Текст книги "Поездка длиною в жизнь: Уроки, извлеченные из 15 лет работы в качестве генерального директора компании Walt Disney Company"

Автор книги: Роберт Айгер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 17 страниц)

Ближе к концу последнего интервью Гэри Уилсон, член совета директоров, который на протяжении всего процесса подталкивал меня к тому, чтобы я унижал Майкла, спросил меня еще раз: «Скажите нам, почему мы должны верить, что вы другой. Что, по-вашему, Майкл сделал неправильно? Что бы вы сделали по-другому?» Это задело нервы, и я ответил ему в присутствии остальных членов совета директоров. «Вы уже трижды задавали мне те же вопросы», – сказала я, с трудом сдерживаясь, чтобы не закричать. «Я считаю это оскорбительным и не собираюсь на них отвечать».

Все в комнате замолчали, и интервью резко закончилось. Я встал и ушел, не глядя никому из них в глаза. Я не пожал никому руку. Я не поблагодарил их за уделенное мне время. Я провалил свой самонавязанный тест – выдержать все, что они бросят мне, с терпением и уважением. В тот вечер Джордж Митчелл и другой член совета директоров, Эйлвин Льюис, позвонили мне домой. "Вы, вероятно, не нанесли себе непоправимого вреда, – сказал Джордж, – но и ничего хорошего вы себе не сделали". Эйлвин был более суров. "Сейчас не время показывать всем, как ты потеешь, Боб", – сказал он.

Я не была рада, что сделала это, но я была человеком. В тот момент я все равно не мог взять свои слова обратно, и я чувствовал, что мой гнев был оправдан. В конце разговора с Джорджем я сказал: "Пожалуйста, просто прими решение. Время пришло. Компания страдает из-за всего этого".

Вспоминая то время сейчас, я думаю о нем как об уроке, полученном с большим трудом, о важности упорства и настойчивости, а также о необходимости избегать гнева и беспокойства из-за того, что вы не можете контролировать. Я не могу переоценить важность того, чтобы удары по эго, какими бы реальными они ни были, не занимали слишком много места в вашем сознании и не отнимали слишком много энергии. Легко быть оптимистом, когда все говорят вам, что вы великолепны. Гораздо труднее и гораздо необходимее, когда вашему чувству собственного достоинства бросают вызов, причем таким публичным образом.

Процесс преемничества стал первым случаем в моей карьере, когда мне пришлось столкнуться с таким уровнем тревоги. Невозможно было полностью отсеять разговоры обо мне или не пострадать от очень публичных обсуждений того, насколько я не подхожу для этой работы. Но благодаря сильной самодисциплине и любви со стороны моей семьи я поняла, что должна признать, что это не имеет никакого отношения к тому, кем я являюсь, и поставить все на свои места. Я могу контролировать то, что я делаю, и то, как я себя веду. Все остальное было вне моего контроля. Я не всегда придерживался этой точки зрения, но в той мере, в какой мне это удавалось, это не позволяло тревоге слишком сильно овладевать мной.

Совет директоров собрался, чтобы принять решение. Большинство членов вызвали на заседание; Майкл и Джордж Митчелл были вместе в конференц-зале ABC в Нью-Йорке.

В то утро я проснулся с мыслью, что мне удалось убедить достаточное количество "не определившихся" членов совета, чтобы они дали мне работу, но когда я подумал обо всей драме и пристальном внимании к процессу, мне показалось вполне возможным, что они пойдут другим путем, что некоторые из скептиков будут решительно выступать за изменение повествования, и они назовут имя аутсайдера.

Я провела день со своими двумя мальчиками, пытаясь отвлечься. Мы с Максом поиграли в мяч, сходили на обед и провели час в его любимом парке. Я сказала Уиллоу, что если придут плохие новости, я сяду в машину и отправлюсь в путешествие по стране, о котором давно мечтала. Самостоятельная поездка через Соединенные Штаты казалась мне раем.

Как только встреча закончилась, Джордж Митчелл и Майкл позвонили мне домой. Уиллоу была со мной в офисе, который мы делили. Они сказали, что должность генерального директора принадлежит мне; об этом будет объявлено на следующий день. Я оценила, что Майкл был на звонке. Я знала, что это, должно быть, было болезненно для него. Он вложил всего себя в эту работу и не был готов отказаться от нее, но если его должен был кто-то сменить, думаю, он был рад, что этим человеком стал я.

