Текст книги "Формула успеха"

Автор книги: Фредерик Филипс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 21 (всего у книги 27 страниц)

Глава 19
Авиаслужба «Филипса»

Разъезжая по свету, я, разумеется, пользовался коммерческими воздушными линиями, но не реже, особенно в пределах Европы, летал и на наших собственных самолетах. Кроме того, было время, когда на долгосрочной основе мы брали в аренду «Гольфстрим», способный доставить меня и моих коллег в любую точку мира. И в самом деле, иметь собственные самолеты оказалось так удобно, что авиаслужба «Филипса» стала важным подразделением концерна. В его составе двадцать один пилот, которые базируются в Эйндховене, три – в Британии и два итальянца – в Комерио.

Воздушные перевозки внутри компании осуществляются уже давно. Поначалу еще были сомнения в их полезности, но скоро стало очевидно, что авиаслужба нужна всем, а не только верхушке командования. Каждый руководящий работник высшего звена – а их у нас сотни – может заказать билет в нашем бюро заказов на одну из наших линий, которые связывают между собой большинство европейских столиц. Только в 1974 году эта служба перевезла почти 22 тысячи пассажиров.

Частная авиакомпания такого рода должна иметь крепкую финансовую основу. Благодаря ей можно делать то, что иначе было бы слишком дорого или попросту невозможно. На наши самолеты нынче такой спрос, что, когда мне требуется слетать куда-то в пределах Голландии, приходится выискивать свободный. Разумеется, когда появляются средства передвижения подешевле, мы переключаемся на них. Так, теперь регулярные перелеты из Эйндховена в Лондон и Гамбург осуществляются коммерческими авиалиниями, а после моей отставки с поста президента от «Гольфстрима», в порядке экономии, отказались.

Подсчитать, компенсируется ли безусловно высокая цена такого самолета, как «Гольфстрим», его достоинствами, очень трудно. Необходимо принять во внимание такие трудно учитываемые факторы, как экономия усилий, работы и времени пассажиров. Еще одно преимущество состоит в том, что такой самолет позволяет делать перелеты, которые в других условиях оказались бы неосуществимы. Если, к примеру, президент концерна должен разом посетить Аргентину, Перу, Чили и Уругвай, благодаря «Гольфстриму» вся серия визитов займет не более двух недель. Если же обратиться к коммерческим компаниям, поездка станет настолько дольше и хлопотней, что проще сразу о ней забыть. К тому же существует риск воздушного пиратства, финансовые следствия которого не следует преуменьшать. Наконец, на чашу весов ложится вопрос престижа. Лично для меня такие вещи мало что значат, но, если вы прилетели на собственном самолете, это и впрямь производит впечатление. Так что, на мой взгляд, в свое время «Гольфстрим» себя окупал.

Но очень может статься, что я необъективен и все дело объясняется тем, что я страстно люблю летать. Авиаслужба «Филипса» – истинное дитя этой страсти. Проявилась моя любовь к авиации рано. Еще школьником я подписывался на единственный журнал в этой области, который издавался тогда в Голландии, а в свободные вечера гонял на велосипеде к маленькой, затерянной среди вересковых пустошей взлетной полосе, где тренировались тогда на своих «фарманах» военные летчики.

В первом воздушном шоу, которое провел в 1919 году Альберт Плесман, позже основавший KLM, семейство Филипс приняло деятельное участие. Мы все – мама, папа, моя младшая сестра и я – прокатились на самолете. Как это было здорово – с грохотом протрястись по земле, а потом оторваться от нее и взмыть в небо! Родители и сестра тоже были в восторге. И только моя старшая сестрица, узнав об этой авантюре, рассердилась и из своей частной школы в Швейцарии прислала нам гневное письмо: «Только подумать, если бы с вами что-то случилось! Я бы осталась одна на всем свете!»

Второй полет мне довелось пережить в 1924 году, по завершении нашего семейного путешествия к норвежским фьордам. Поскольку я должен был ехать в лагерь, пришлось возвращаться домой раньше остальных – самолетом! Поездку, в свойственной ему манере, организовал отец. Лететь надо было из Копенгагена в Амстердам. Отец написал нашему датскому агенту, попросив его показать мне остров Сьелланд и Копенгаген, а на следующий день посадить на самолет. «Можете свести моего мальчика в Тиволи, но чтоб никаких ночных клубов!» – писал он. Мне к тому времени было уже девятнадцать.

