаемых – даже контакт с моей тенью для них невозможен.

Собственно празднование происходило на стадионе нефтяной компании, который специально для этого случая арендовали. Персонал доставили туда на трех кораблях вниз по Хугли, как называется устье Ганга.

Это было чудесное путешествие под игру на национальных музыкальных инструментах. Когда река стала шире, корабли устроили гонку, кто быстрей. Два из них пошли вровень, и пассажиры обоих с криками энтузиазма кинулись на один борт, отчего оба корабля опасно накренились друг к другу. Но, к счастью, на место все прибыли без происшествий.

На стадионе устроили шутливые состязания: бег в мешках, сбор яиц и прочие аттракционы. Но больше всего мое внимание привлек конкурс на лучший карнавальный наряд. Меня поразила фантазия бенгальцев. Древние воины в вызывающих уважение доспехах шли бок о бок с экзотически одетыми торговцами. Там был ученый в очках на кончике носа, величественные раджи и убогие нищие – у одного из последних глаз вываливался из окровавленной глазницы, а левая нога была деревянная, и он жалостно на ней ковылял. В действительности же под маскарадным костюмом скрывался опрятный конторский служащий. Очень было забавно.

При посещении нашего завода меня поразило, как замечательно трудятся там женщины. Многие из тех, кто работал на конвейере, имели документ об окончании средней школы. Это были индуски, которые бежали из Восточной Бенгалии (теперь это Бангладеш) после раздела между Индией и Пакистаном. Теперь, по случаю праздника, они оделись в свои лучшие наряды и чудесно убрали цветами черные, воронова крыла, косы.

Я посетил также Дели, где позже обзавелся множеством друзей, среди которых тогдашний министр внутренних дел Морарджи Десаи (позже он стал премьером) и министр промышленного планирования Гулзарилал Нанду. В свой первый визит я побывал и в Бомбее.

После моего возвращения в Эйндховен мы направили в Индию людей, чтобы расширить там производство. Намечалось выстроить электроламповый завод, но индийцы отказали в лицензии, так что пришлось ждать, пока не удастся перекупить какое-нибудь уже существующее предприятие. В один прекрасный день на продажу был выставлен маленький заводик в Бомбее, годовой объем производства которого составлял пять миллионов лампочек. Это и был наш шанс. Тут встал вопрос, сколько же предложить за устаревшее производство. Купить его нам хотелось отчаянно, мы боялись, что нашу цену перебьют. Решили предложить чуть больше реальной стоимости покупки. На торгах оказался еще один покупатель, который предложил как раз ту цену, на которую мы поначалу рассчитывали. Так что завод – скопище древних сооружений – достался нам. Несколько лет спустя мы выстроили новый, современный завод в Калме, в окрестностях Бомбея, на открытии которого я официально присутствовал. Ныне в Индии у нас занято восемь тысяч человек на семи заводах, каждым из которых управляют отличные индийские специалисты.

С каждым последующим визитом, по мере того как рос круг моих знакомств с правительственными чиновниками, список людей, которых необходимо посетить, удлинялся. Я также побывал в местном центре движения «Моральное перевооружение», созданном одним из внуков Махатмы Ганди в Панчгани, на прекрасных холмах близ Пуны.

В Панчгани встретились члены парламента, бизнесмены, профсоюзные лидеры, студенты и рабочие из различных индийских штатов и других стран Азии. Царила атмосфера веры и надежды, что разительно контрастировало с общим тогдашним положением. Политические деятели с холмистых равнин, граничащих с Китаем и Бирмой на северо-востоке Индии, сумели найти там основу для сотрудничества. Это привело к созданию нового штата, Мегхалая, безо всякого пролития крови, увы, столь характерного для конфликтов на языковой или этнической почве в других штатах Индии. В следующий раз мне выпала честь открыть в Панчгани новый театр и конференц-центр, оснащенные наисовременнейшим филипсовским оборудованием.