Я был благодарен Джорджу за то, как он относился ко мне на протяжении всего процесса. Если бы не он, я не думаю, что получил бы справедливое отношение со стороны остальных членов совета директоров.

В основном я был благодарен Уиллоу. Я бы не справился без ее веры, мудрости и поддержки. Конечно, она болела за меня все это время, но раз за разом она говорила мне, что это не самое важное в моей жизни, в нашей жизни. Я знала, что она права, но для того, чтобы принять ее слова близко к сердцу, тоже нужно работать, и она помогла мне в этом. Когда звонок закончился, мы с Уиллоу немного посидели в тишине, пытаясь прочувствовать все это. У меня был мысленный список людей, которым я хотела позвонить прямо сейчас, и я боролась с желанием начать набирать номер, а вместо этого пыталась просто быть неподвижной, немного подышать, впустить в себя и эйфорию, и облегчение.

В конце концов, я позвонил своим родителям на Лонг-Айленд. Они были горды, хотя и немного недоверчивы, что их сын будет руководить компанией, основанной Уолтом Диснеем. Затем я позвонил своим дочерям в Нью-Йорк и моим старым боссам из Capital Cities Дэну Берку и Тому Мерфи. А потом я позвонил Стиву Джобсу. Это был странный звонок, но мне показалось важным связаться с ним, на случай, если когда-нибудь появится шанс спасти отношения с Pixar.

На тот момент я едва знал Стива, но я хотел, чтобы он знал, что на следующий день будет объявлено, что я буду следующим генеральным директором компании. Его ответ был в основном таким: "Хорошо, ну, это круто для вас". Я сказал ему, что с удовольствием приду к нему и попытаюсь убедить его, что мы можем работать вместе, что все может быть по-другому. Он был типичным Стивом. "Как долго вы работаете на Майкла?"

"Десять лет".

"Ха", – сказал он. "Ну, я не вижу, как все будет по-другому, но, конечно, когда пыль осядет, будьте на связи".

ЧАСТЬ ДВА. ЛИДИНГ

ГЛАВА 8. СИЛА УВАЖЕНИЯ

Между моим назначением и уходом Майкла из Disney прошло шесть месяцев. Мне нужно было сосредоточиться на управлении компанией изо дня в день, но я с нетерпением ждал передышки и времени, чтобы собраться с мыслями после долгого процесса преемственности. Я полагал, что отсчет моих «первых 100 дней» начнется, когда Майкл выйдет за дверь, а до тех пор я мог действовать несколько скрытно и быть терпеливым и методичным в своих планах.

Я не мог ошибиться еще больше. Сразу же после объявления все – пресса, инвестиционное сообщество, остальная индустрия, сотрудники Disney – спрашивали одно и то же: какова ваша стратегия по исправлению компании и как быстро вы сможете ее реализовать? Из-за своей истории и из-за того, что Майкл так кардинально изменил компанию, Disney всегда была одной из самых тщательно изучаемых корпораций в мире. Очень публичная борьба, которую мы пережили за последние несколько лет, только усилила интригу вокруг того, кто я и что собираюсь делать. Было много скептиков, которые все еще рассматривали меня как временного генерального директора, краткосрочную заплатку, пока совет директоров не найдет звезду извне. Любопытство было велико, а ожидания низки, и я быстро понял, что мне необходимо определить направление нашей деятельности и сделать некоторые ключевые вещи до того, как официально начнется мое пребывание в должности.

На первой неделе периода ожидания должности генерального директора я созвал своих ближайших советников – Тома Стаггса, который теперь был финансовым директором, Алана Бравермана, нашего главного юрисконсульта, и Зению Муча, нашего начальника отдела коммуникаций, – в свой кабинет и написал список наиболее важных дел, которые необходимо выполнить в течение следующих шести месяцев. "Во-первых, мы должны попытаться зарыть топор войны с Роем", – сказал я. Рой Дисней чувствовал себя в какой-то степени оправданным тем, что Майкл был вынужден уйти, но он все еще злился, что совет директоров не принял меры раньше, и критиковал их решение дать мне работу, особенно после того, как я публично выступил в защиту Майкла. Я не верил, что Рой может сделать что-то практически, чтобы подорвать меня на этом этапе, но я чувствовал, что для имиджа компании важно не вступать в постоянную борьбу с членом семьи Дисней.