И вот я в «фоккере» на пути в Амстердам. Самолет шел против ветра, болтало ужасно, и мне было худо. В те дни прямых рейсов до Амстердама не было; в Гамбурге сели. Оказавшись на прочной земле, я воспрял духом и умял здоровенный бифштекс, который, едва мы взлетели, запросился обратно. Пришлось высунуть голову в иллюминатор… Впрочем, до Амстердама мы так и не добрались. Что-то не заладилось с маслопроводом. Вынужденная посадка сама по себе прошла неплохо, но поляна, которую пилот для нее выбрал, оказалась коротковата. Самолет плюхнулся в канал и пропахал себе путь в заросли кустарника на другом его берегу. От удара я получил небольшое сотрясение мозга и разбил плечо. Похоже, выбравшись из кабины, я слегка путался в словах – работники фермы решили, что я пьян. Впрочем, уже назавтра я чувствовал себя прекрасно.

Это происшествие нисколько не отвратило меня от авиации. В 1932 году я был на открытии эйндховенского аэропорта, строительство которого затеяли, чтобы занять безработных. Собрались все звезды голландской авиации – Плесман, Фоккер, Колховен. Присутствовавшие там члены Роттердамского авиаклуба предложили организовать в Эйндховене клуб планеристов. Так я начал летать на планере. И очень скоро клуб планеристов преобразовался в настоящий авиаклуб и открылись курсы самолетовождения, на которые я, естественно, записался.

Первые уроки были настоящим чудесным приключением. Я вступил в новый для себя мир – мир, значение которого для меня со временем сделалось куда больше, чем я сам того ожидал. Через несколько месяцев я был готов к самостоятельным полетам и для этого должен был пройти медицинскую комиссию. Тут меня поджидало огромное разочарование. У меня выявили дальтонизм. Расстроился не только я, но и Колховен – в случае получения лицензии я обещал купить у него самолет. К счастью, он отыскал выход. Ухитрился через Международный конгресс авиаторов провести поправку к правилам, согласно которой страдающие дальтонизмом пилоты-любители имели право сдавать экзамен на право вождения самолета при свете дня. Хотя на принятие этого решения ушел целый год, я страшно обрадовался, а Колховен получил свой заказ на «ФК-26». У этой загвоздки оказалась своя положительная сторона. Целый год я был вынужден летать с инструктором – это дало мне большой опыт вождения и, смею думать, сделало меня хорошим пилотом.

В 1935 году Колховен доставил мне «ФК-26». Он стоил девять тысяч гульденов. Именно на этих машинах Национальная школа авиации обучала своих курсантов. Я сразу договорился, что школа купит у меня самолет, как только я решу с ним расстаться. Договорились, что в этом случае из его исходной стоимости будет вычтено произведение, полученное перемножением некой суммы и часов налета. Похоже, у меня уже тогда наличествовала коммерческая смекалка!

В сентябре того же года разбился муж моей сестры, Герхард Сандберг. Он принадлежал к числу лучших военных летчиков Голландии и имел международную репутацию летчика-испытателя. Входя в руководство заводов Фоккера, он уже отказался от демонстрационных полетов в целях рекламы, однако решил провести один, последний, для того, чтобы открыть «фоккерам» турецкий рынок.

Он полетел в Турцию с капитаном Б. Х. Ф. ван Лентом. В течение недели они показывали возможности машины. Оба уже собирались возвращаться, когда турецкий президент, до которого дошли хорошие отзывы о самолете, попросил их провести еще одну демонстрацию. Сделать это вызвался Сандберг. Демонстрация заканчивалась пике, но самолет не сумел выйти из него: давление на крылья оказалось столь велико, что одно сломалось. Как выяснилось позднее, конструкцию крыла несколько изменили, а Сандберга об этом не предупредили.

Для нас всех это стало страшным ударом. Моя младшая сестра во второй раз овдовела. Первым ее мужем был Ад Кнапперт, многообещающий филипсовский инженер, который в 1932 году, два года спустя после свадьбы, погиб в автокатастрофе. Мои родители переживали гибель Сандберга так тяжело, что мне стало ясно: продолжать мои полеты будет жестоко по отношению к ним, и я сдался.