Каждое путешествие за рубеж сопровождается необходимостью произносить множество спичей. Зачастую после чая, устраиваемого во второй половине дня для представителей торговли, приходится до ночи беседовать с работниками наших представительств. Порой наши сотрудники устраивают для меня концерт, после которого люди ждут от меня речи. Также в повестке дня – обязательная встреча с персоналом. В этом случае я, как правило, стараюсь сказать что-нибудь толковое.

Однажды наш калькуттский завод праздновал выпуск с конвейера юбилейного пятисоттысячного радиоприемника. Сидели нарядные люди, перед ними стоял я, белый сахиб из далекой Европы.

– Где-то высоко в горах живет семья, – сказал я. – Им хочется купить радиоприемник. Для них это очень дорого, поэтому они экономят и в течение двух лет копят деньги. Наконец нужная сумма собрана. Глава семьи едет в город. Возможно, неделя уходит на то, чтобы только добраться до города. Но вот наконец он приехал. Покупает радио и, полный нетерпения, везет тяжелый приемник домой. Вот он приехал, и все счастливы. Радио работает, дети в восторге. Дом полон самой лучшей музыки. Этот ящик дает людям чувство причастности ко всему, что происходит во всех уголках огромного мира. Приходят соседи. Все дивятся новому приобретению. Вокруг приемника радость и ликование.

Но по прошествии некоторого времени приемник ломается. Что делать? Никто в округе не знает, как работает сложный механизм. Все горюют. Поэтому мужу приходится везти тяжелый приемник назад в город. И если специалисты в магазине не могут справиться с неполадкой, они отправляют его на завод. Когда после ремонта приемник вернется, купившему его человеку придется снова идти в город. Возможно, целые месяцы он был лишен удовольствия слушать радио.

А теперь давайте подумаем, что могло явиться причиной этого. Возможно, кто-то из вас сделал совсем маленькую ошибку. Это показывает, как важно хорошо делать свою работу. Если мы справляемся со своими обязанностями, люди будут счастливы со своим филипсовским приемником. Тогда их соседи тоже захотят купить такой же. Это значит, что у людей будут хорошие радиоприемники, а наш завод будет обеспечен работой на долгие годы вперед.

В том же духе, стараясь пробиться к воображению людей, я выступал и перед распространителями.

– Хотя вы и не являетесь работниками «Филипса», – говорил я, – мы нуждаемся в вас, а вы – в нас. Ваша работа – доставить наш товар потребителю, и я по опыту знаю, насколько она трудна. Поэтому я счастлив этой встрече с вами, людьми, которые стоят на передовой линии, поскольку без вас мы бы ничего не достигли. Я, так же как и вы, понимаю, что у нашей продукции есть недостатки. И радиоприемник, и бытовые приборы состоят из сотен деталей. Так что даже если все наши проверки не выявили никакого дефекта, все-таки остается шанс, что он где-то есть. И ваша задача – сделать так, чтобы обслуживание было безупречным. Кроме того, одни товары неизбежно получаются лучше других. Со своей стороны мы делаем все возможное, чтобы вовремя обеспечивать вас самыми лучшими товарами…

Заканчивал я обычно пожеланиями успехов и здоровья и своим слушателям, и их семьям.

Однажды я оказался в Калькутте во время забастовки наших рабочих. Причина конфликта была ничтожна, но шум стоял несусветный. Местное руководство, заблокированное забастовщиками, полдня сидело под замком в управлении. Я предполагал пробыть в Индии две недели, и местный менеджер должен был меня сопровождать, но в этих условиях не рисковал выехать из города. Тогда он сказал рабочим, как господин Филипс огорчен, что этот инцидент случился во время его визита, поскольку не может же он переждать где-то две недели, а потом вернуться. Так было достигнуто соглашение, и разрешение конфликта отложили до моего отъезда. В тот же вечер, несмотря на все неприятности, в местном театре силами персонала был устроен концерт. Поскольку в таких случаях по завершении всегда предполагаются речи, пришли к договоренности, что ни единого слова о разногласиях произнесено не будет.