"Во-вторых, мы должны попытаться спасти отношения с Pixar и Стивом Джобсом". Прекращение сотрудничества с Pixar стало огромным ударом для Disney, как с финансовой точки зрения, так и с точки зрения связей с общественностью. Стив был одним из самых уважаемых людей в мире на тот момент – в технологиях, бизнесе и культуре – и его неприятие и яростная критика Disney были настолько публичными, что любое исправление этой ситуации было бы воспринято как большая победа. К тому же, Pixar теперь был знаменосцем анимации, и хотя у меня еще не было полного представления о том, насколько разрушена Disney Animation, я знал, что любое возобновление партнерства будет полезно для нашего бизнеса. Я также знал, что шансы на то, что такой упрямый человек, как Стив, будет открыт для чего-то, были невелики. Но я должен был попробовать.

Наконец, мне нужно было начать процесс изменения способа принятия решений, что означало реструктуризацию Strat Planning, изменение его размера, влияния и миссии. Если первые два приоритета были в основном связаны с тем, как нас воспринимает общественность, то этот приоритет был связан с изменением восприятия компании изнутри. Это займет некоторое время, и, конечно, придется столкнуться с гневом и сопротивлением со стороны Strat Planning, но мы должны были начать реконфигурацию аппарата и вернуть стратегическую ответственность в бизнес скорее раньше, чем позже. Я надеялся, что если мы сможем ослабить хватку, которую Strat Planning имело над всеми нашими подразделениями, мы постепенно начнем восстанавливать моральный дух компании.

Первым, однако, было сближение с Роем Диснеем. Однако не успел я с ним связаться, как перспективы мира взорвались. Через несколько дней после объявления о моем повышении Рой и Стэнли Голд подали в суд на совет директоров, обвинив его, по их словам, в «мошенничестве в процессе преемственности». Это было абсурдное обвинение – мол, все уже было готово, и то, что я получу эту должность, было предрешенным выводом, – но оно также должно было стать серьезным отвлекающим фактором. Я еще даже не приступил к работе, а у меня уже был первый кризис: уродливый, публичный судебный процесс по поводу моей легитимности в качестве генерального директора.

Я решил позвонить Стэнли сам, а не через адвоката, чтобы узнать, согласится ли он сесть и поговорить. Пока он и Рой не ушли в отставку осенью 2003 года, мы со Стэнли вместе работали в совете директоров. За эти несколько лет мне стало очевидно, что Стэнли меня не уважает, но я подумал, что он, по крайней мере, захочет меня выслушать. Он был менее эмоциональным и более практичным, чем Рой, и я подозревал, что смогу заставить его понять, что долгая судебная тяжба с Disney не отвечает ничьим интересам. Он согласился поговорить, и мы встретились в загородном клубе, к которому он принадлежал, недалеко от участка Disney.

Я начал с того, что описал Стэнли только что пройденный мною путь: многочисленные собеседования, внешняя поисковая фирма, многочисленные кандидатуры, которые рассматривал совет директоров, шесть месяцев непрекращающегося общественного контроля. "Это был тщательный процесс", – сказал я. "Они уделили много времени своему решению". Я хотел, чтобы Стэнли полностью осознал, что его иск был необоснованным и не имел шансов на успех.

Он затронул все старые темы, повторив все свои и Роя критические замечания в адрес Майкла и того, как компания управлялась последние несколько лет. Я не стал с ним спорить, просто выслушал его и повторил, что все это осталось в прошлом и что процесс совета директоров был законным. В конце разговора Стэнли стал менее аргументированным. Он предположил, что во многом эта враждебность связана с тем, что Рою было обидно, несмотря на то, что он заранее подал в отставку в знак протеста, что Майкл ссылается на наш обязательный пенсионный возраст, чтобы вытеснить его из совета, что было неуважительно. По словам Стэнли, отношения Роя с местом, которое он считал своим домом, были разорваны. Рой обвинил правление в том, что оно не прислушалось к нему, когда он начал кампанию по смещению Майкла. В конце концов, они избавились от него, но Рой чувствовал, что и он заплатил за все это несправедливую цену.