Спустя некоторое время отношение родителей к моим полетам несколько смягчилось, и я снова сел за штурвал. На сей раз у меня была «Тигровая моль», я летал на ней до самого вторжения немцев. Надо сказать, мне очень повезло с шофером, Адом ден Хартогом, у которого тоже была любительская лицензия пилота. Он мог пригнать самолет туда, где я его ждал, а при необходимости и отвести назад. Так, то за штурвалом самолета, то за рулем автомобиля, мы провели вместе много времени. У каждого из нас было по семь детей. У каждого со временем сын оказался студентом Делфта. Мы стали такими друзьями, что впоследствии его смерть от сердечного приступа потрясла меня до глубины души.

Вынужденная посадка

Во времена моей первой влюбленности в авиацию мне однажды и самому пришлось совершить вынужденную посадку.

Дело было так. Я летел из Брюсселя на побережье, где Сильвия отдыхала с детьми. Показалась Западная Шельда, и я поднялся на высоту в три тысячи футов, поскольку над водой лучше лететь повыше. Однако над каналом Зейд-Бевеланд мотор кашлянул и заглох. Используя все известные мне способы, я раз за разом пробовал завести его снова. Ничего не помогало. Оставалось лишь держать себя в руках и молиться Всевышнему. Как сейчас, вижу внизу разведенный мост над каналом, ждущую на въезде машину. За мостом, вдоль дороги, – овальной формы луг, который, учитывая направление ветра, показался мне подходящим для посадки.

Я спланировал и, только пролетев над придорожной канавой, к ужасу своему обнаружил, что это не луг, а пшеничное поле! Дело было в июне, пшеница достигла высоты в несколько дюймов. Сверху этого не разглядеть. Хотя я все сделал, как следовало, маленьким колесикам моего «колховена» никак не преодолеть глубоких борозд. Мой самолет сделал кувырок и перевернулся. Ко мне бросились люди. Первым прибежал фермер. Я завис на ремнях спиной книзу. Керосин лился мне на лицо, но искра, к счастью, не проскочила. Когда я выкарабкался из самолета, фермер первым делом спросил: «В самолете есть еще люди?»

Потом на велосипеде примчался полицейский. Он попросил меня предъявить лицензию и тщательно ее изучил, хотя, даю голову на отсечение, такой документ видел впервые в жизни.

Конечно, я тут же предложил возместить убытки. Фермер не запросил лишнего, так что дело уладили. Поломка, оказавшаяся не очень серьезной, дала моим друзьям повод меня поддразнивать: «Вот что бывает с дальтониками, которые рвутся летать!»

Но я-то знал, что в критической ситуации вел себя правильно, и это добавило мне уверенности в себе – а надо сказать, уверенность в себе очень важна для пилота.

В течение долгих лет я летал на многих типах самолетов. К новой марке надо привыкнуть – так же как привыкаешь к новой марке автомобиля. Также я научился тому, что ведя самолет, слушаешься не только разума. Летать надо так же автоматически, как крутишь педали велосипеда, но, конечно, не оставляя без внимания навигацию.

У меня есть лицензия на вождение небольших двухмоторных самолетов, полученная после нескольких недель обучения в Асконе, в Швейцарии, где есть маленький аэродром. Мы были там на отдыхе вместе с начальником филипсовской авиаслужбы. С таким инструктором я хорошо подготовился к испытанию. Представители Государственного совета по аэронавтике экзаменовали меня в Эйндховене. Это было странное чувство – в пятьдесят пять лет сдавать экзамен очень строгим господам намного моложе меня.

В итоге я получил разрешение в одиночку летать на «бичкрафт-бароне». Но в реальной жизни самолеты, на которых я летаю, в любую секунду могут получить команду на возвращение, так что, как правило, меня сопровождает пилот. Почти все филипсовские пилоты в прошлом были инструкторами военно-воздушных сил, так что они позволяют мне летать в правом кресле пилота. Всего на моем счету свыше 2700 летных часов. Летая в наших «мистери», я всегда сам взлетаю и сам сажусь – это неизменно доставляет мне удовольствие. В какую только погоду и где только я не летал! Даже в грозовой шторм над Филиппинами и над пустынями Африки. В каких только условиях не приземлялся! Однажды в пургу умудрился посадить «фоккер-френдшип» на оледенелую полосу роттердамского аэропорта.