Атмосфера вечера была волшебной – звуки индийской музыки, чудесные танцы, все веселы. Но секретарь рабочего комитета в конце своего спича не удержался от того, чтобы не вытащить из кармана листок и не прочесть вслух список претензий. Это было все равно что подлить масла в огонь! Наш менеджер, нидерландец, залился краской. Кадровик, индиец, потерял всякое самообладание. И мне пришлось отвечать…

Подойдя к микрофону, я сказал, что с огромным удовольствием присутствовал на этом представлении, которое показало мне, как талантливы люди, работающие на нашем заводе. Говорить о претензиях, перечисленных в предыдущей речи, я не мог, потому что это была компетенция менеджера. Но кое-какие общие замечания сделал.

– «Филипс» работает по всему миру, – сказал я. – Здесь мы работаем не только во имя «Филипса», но и во имя этой страны, Бенгалии, во имя Калькутты. Осмелюсь предположить, что мы приобрели больший опыт сотрудничества между людьми, чем любая другая компания. Именно поэтому чрезвычайно важно осознавать нашу ответственность по отношению к Индии. Прежде всего, мы хотим подать хороший пример, обеспечивая высокое качество работы, и, кроме того, в той же мере хотим показать верный путь к разрешению проблем.

Здесь, в Калькутте, много промышленных предприятий. Конфликты в трудовых коллективах, никуда не деться, случаются. Здесь у вас имеются трудности, как имеются они повсюду в мире. И каков же основной вопрос, который стоит перед всеми? Как сделать так, чтобы люди работали вместе? Этот вопрос важен и для Индии, для ее федеральных штатов, для промышленных предприятий Калькутты. На основании приобретенного нами в «Филипсе» внушительного в этой области опыта могу сказать вам, что, на мой взгляд, у вашего завода есть все, чтобы показать пример образцовой работы в команде. Вот и все, что я хотел вам сказать. Я желаю вам мудрости, силы и взаимного доверия, которые потребуются, чтобы наилучшим образом разрешить ваши насущные проблемы.

Хотя эту речь, предложение за предложением, пришлось переводить на бенгали, завершилась она оглушительными аплодисментами.

Менеджеру, который чрезвычайно разволновался из-за этого инцидента, я сказал:

– Не беспокойтесь. Эти люди просто не могли удержаться, чтобы не высказать вслух свои претензии, пока я здесь.

Я отправился в свое путешествие. Положение урегулировалось, и позже проблема была ко взаимному удовлетворению решена.

В следующий мой приезд проблемы поджидали меня в Пуне. Там опять был конфликт, как нарочно приуроченный к моему пребыванию в Индии. На территории спорт-клуба для нашего персонала были организованы спортивные состязания, но профсоюзы их бурно бойкотировали. Я попросил управляющего, встречавшего меня в аэропорту, отвезти меня в загородный клуб, где я должен был остановиться. Он недопонял и привез меня в спорт-клуб – туда, где проходили соревнования. Итак, я явился на стадион, а там было настоящее столкновение. Скоро машину окружила гневная толпа. Люди размахивали плакатами и грозили дубинками, а юные агитаторы изо всех сил выкрикивали лозунги. Я смотрел крикунам прямо в лицо, словно спрашивая: «Из-за чего вся эта кутерьма?» Один за другим они виновато отводили взгляд. В итоге наш водитель сумел вывести машину из толпы, и мы отправились в загородный клуб. Управляющий, убитый своей ошибкой, спросил меня, хочу ли я посетить завод, несмотря на все беспорядки. Конечно, хочу, сказал я.

На следующее утро у заводских ворот нас встретили пикеты с плакатами «Требуем справедливости». Пока меня водили по заводу, я не увидел ни одного недружелюбного лица, но на груди у людей были пришпилены красные бумажки с теми же самыми словами. Время от времени я спрашивал: «Как насчет справедливости? Что, на самом деле с этим так плохо?» Ответы были невнятными, люди робели. Тогда я предложил представителю рабочего комитета выпить по чашке кофе. Он попросил, чтобы и секретарь профсоюза также присутствовал. Я согласился: неплохая идея.

