Текст книги "Поездка длиною в жизнь: Уроки, извлеченные из 15 лет работы в качестве генерального директора компании Walt Disney Company"

Автор книги: Роберт Айгер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 17 страниц)

ГЛАВА 9
DISNEY – PIXAR И НОВЫЙ ПУТЬ В БУДУЩЕЕ

Часы, проведенные в разговорах со Стивом о том, как записать наши телешоу на его новый iPod, начали – медленно, неуверенно – переходить в обсуждение возможной новой сделки между Disney и Pixar. Стив смягчился, но лишь немного. Он был готов говорить, но его версия любого нового соглашения все еще была очень односторонней в пользу Pixar.

Мы несколько раз обсуждали, как может выглядеть сделка, но ни к чему не пришли. Я попросил Тома Стаггса присоединиться к обсуждению и посмотреть, сможет ли он добиться прогресса. Мы также привлекли посредника из Goldman Sachs Джина Сайкса, которому мы доверяли и который хорошо знал Стива. Через Джина мы предложили Стиву несколько разных идей, но Стив все равно не сдвинулся с места. Его сопротивление было несложным. Стив любил Pixar и не заботился о Disney, поэтому любое соглашение, которое он сочтет нужным рассмотреть, будет иметь огромные преимущества для них и дорого обойдется нам.

Согласно одному из предложений, мы уступали Pixar ценные права на сиквелы фильмов, которые мы уже выпустили вместе, таких как «История игрушек», «Монстры, Inc.» и "Невероятные", в обмен на 10-процентную долю в их компании. Мы получили бы места в совете директоров, право на распространение всех новых фильмов Pixar и громкое заявление в прессе о том, что Disney и Pixar остаются партнерами. Однако финансовая стоимость была в значительной степени на стороне Pixar. Они получат право снимать оригинальные фильмы под брендом Pixar и сиквелы, которые будут принадлежать им вечно, а наша роль, по сути, будет заключаться в пассивном дистрибьюторстве. Было еще несколько подобных предложений, которые я отклонил. Мы с Томом смотрели друг на друга после каждого раунда переговоров и спрашивали себя, не сошли ли мы с ума, заключив со Стивом любую сделку, но потом быстро приходили к выводу, что любая наша сделка должна иметь долгосрочную ценность, а объявление не давало нам этого.

На самом деле у Стива были все рычаги влияния в мире. К тому времени компания Pixar стала эталоном изобретательного, сложного анимационного кино, и он никогда не беспокоился о том, что уйдет от нас. Наш единственный козырь заключался в том, что у нас были права на создание сиквелов тех ранних фильмов без него, и на самом деле мы уже начали разрабатывать их под руководством Майкла, когда два года назад переговоры сорвались. Стив знал, что, учитывая состояние Disney Animation, нам будет трудно сделать что-то по-настоящему великое, но он почти осмелился попробовать.

30 сентября 2005 года Майкл провел свой последний день в качестве генерального директора компании, которой он руководил двадцать один год. Это был грустный, неловкий день. Он уходил, не имея никакой постоянной связи с Disney – ни места в совете директоров, ни почетной или консультативной роли. Это была такая «холодная индейка», какой она только бывает. Он был любезен со мной, но я чувствовал напряжение между нами. Какими бы тяжелыми ни были последние несколько лет, Майкл не хотел уходить, и я оказался в затруднительном положении.

Я кратко встретился с Зенией Мухой, Томом Стэггсом и Аланом Брейверманом и сказал им, что, по моему мнению, "лучше оставить его в покое", поэтому мы держались на почтительном расстоянии и дали ему возможность уединиться, чтобы он ушел на своих условиях. Жена Майкла, Джейн, и один из их сыновей пришли на обед, и позже в тот же день он в последний раз выехал с участка. Я не могу представить, что он должен был чувствовать. Он пришел двумя десятилетиями ранее и спас компанию, а теперь он уезжал, зная, что его эпоха закончилась и что место, которое он превратил в крупнейшую развлекательную компанию в мире, будет продолжать существовать без него. Это один из тех моментов, я представляю, когда трудно понять, кто именно ты есть без этой привязанности, титула и роли, которые так долго определяли тебя. Я глубоко сочувствовал ему, но понимал, что мало что могу сделать, чтобы облегчить его участь.