Ощущение полета высоко над землей мне по-прежнему в радость. Картина перед глазами всегда в новинку. То видишь прекрасный восход над океаном, то незабываемую панораму сияющих белых Альп. Порой ловишь последние лучи солнца, летя над темнеющей землей, по которой раскиданы огоньки городов. Или летишь выше тяжелых грозовых туч, собравшихся над Андами. Или, может быть, под тобой пустыня, а вверху – мириады мерцающих звезд. И все эти сокровища делаются только дороже, если ты делишь их с товарищами-пилотами. Когда бы я не глядел сверху вниз на землю, мне всегда казалось, что проблемы, донимающие нас, уменьшаются до своих истинных размеров – даже если это проблемы «Филипса»!

Глава 20
На капитанском мостике

В последние годы президентства в «Филипсе» Франца Оттена я готовился принять у него дела. Это произошло в мае 1961 года. Теперь настала моя очередь продолжать традицию, заняв место на капитанском мостике. Надо признать, сначала, когда я ехал мимо заводских корпусов или путешествовал по делам «Филипса» за границей, меня порой захлестывала гордость, что я – глава такого огромного концерна. Но чувство это скоро прошло. Его место заняло смешанное с благодарностью понимание огромной лежащей на мне ответственности. Но, надо сказать, я нес это бремя с радостью и верой в Бога. Да, пришлось принять много нелегких решений, и наше правление – Гюпин, Тромп, Де Йонге, Казимир, Денен, Хартонг, Хазеу, Йеннескенс, Уйман и я – мы принимали их вместе.

Сотрудничество с этой командой приносило мне огромное удовлетворение. Не стану расписываться за коллег, которые наверняка порой находили меня необъективным и пожимали плечами, почему я сделал то, а не это. Но первейшей моей целью было добиться того, чтобы правление в полном его составе работало «без сучка, без задоринки». Ну, будь оно так, это было бы просто идеально. Конечно, случались и разногласия. Но и разногласия, если они не перерастали в личный конфликт, шли на пользу. В целом мы справлялись совсем неплохо. Когда я стал президентом, меня поддерживали мои старшие коллеги, и затем, по мере того как правление неизбежно обновлялось, новые его члены вступали в среду с уже установившимся духом и традициями.

Эффективность работы иллюстрируется ростом предприятия. В 1961 году наш оборот составил 4,9 миллиарда гульденов. В 1971-м он достиг 18,1 миллиарда. За то же время персонал концерна вырос с 226 до 367 тысяч человек. Одной из причин столь бурного развития явилось то, что мы работали в развивающихся секторах. К примеру, в области телевидения сумели стать поставщиками для других видов промышленности, а подразделение ELCOMA (электронные компоненты и материалы) имело огромный радиус действия. Кроме того, в этот период был совершен переход от радиоламп к транзисторам и очень продвинулись разработки телевизионных трубок.

После войны в производстве телевизионных трубок нам пришлось следовать американским технологиям, но мало-помалу и наши ученые совершали значительные открытия. Мы поставили вокруг трубки стальное кольцо, в результате чего отпала необходимость в противовзрывной защите; теперь этот метод принят повсеместно. Мы также улучшили состав флуоресцирующих материалов, благодаря которым возможно цветное телеизображение, и одними из первых выпустили более плоские экраны, пользуясь электронной «пушкой» новой конструкции и отклоняющими катушками. В филипсовских лабораториях неустанно шла работа над созданием новых систем. Тем временем мы по всему миру строили телевизионные заводы и налаживали производство стекла для телевизионных трубок – в Европе, в Бразилии, на Тайване. По стекольной части у нас имелся значительный опыт: первый стекольный завод открылся в Эйндховене в 1916 году, – а сегодня их более двадцати по всему миру.

Огромное значение приобрели интегральные схемы. Каждая – это сосредоточение функций сотен электронных компонентов на непостижимо малой площади. С сугубо научной точки зрения мы знали о них все, но американцы опережали нас по части применения, продвинувшись вперед благодаря своим космическим разработкам. Космос потребовал предельной миниатюризации электронного оборудования. Мы купили технологию у первопроходца в этой области знания – фирмы «Вестингауз», но она через некоторое время прекратила выпуск интегральных схем. Тогда мы стали сотрудничать с фирмой «Фэрчайлд». Поначалу они опережали нас по объему производства, но затем обе наши фирмы расширились и начали конкурировать. Пришлось расстаться. Теперь наш тесный партнер – фирма «Сигнетикс»; мы занимаем прочное положение на многих рынках.