– Я рад посетить завод, – сказал я за кофе, – но больше этого сделать не смогу. Потому что, честно говоря, не могу понять ваше поведение. Насколько я понимаю, Индия – демократическая страна. Однако вчера вы вели себя не как демократы. Меня это глубоко огорчает. Что я скажу людям, вернувшись в Европу?

– На самом деле мы не хотели устраивать демонстрацию, – сказал кто-то, – но организаторы из профсоюза настояли.

– Разве вы не свободные люди? Разве у вас нет своей воли? Или вы игрушки в руках других людей?

Я повторил, что это мой последний визит. Реакция была неожиданной. У людей, которые едва не подожгли мою машину, на глазах показались слезы.

Но в этом случае часть вины лежала на руководстве завода: оно внедрило новые должностные обязанности, в связи с чем у ряда работников снижалась зарплата. Поэтому мы договорились, что дело будет пересмотрено. В конце наших переговоров за чашкой кофе ко мне подошел какой-то человек:

– Господин Филипс, сегодня утром вы обходили заводские цеха, а в гальваническом не были…

Так что пришлось сходить и туда, а когда я уезжал, рабочие махали руками, прощаясь со мной.

Несколько лет спустя я вернулся в Пуну, на этот раз с Сильвией. Нас приняли с такой теплотой, что мы оба растрогались. На лужайке, раскинувшейся между заводскими зданиями, сидел весь персонал завода, мужчины и женщины отдельно, все очень нарядные. Представитель рабочих сердечно приветствовал нас и преподнес подарок. На этот раз управляющий заводом так и лучился.

Тайвань

В 1962 году я посетил Тайвань, остров, где проживало тогда 15 миллионов человек. Администрация толковая, население трудолюбивое, в стране много университетов. Впечатления мои были самые благоприятные. Деятельность американских и японских промышленников на Тайване подавала надежду, что и для «Филипса» найдется работа. После моей поездки мы открыли небольшой завод в Кау-Чунге. Скоро он добился таких успехов, что во время моего следующего визита я подумал, не построить ли нам там же завод телевизионных трубок, и поднял этот вопрос в Эйндховене.

Надо сказать, что подобное производство требует больших капиталовложений и содержит в себе большой риск. Включаться в него стоило только в том случае, если «Филипс» будет на рынке первым. Скоро я обнаружил, что о том же подумывают американцы и они уже начали переговоры. На открытие завода в новой стране требуется немало времени. Проведя предварительные переговоры, нужно подать официальную заявку. Американцы до этой стадии еще не дошли. На Тайване у меня было всего два дня – слишком короткий срок, чтобы получить нужный мне результат, и тем не менее я его добился, что было бы невозможно без содействия местного правительства. В день отъезда я завтракал с министром промышленности, и мы вместе набросали заявку так, что она должна была (во всяком случае, мы на это надеялись) быстро пройти по инстанциям.

Все получилось так, как и было задумано. Я поставил условие, что если мы начнем производство трубок первыми, то, ввиду объема вложенного капитала, получим монополию на два года. Некоторые инстанции позже пробовали обойти это условие, однако мы не поддались. Сегодня филипсовский завод на Тайване, имея вспомогательное стекольное производство, выпускает три миллиона трубок в год. Большая часть их поступает к другим производителям телевизоров; остальные мы используем сами. Не более десяти процентов нашей продукции экспортируется в Европу. Кроме того, на Тайване у нас работает прекрасный завод по производству транзисторов и интегрирующих схем.

В последнюю мою поездку на Тайвань, в 1976 году. Академия наук Китая оказала мне высокую честь, присудив степень доктора философии.