В конце нашего разговора Стэнли сказал: «Если вы сможете придумать какие-нибудь способы вернуть Роя, мы откажемся от иска». Я не ожидал, что он скажет это вслух, но я покинул встречу и сразу же позвонил Джорджу Митчеллу. Джорджу тоже хотелось закрыть эту главу, и он умолял меня найти способ что-нибудь придумать. Я перезвонил Стэнли и сказал ему, что хочу поговорить с Роем напрямую. Я не питал надежд, но был уверен, что единственный путь вперед – прояснить ситуацию лицом к лицу.

Мы с Роем познакомились в одном загородном клубе. Это был откровенный и не особенно приятный разговор. Я сказал ему, что прекрасно знаю о его презрении ко мне, но попросил его принять реальность, что я был назначен генеральным директором и что процесс не был сфальсифицирован. "Рой, – сказал я, – если я потерплю неудачу, очередь людей, требующих моей головы, будет намного длиннее, чем вы и Стэнли".

Он ясно дал понять, что с удовольствием продолжал бы вести войну с компанией, если бы не считал, что она движется в правильном направлении, но он также показал уязвимую сторону, которую я никогда раньше не видел. Отчуждение от компании было для него болезненным, а продолжающаяся борьба, казалось, измотала его. Он значительно постарел за два года, прошедшие с момента его ухода из совета директоров, и показался мне таким нуждающимся и хрупким, каким не был в прошлом. Я задумалась, не было ли все это частью какой-то более масштабной психической борьбы. Правда заключалась в том, что не только Майкл враждовал с Роем; кроме Стэнли, недостаточно людей в компании Disney оказывали ему уважение, которого, по его мнению, он заслуживал, включая его давно умершего дядю, Уолта. У меня никогда не было настоящей связи с Роем, но сейчас я почувствовал в нем уязвимость. Не было никакой выгоды в том, чтобы заставить его чувствовать себя меньше или оскорбленным. Он просто искал уважения, а получить его ему никогда не было особенно легко. Это было настолько личное, в этом было столько гордости и самолюбия, и эта его битва продолжалась десятилетиями.

Как только я увидел Роя в этом свете, я начал думать, что, возможно, есть способ успокоить его и положить конец этой борьбе. Однако, что бы я ни делал, я не хотел позволить ему быть слишком близким ко мне или компании, опасаясь, что он неизбежно попытается начать мятеж изнутри. Я также не мог согласиться ни на что, что было бы расценено как неуважение к Майклу или выглядело бы как подтверждение критики Роя в его адрес, поэтому требовался тонкий баланс. Я позвонил Майклу, объяснил свое затруднительное положение и попросил его совета. Он не был рад услышать, что я предлагаю Рою оливковую ветвь, но признал, что мир с ним очень важен. «Я верю, что ты поступишь правильно», – сказал он. «Но не пускай его слишком далеко».

Я еще раз связался со Стэнли и предложил следующее: Я бы предоставил Рою почетную роль в совете директоров и приглашал его на премьеры фильмов, открытия тематических парков и специальные мероприятия компании. (Однако он не будет присутствовать на заседаниях совета директоров). Я также назначу ему небольшую плату за консультации и предоставлю офис на участке, чтобы он мог приходить и уходить и снова называть Disney своим домом. В обмен на это не будет ни судебного иска, ни публичного провозглашения победы, ни критики. Я был ошеломлен, когда Стэнли сказал, что мы должны составить соглашение, которое должно быть исполнено в течение двадцати четырех часов.

Таким образом, кризис, который грозил нависнуть над моими первыми днями на посту генерального директора, был разрешен. Примирение с Роем и Стэнли могло бы рассматриваться некоторыми сторонами как своего рода капитуляция, но я знал правду, а это было гораздо ценнее, чем восприятие.