Историю разработки плюмбиконовой трубки, сконструированной для цветных телекамер, справедливо будет назвать показательной. Эксперименты подсказывали, что наилучшие результаты дадут трубки, покрытые слоем оксида свинца. Однако первые такие изделия работали всего несколько минут, и лишь через восемь лет удалось создать надежную телекамеру, действующую на основе этого открытия. Что бы там ни было, я свято верил в успех и поощрял исследователей продолжать работу. Плюмбиконовая трубка сделала революцию в цветном телевидении, резко улучшив качество изображения. Теперь она используется почти во всех телекамерах по всему миру, без нее уже трудно представить себе телевидение. Плюмбиконовые трубки производятся в Эйндховене, на нашем заводе в США и на заводе МЕС в Японии.

Ввиду столь напряженной деловой активности постоянно висел в воздухе вопрос о ресурсах. Никакого сомнения в финансовой мощи «Филипса» не возникало, но мало-помалу акционерный капитал, по сравнению с тем, что мы вкладывали в развитие, уменьшился. В 1962 году потребовалось значительно увеличить базовый капитал компании, выпустив новые акции, так что мне пришлось столкнуться с рынком ценных бумаг в самом начале моего президентства. Мы выпустили акции номинальной стоимостью свыше 150 миллионов гульденов, что в то время было весьма крупной суммой. Таким образом, чрезвычайно важно было назначить разумную цену акции. В итоге ее зафиксировали на отметке в 475 процентов. В самый последний момент, однако, на нас было оказано давление с целью снизить ее, но я стоял на своем. Впрочем, не все пошло так гладко, как хотелось бы. Как раз в момент выпуска наших акций обвалилась Нью-йоркская биржа, так что операция прошла совсем не легко, но в конце концов завершилась успехом. С удовольствием замечу, что больше к крупномасштабной эмиссии ценных бумаг мы не прибегали. С тех пор основной капитал «Филипса» пополняется только благодаря выпуску ценных бумаг, размещаемых среди акционеров по льготной цене. Эмиссия же 1962 года позволила профинансировать несколько новых разработок, и, кроме того, мы приобрели акции кое-каких компаний.

Приобретения и слияния

Одним из основополагающих феноменов послевоенной эпохи, и особенно периода моего президентства, стало создание и развитие Европейского Экономического Сообщества. Постепенное уничтожение таможенных барьеров дало возможность более эффективно поделить сферы производства между странами-членами ЕЭС. Более того, экономическая интеграция Европы неизбежно привела к многочисленным слияниям разного рода. Многие отнеслись к этому с подозрением, но, на мой взгляд, только крупные сочленения европейских компаний в состоянии противостоять мировым концернам, в особенности американским и японским. Отдельная компания сама по себе в наши дни чрезвычайно редко обладает достаточными ресурсами, чтобы выстоять на мировом рынке.

Однако нет такой компании, которая радовалась бы тому, что контрольный пакет ее акций попадает в чужие руки, – и тем паче если это руки иностранцев. Тогда руководство зачастую теряет работу; его место занимают чужаки. Атмосфера необратимо меняется, и пусть даже с коммерческой точки зрения дела идут неплохо, вмешательство и опека никогда не приветствуются. Конечно, это судьба тех компаний, что послабее. Контрольные пакеты сильных так дороги, что вложенный капитал трудно вернуть в полной мере.

Предприятия «Филипса» в Британии имели сильную позицию на рынке профессионального оборудования, но нам хотелось еще больше ее усилить. Такая возможность возникла, когда в сложную ситуацию попала широко известная фирма «Пай». Располагаясь в Кембридже, «Пай» представляла собой типично британскую компанию. Ее основателем был Г. А. Стенли, энтузиаст и новатор. Занявшись крупномасштабной сдачей телевизоров напрокат, компания просчиталась. Положение оказалось столь серьезным, что акции «Пай» на Лондонской бирже стремительно покатились вниз. Мы решили приобрести контрольный пакет, хотя сделка эта была покрупнее тех, которые мы обычно предпринимали. Моей же задачей было организовать сотрудничество с «Пай» таким образом, чтобы британская сущность компании осталась неизменной и, таким образом, создался прецедент относительно безболезненного международного слияния предприятий в Европе.