Незабываем один из моих воздушных перелетов с Тайваня. У нас был заказ: установить радиокоммуникационную сеть между аэропортами на Филиппинах. За год до того я попросил президента Маркоса присутствовать на открытии этой службы и пообещал, в случае его согласия, прибыть туда сам. Между тем мы оказались в Тайбэе, столице Тайваня. Оттуда поехали в Кау-Чунг, на наши заводы, и потом должны были срочно вернуться в Тайбэй, поскольку над южной частью острова прошел тайфун. Наутро надо было решать, продолжать ли следовать на Филиппины. Решение это зависело от того, куда направится тайфун – на запад или восток. Капитан нашего воздушного корабля, главный филипсовский пилот, который воевал с японцами в войну и хорошо знал здешние погодные условия, взглянул на сводки метеорологов и заявил, что тайфун, на его взгляд, довольно-таки вялый.

– Шторм не движется ни на запад, ни на восток, – сказал он. – Наш единственный шанс пролететь над ним, набрав большую высоту. Там нас немного потрясет, но если станет невмочь, всегда сможем вернуться.

Так мы и сделали, поднялись на высоту в 40 тысяч футов. Прошли легкий туман, но тряска оказалась терпимой. В тот же вечер, в ярких лучах солнца, мы приземлились в Маниле. Все были просто поражены, ведь полеты с севера отменили.

Точного времени, когда прибудет президент, никто не знал. Из соображений безопасности он избегал называть час своего прибытия. В итоге он приехал раньше, чем ожидалось, но мы уже были там, и я сдержал свое обещание приветствовать его лично.

К несчастью, командор ван Харлем, тот опытный летчик, который совершил этот рискованный полет, погиб в автокатастрофе в Эйндховене в 1975 году. Я налетал с ним десятки тысяч миль, и нас связывала настоящая пилотская дружба.

Индонезия

Голландской Ист-Индией «Филипс» интересовался еще до 1940 года, однако нога моя ступила на эту землю не сразу. В пятидесятые годы я внимательно следил за тем, как неуклонно портятся отношения между Голландией и ее прежними владениями. В соглашение о независимости Индонезии голландская часть Новой Гвинеи не вошла. Ей через десять лет была обещана независимость, и население до поры до времени предпочитало голландский доминион, однако президент Сукарно хотел контроля над Новой Гвинеей немедленно, и отношения между двумя странами были весьма напряженными.

Когда этот конфликт возник, я с гневом наблюдал, как индонезийское правительство ведет себя по отношению к моей стране, особенно когда в 1957 году Сукарно изгнал всех голландцев. Полагая, что мы должны поддержать население Новой Гвинеи, я тем не менее считал, что, хотя у нас есть определенные обязательства по отношению к голландской Новой Гвинее, это не значит, что нам следует оставаться там до бесконечности.

На конференциях в Ко-сюр-Монтрё я встречался со многими индонезийцами. В разговорах с ними мне стало ясно, что корни конфликта куда глубже, чем казалось. Мысль о том, что голландцы должны остаться на острове Новая Гвинея, была для них категорически непереносима. Некоторые инстинктивно боялись, что мы вернемся из Новой Гвинеи в Индонезию. Другие опасались, что с нашей помощью эта территория добьется успеха быстрее, чем собственно Индонезия. Разговоры с глазу на глаз убедили меня в том, что самоуважение индонезийцев не допускало никакого продолжительного присутствия голландцев на острове. Так мне стало ясно, что нужно найти такое решение вопроса, которое позволило бы сочетать и самолюбие индонезийцев, и долгосрочные интересы населения Новой Гвинеи. В те времена иностранная политика нашего государства находилась в руках моего друга Лунса. Я не переставал донимать его расспросами, должны ли мы, по его мнению, пока оставаться в Новой Гвинее.

Потом мне случилось беседовать с Робертом Мензисом, премьер-министром Австралии, и я спросил его:

– Можем ли мы рассчитывать на австралийскую помощь, если дойдет до вооруженного конфликта с индонезийцами?

– Не обольщайтесь! – был ответ. – На это мы не истратим ни одного солдата, ни одной пули!

Также я выяснил, что деятельной помощи нечего ожидать и от американцев.