Драма с Роем усилила то, чему обычно не уделяется достаточно внимания, когда люди говорят об успехе в бизнесе, а именно: Не позволяйте своему эго встать на пути принятия наилучшего возможного решения. Меня задело, когда Рой и Стэнли подали в суд на совет директоров за выбор меня в качестве генерального директора, и я, конечно, мог бы вступить с ними в бой и одержать победу, но все это обошлось бы компании очень дорого и отвлекло бы внимание от того, что действительно имело значение. Моя задача состояла в том, чтобы направить компанию по новому пути, и первым шагом было разрядить эту ненужную борьбу. Самым простым и продуктивным способом сделать это было признать, что Рою, в конечном счете, нужно было почувствовать, что его уважают. Это было ценно для него, и это стоило мне и компании так мало.

Немного уважения требует многого, а его отсутствие часто обходится очень дорого. В последующие несколько лет, когда мы делали крупные приобретения, которые переосмыслили и оживили компанию, эта простая, казалось бы, банальная идея была так же важна, как и все данные в мире: Если подходить и привлекать людей с уважением и сочувствием, кажущееся невозможным может стать реальным.

После подписания мирного соглашения с Роем моей следующей задачей было выяснить, есть ли шанс восстановить отношения Disney со Стивом Джобсом и Pixar. Через два месяца после того, как я позвонил Стиву и сообщил ему о своем назначении на должность генерального директора, я снова связался с ним. Моей конечной целью было как-то наладить отношения с Pixar, но изначально я не мог просить об этом. Враждебность Стива к Disney была слишком глубоко укоренившейся. Разрыв, возникший между Стивом и Майклом, был столкновением двух волевых людей, судьбы компаний которых шли в разных направлениях. Когда Майкл критиковал технологическую индустрию за недостаточное уважение к контенту, Стив был оскорблен. Когда Стив предположил, что компания Disney творчески сломлена, Майкл был оскорблен. Майкл всю жизнь был творческим руководителем. Стив считал, что, поскольку он руководил Pixar, которая была восходящей анимационной студией, он знает лучше. Когда Disney Animation начала скатываться еще ниже, Стив стал более надменным по отношению к Майклу, потому что чувствовал, что он нужен нам больше, а Майкл ненавидел, что Стив имеет преимущество.

Я не имел к этому никакого отношения, но это не имело значения. Попросить Стива просто изменить свое решение, после того как он так публично прекратил партнерство и поносил Disney, было бы слишком просто для него. Это никак не могло быть так просто.

Однако у меня была идея, не связанная с Pixar, которая, как мне казалось, могла его заинтересовать. Я сказал ему, что являюсь большим любителем музыки и что вся моя музыка хранится на iPod, которым я постоянно пользуюсь. Я думал о будущем телевидения, и мне пришло в голову, что это лишь вопрос времени, когда мы будем получать доступ к телепередачам и фильмам на наших компьютерах. Я не знал, как быстро будут развиваться мобильные технологии (до появления iPhone оставалось еще два года), поэтому я представлял себе платформу iTunes для телевидения. "Представьте, что у вас на компьютере есть доступ ко всей истории телевидения, – сказал я. Если бы вы захотели посмотреть эпизод прошлой недели сериала Lost или что-то из первого сезона I Love Lucy, это было бы там. Представьте себе, что вы сможете посмотреть всю «Сумеречную зону», когда захотите!". Это грядет, я был уверен в этом, и я хотел, чтобы Disney был впереди волны. Я решил, что лучший способ сделать это – убедить Стива в неизбежности этой идеи, «iTV», как я ему ее описал.

Стив некоторое время молчал, а потом наконец сказал: "Я вернусь к тебе с этим вопросом. Я работаю над тем, что хочу тебе показать".

Через несколько недель он прилетел в Бербанк и пришел ко мне в офис. Идея Стива о светской беседе заключалась в том, чтобы посмотреть в окно, сделать краткий комментарий о погоде, а затем сразу же начать говорить о текущих делах, что он и сделал в то утро. "Ты не можешь никому об этом рассказать", – сказал он. "Но то, о чем вы говорите с телевизионными шоу, – это именно то, что мы себе представляли". Он медленно достал из кармана устройство. На первый взгляд оно выглядело точно так же, как iPod, которым я пользовался.

«Это наш новый видео iPod», – сказал он. Его экран был размером с пару почтовых марок, но он говорил о нем так, словно это был кинотеатр IMAX. «Это позволит людям смотреть видео на наших iPod, а не только слушать музыку», – сказал он. «Если мы выпустим этот продукт на рынок, будете ли вы показывать на нем свои телевизионные шоу?»