После успешного заключения сделки мы постарались оставить на руководящих постах как можно больше людей из «Пай». Г. А. Стенли уже ушел в отставку, и на освободившееся место управляющего директора поставили человека, который руководил деятельностью «Пай» в Австралии. Правление компании также, по мере возможности, оставили в британских руках, в дополнение к нему назначив от себя двух представителей, которые должны были проследить за тем, чтобы слияние происходило рационально, без излишнего со стороны «Филипса» вмешательства. Эти двое превосходно справились с возложенной на них задачей, свидетельством чему тот факт, что персонал «Пай» относился к ним как к союзникам. Конечно, без некоторой реорганизации не обошлось. Не окупающие себя отделы были совмещены со своими филипсовскими аналогами в Британии; некоторые функции, во избежание дублирования, переместились из Голландии в Кембридж. Естественным образом научно-исследовательский персонал «Пай» получил доступ в лаборатории «Малларда» и «Филипса».

В конечном счете я своей цели достиг. В общественном сознании «Пай» по-прежнему воспринимается как британская компания, хотя она, разумеется, не могла избежать влияния мирового концерна, частью которого стала. Продолжается обмен персоналом, и это явление положительное, поскольку у каждого есть шанс на продвижение. Интенсифицировалось техническое и коммерческое сотрудничество. В обеих странах пользуются одним и тем же жаргоном, ведь у каждой компании есть свой профессиональный язык. Практикуется сходный подход к проблемам. Наиболее важным, однако, является то, что поощряются индивидуальные методы работы, принимаются во внимание личные пристрастия и склонности, что особенно важно для людей старшего возраста, и рабочих, и «белых воротничков» (инженерно-технического персонала). Я рад тому, что сотрудничество между «Пай» и британским «Филипсом», так же как и «Филипсом» международным, и без того хорошее, постепенно становится все теснее. К тому же фирма «Пай» через короткое время снова стала себя окупать, и я уверен в будущем этой прекрасной компании.

Другим примером удачного международного сотрудничества стала известная кельнская фирма «Фельтен и Гийом», производитель кабелей и сопутствующего оборудования. Вскоре после войны мы с Лаупартом заключили с доктором Хоратцем, главным управляющим «Фельтен и Гийом», соглашение об основании телекоммуникационной компании в Нюрнберге. В качестве члена наблюдательного совета я не раз заседал в Нюрнберге, а «ноу-хау» в области телефонной связи, которым поделился с новым предприятием филипсовский завод в Хилверсюме, обеспечили ему процветание.

Для телефонной связи на дальние расстояния кабель не менее важен, чем оборудование. Таким образом, сотрудничество между производителями того и другого только естественно. В Голландии такое сотрудничество давно налажено между «Филипсом» и фирмой «Нидерландские кабельные заводы» (NFK) в Делфте. В Германии отличные кабели изготавливал завод «Фельтен и Гийома. У нас появилась возможность купить половину акций этой компании у люксембургского стального концерна ARBED. Внедрясь таким образом в кабельное производство, мы расширили сферу этого интереса и на Голландию. Фирма NFK рассматривала перспективы более близкого сотрудничества с крупным электротехническим концерном, поскольку желала получить доступ и в зарубежный сектор мирового рынка, и в лаборатории с более широким кругом исследований, чем ее собственные. Прийти к взаимоприемлемым условиям оказалось сравнительно просто, и, кроме прочего, в «Филипс» влилось и принадлежащее NFK крупное сталелитейное производство. На этом последнем выпускали, в частности, защитную стальную обмотку для кабелей. Сталелитейное производство, однако, не принадлежит к нашей сфере деятельности. Не будучи в силах способствовать росту этого предприятия, мы связали его с концерном «Тиссен» в Германии, который со временем приобрел его контрольный пакет. И в случае с NFK мы, насколько это было возможно, стремились сохранить лицо компании. Это важно и для клиентуры, которая предпочитает работать с теми, к кому привыкла, и для персонала заводов.

Но не всякая операция по слиянию проходит так гладко. Сразу после войны «Нидерландские железные дороги» выразили желание иметь систему безопасности, подобную американской. Поэтому мы основали совместное предприятие с компанией «Дженерал рейлуэй сигнал» в Рочестере, США, которая выпускала железнодорожные предохранители. Мы начали совместные разработки, и скоро выяснилось, что иметь дело с американской компанией, желающей увеличить собственный объем продаж за рубежом, крайне непросто. Успех сотрудничества зависит от людей, и если они не смотрят друг другу в глаза, исправить это «сверху» практически невозможно. Пришлось новую компанию ликвидировать. Но выполнить заказ железнодорожников все-таки следовало, и тогда мы приобрели контроль над станкостроительным заводом в Алкмаре, который и сейчас работает на «Нидерландские железные дороги». А «Филипс» на заводе телекоммуникаций в Хилверсюме по-прежнему выпускает реле для железнодорожных сигнальных систем.