Я сразу же согласилась.

Любая демонстрация продукта Стивом была мощной, но это была личная демонстрация. Я чувствовал его энтузиазм, когда смотрел на устройство, и у меня было глубокое ощущение, что я держу будущее в своих руках. Могут возникнуть сложности, если мы поставим наши шоу на его платформу, но в тот момент я инстинктивно знал, что это правильное решение.

Стив реагировал на смелость, и я хотел дать ему понять, что в будущем можно по-другому вести дела с Disney. Среди его многочисленных разочарований было ощущение, что с нами часто слишком трудно чего-то добиться. Каждое соглашение должно быть проверено и проанализировано до мельчайших деталей, а он работал не так. Я хотела, чтобы он понял, что я тоже так не работаю, что у меня есть право принимать решения, что я хочу разобраться в нашем совместном будущем и сделать это быстро. Я думала, что если он будет уважать мои инстинкты и готовность пойти на такой риск, то, возможно, дверь в Pixar снова откроется.

Поэтому я снова сказал ему: да, мы согласны.

"Хорошо", – сказал он. "Я свяжусь с вами, когда будет что обсудить".

В октябре того года, через пять месяцев после того первого разговора (и через две недели после того, как я официально стал генеральным директором), мы со Стивом вместе стояли на сцене на презентации Apple и объявили, что пять диснеевских сериалов, включая три самых популярных на телевидении – «Отчаянные домохозяйки», «Lost» и "Анатомия Грей" – теперь будут доступны для загрузки на iTunes и для просмотра на новом iPod с видеоплеером.

Я, по сути, сам стал посредником в сделке при содействии Энн Суини, которая руководила ABC. Легкость и скорость, с которой мы это сделали, а также тот факт, что это свидетельствовало о восхищении Apple и ее продукцией, потрясли Стива. Он сказал мне, что никогда не встречал никого в развлекательном бизнесе, кто был бы готов попробовать что-то, что могло бы нарушить бизнес-модель его собственной компании.

Когда в тот день я вышел на сцену, чтобы объявить о нашем партнерстве с Apple, зрители сначала растерялись, подумав: "Почему новый парень из Disney находится рядом со Стивом? Причина может быть только одна. У меня не было сценария, но первое, что я сказал, было: «Я знаю, о чем вы думаете, но я здесь не для этого!». Были смешки и стоны. Никто не хотел, чтобы мы сделали это объявление больше, чем я.

Через несколько дней после того, как я получил эту работу в марте 2005 года, в моем календаре появилась встреча по поводу цен на билеты в парке развлечений, который мы вскоре открывали в Гонконге. Запрос поступил из офиса Питера Мерфи, руководителя отдела стратегического планирования. Я позвонил человеку, который в то время руководил Parks and Resorts, и спросил его, чья это встреча.

"Это Питер", – сказал он.

"Питер проводит совещание по поводу цен на билеты в Гонконге?".

"Да".

Я позвонил Питеру и спросил, почему.

"Мы должны убедиться, что они поступают правильно", – сказал он.

"Если они не могут понять, каким должно быть ценообразование, они не должны быть на своей работе". сказал я. "Но если мы считаем, что они должны быть на своей работе, тогда они должны отвечать за ценообразование". Я отменил встречу, и, хотя это не было очень драматичным моментом, это стало началом конца страт-планирования в том виде, в котором мы его знали.

Питер обладает первоклассным умом и почти непревзойденной трудовой этикой, и, как я уже упоминал, Майкл стал почти полностью зависеть от него по мере роста компании. Питер консолидировал и защищал свою растущую власть. Его мастерство и интеллект часто заставляли его пренебрежительно относиться к другим руководителям высшего звена, и в результате многие из них его боялись и недолюбливали. Это была напряженная и все более дисфункциональная динамика.