Мы неустанно работали, расширяя ассортимент потребительских электротоваров, начав с вещиц вроде электробритв и утюгов, а потом перейдя к более крупным. Маркетинговые исследования показали, что налицо потребность в стиральных машинах и холодильниках, но такой товар вдруг, как из шляпы фокусника, не вынешь. И здесь снова встал вопрос о сотрудничестве.

Приобретя огромную партию холодильников у итальянского завода «Иньис», мы познакомились с Джованни Борги, самородком, который, благодаря собственному методу производства и редкому коммерческому чутью, быстро выстроил замечательную фирму и правил ею, как просвещенный монарх. Вскоре мы продавали такое количество холодильников, что как основной клиент фирмы потребовали гарантированной непрерывности поставок продукции. Хенк Хартонг заключил с Борги соглашение «пятьдесят на пятьдесят», а в 1972 году «Иньис» полностью интегрировался в «Филипс». Эта компания, с ее тысячами работников, сохранила свой национальный колорит. Я всегда с огромным почтением относился к достоинствам Борги как предпринимателя, и отношения наши были самые сердечные. Увы, в 1975 году этот романтический герой умер.

Теперь стиральные машины и холодильники стали товарами массового потребления, а за ними непременно последуют и другие товары.

Социальные вопросы

В годы моего пребывания на посту президента очень много внимания уделялось социальной политике. К примеру, на наших зарубежных предприятиях были предприняты усилия организовать представительные органы трудящихся, поощрялось так называемое структурирование работы. Происходил постоянный обмен кадрами между центральным управлением и предприятиями на местах – это при том, что бразды правления неизменно оставались в руках местного руководства, ведь в каждой стране свои обычаи и исторически сложившиеся особенности организации труда. И верно, если вы решились распустить некий отдел своей компании в Америке и вынуждены уволить его сотрудников, там это воспримется совсем не так, как у нас в Голландии. И условия труда во Франции совсем другие, чем в Швеции. Так что прежде, чем возникнет слабая надежда на координацию в этой области, много воды – предпочтительно чистой – утечет вниз по Рейну и такое же словесное изобилие прольется над столами международных переговоров.

Профессиональные союзы стремятся удержать те позиции, которых добились в своих странах, и не склонны расстаться ни с одним из своих завоеваний. Именно в этом кроется одна из причин того, почему добиться международной гармонизации сложно до такой степени, что приходится сомневаться, возможна ли она в принципе. Однако, не достигнув такой гармонизации, европейским концернам и международным профсоюзам нет никакого смысла вести переговоры относительно условий труда в разных странах. По этой и по другим подобным причинам невозможно добиться и того, чтобы рабочие советы работали в головных конторах, участвуя в принятии решений по поводу инвестиций и условий труда в других странах. Следовательно, необходимо соблюдать осторожность при распространении практики, когда решения принимаются совместно рабочими представителями предприятий, разделенных государственными границами.

В бытность мою членом правления, отвечающим за кадровую политику, я внимательнейшим образом относился к вопросам рабочего представительства. «Филипс» всегда был в авангарде этого движения. Представительные органы имелись на наших заводах еще в 1923 году. Кроме того, всегда считалось необходимым информировать персонал о положении дел. Сразу после войны были организованы ежегодные встречи правления в полном его составе и представителей трудовых коллективов. Во время таких встреч, длившихся по полдня, мы с помощью диаграмм и карт объясняли, каково сейчас положение концерна, и эта тщательно подготовленная информация с благодарностью принималась.

После войны решением парламента рабочие советы сделались обязательным органом, были определены их права и обязанности. Поначалу эйндховенский рабочий совет включал в себя представителей всех филипсовских предприятий в Голландии. Позже естественным образом возникла потребность в усилении координации между рабочими советами, действующими на различных заводах. Тогда был создан Контактный орган рабочих советов (КОРС). В качестве президента концерна я возглавлял и КОРС, и эйндховенский рабочий совет, а в мое отсутствие место председателя занимал руководитель отдела по социальным вопросам.