Насколько я знал, так было не всегда. Когда Майкл и Фрэнк Уэллс пришли к руководству компанией в середине 80-х годов, они создали компанию Strat Planning, чтобы помочь им определить и проанализировать ряд новых возможностей для бизнеса. После смерти Фрэнка в 1994 году и приобретения Cap Cities/ABC в 95-м Майклу понадобилась помощь в управлении вновь расширившейся компанией. В отсутствие четкого второго номера он в значительной степени опирался на Strat Planning, чтобы помочь ему принимать решения и направлять различные бизнесы Disney. Я признавал ценность их вклада, но с каждым годом я также видел, что они становятся слишком большими и слишком влиятельными, и чем больше влияния они оказывали, тем более бесправными становились люди, управлявшие нашими отдельными предприятиями. К тому времени, когда Майкл назначил меня главным операционным директором, в Strat Planning было около шестидесяти пяти человек, и они принимали почти все важные бизнес-решения во всей компании.

Все наши топ-менеджеры знали, что стратегические решения относительно подразделений, которыми они управляли – парков и курортов, потребительских товаров, Walt Disney Studios и так далее – на самом деле принимали не они. Власть была сосредоточена в рамках одного подразделения в Бербанке, а Питер и его люди рассматривались скорее как внутренняя полиция, чем как партнер нашего бизнеса.

Во многих отношениях Питер был футуристом. Он считал, что наши бизнес-лидеры – это менеджеры старой школы, чьи идеи в лучшем случае являются вариациями на тему статус-кво. В этом он не ошибался. В компании на тот момент было много людей, не обладавших аналитическими навыками и агрессивным отношением, примером которых были Питер и его команда. Однако нельзя носить свое презрение к людям на рукаве. В итоге вы либо заставите их подчиниться, либо разочаруете их до самодовольства. В любом случае, вы лишаете их гордости за свою работу. Со временем почти все отказались от ответственности перед Питером и Strat Planning, и Майкла утешала аналитическая строгость, которую они представляли.

Однако, на мой взгляд, они часто были слишком взвешенными, пропуская каждое решение через свое чрезмерно аналитическое сито. Все, что мы получали от того, что группа талантливых людей просеивала сделку, чтобы убедиться в ее выгодности для нас, мы часто теряли за то время, которое требовалось нам, чтобы действовать. Это не значит, что исследования и размышления не важны. Вы должны делать домашнюю работу. Вы должны быть готовы. Конечно, вы не можете совершить крупное приобретение, не построив необходимые модели, которые помогут вам определить, является ли сделка правильной, но вы также должны понимать, что никогда не бывает стопроцентной уверенности. Независимо от того, сколько данных вам предоставили, в конечном итоге это все равно риск, и решение о том, идти на этот риск или нет, зависит от инстинкта человека.

Питер не видел проблем с системой, в которой он и работавшие на него аналитики принимали так много решений в компании. Тем временем предприятия вокруг нас приспосабливались к миру, который менялся с ослепительной скоростью. Мы должны были измениться, мы должны были стать более проворными, и мы должны были сделать это в ближайшее время.

Через неделю или около того после того обмена мнениями о ценах на билеты в Гонконг я вызвал Питера в свой кабинет и сказал ему, что планирую воссоздать Strat Planning. Я сказал, что хочу резко сократить численность группы и начать упорядочивать процесс принятия решений, передав его в руки бизнес-лидеров. Мы оба знали, что мое видение группы ему не подходит, и ему не было смысла оставаться.

Вскоре после этого разговора я подготовил пресс-релиз о том, что Питер уходит и что Strat Planning переформировывается, а затем я немедленно начал расформировывать группу. Я сократил Strat Planning с шестидесяти пяти человек до пятнадцати. У Тома Стаггса, моего финансового директора, возникла идея вернуть в компанию Кевина Майера, который когда-то работал в этой группе и покинул ее несколькими годами ранее, чтобы он руководил вновь сокращенной и перепрофилированной командой. Кевин должен был отчитываться перед Томом, а он и его группа должны были сосредоточиться на потенциальных приобретениях с четким указанием, что любые приобретения должны служить трем нашим основным приоритетам.

Перестройка Strat Planning оказалась самым значительным достижением того шестимесячного периода, предшествовавшего моему приходу в компанию. Я знал, что это будет иметь немедленный практический эффект, но объявление о том, что у них больше не будет такой железной хватки на всех аспектах нашего бизнеса, оказало мощный, мгновенный эффект на моральный дух. Как будто все окна были распахнуты настежь, и свежий воздух внезапно хлынул внутрь. Как сказал мне тогда один из наших топ-менеджеров: «Если бы на шпилях во всем Диснее были церковные колокола, они бы зазвонили».