Три дня спустя, в понедельник, 3 октября, я официально стал шестым генеральным директором Walt Disney Company. Впервые в своей карьере я отчитывался только перед советом директоров, и после долгого процесса преемственности и шестимесячного периода ожидания мне предстояло провести свое первое заседание совета директоров. Перед большинством заседаний совета директоров я просил всех руководителей своих подразделений представить обновленную информацию об их бизнесе, чтобы я мог проинформировать совет директоров о результатах деятельности, важных вопросах, проблемах и возможностях. Однако для моего первого заседания в моем списке был только один пункт.

Перед встречей я попросил главу нашей студии Дика Кука и его второго заместителя Алана Бергмана подготовить презентацию, охватывающую последние десять лет существования анимационной компании Disney: каждый фильм, который мы выпустили, сколько каждый из них заработал в прокате и так далее. Они оба были обеспокоены. "Это будет уродливо", – сказал Дик.

"Цифры ужасные", – добавил Алан. "Возможно, это не лучший способ для начала работы".

Независимо от того, насколько удручающей или даже зажигательной будет презентация, я сказал команде студии не беспокоиться об этом. Затем я попросил Тома Стаггса и Кевина Майера провести исследование, чтобы выяснить, как наша самая важная демографическая группа, матери с детьми до двенадцати лет, рассматривает Disney Animation в сравнении с нашими конкурентами. Кевин тоже сказал, что история будет не очень хорошей. "Это нормально", – сказал я ему. "Я просто хочу получить откровенную оценку того, в каком положении мы находимся".

Все это было сделано во имя радикальной идеи, которой я не делился ни с кем, кроме Тома. За неделю до этого я сказал ему: "Что ты думаешь о том, чтобы мы купили Pixar?".

Сначала он подумал, что я шучу. Когда я сказал ему, что говорю серьезно, он ответил: «Стив никогда не продаст нам компанию. Даже если он и продаст, это будет не та цена, которую мы сможем поддержать, или которую поддержит совет директоров». Вероятно, он был прав, но я все равно хотел донести свою точку зрения до совета директоров, а для этого мне нужна была прямая, подробная презентация о текущем состоянии Disney Animation. Том колебался, отчасти потому, что защищал меня, а отчасти потому, что, как финансовый директор, он нес ответственность перед советом директоров и нашими акционерами, а это означало, что он не всегда соглашается с тем, что задумал генеральный директор.

Мое первое заседание совета директоров в качестве генерального директора было вечерним, и я и десять других членов совета заняли свои места вокруг длинного стола для совещаний в нашем зале заседаний. Я чувствовал, как в воздухе витает предвкушение. Для меня это было одно из самых важных заседаний в моей жизни. Для них это была встреча с новым генеральным директором, впервые за более чем два десятилетия.

За последнее десятилетие совет директоров прошел через многое: болезненное решение о завершении работы Майкла, продолжающуюся борьбу с Роем и Стэнли, попытку враждебного поглощения со стороны Comcast, иск акционеров по поводу выходного пособия Майкла Овитца в размере более 100 миллионов долларов, судебную тяжбу с Джеффри Катценбергом по поводу условий его ухода в 1994 году. Список можно продолжать. Они подвергались большой критике, и вместе со мной они оказались под микроскопом, когда происходила преемственность и переход. Это была очень напряженная обстановка, потому что скоро их будут судить по их решению дать мне работу, и они знали, что скептиков по-прежнему много. Некоторые из них (двое или трое, хотя я никогда не смогу точно сказать, кто именно) до самого конца выступали против моего назначения. Поэтому я вошел в эту комнату, зная, что, хотя голосование в итоге было единогласным, за столом сидели люди, которые не ожидали и не хотели, чтобы я оставался там долго.

Джордж Митчелл открыл встречу быстрым, проникновенным комментарием о значении момента. Он поздравил меня с тем, что я, как он выразился, "выдержал процесс", а затем передал слово мне. Я был настолько полон неугомонной энергии и желания немедленно перейти к сути дела, что пропустил все любезности и сразу же сказал: "Как вы все знаете, в Disney Animation настоящий бардак".

Они слышали это и раньше, но я знал, что реальность гораздо хуже, чем все они думают. Прежде чем представить финансовые показатели и подготовленное нами исследование бренда, я вспомнил момент, произошедший всего несколькими неделями ранее, на открытии гонконгского Диснейленда. Это было последнее крупное мероприятие, которым Майкл руководил в качестве генерального директора, и несколько из нас отправились в Гонконг на церемонию открытия, которая проходила в ослепительный полдень с температурой 95 градусов. Том Стаггс, Дик Кук и я стояли вместе, когда парад открытия проходил по Главной улице. Поплавок за поплавком проплывал мимо нас. На поплавках были персонажи из легендарных фильмов Уолта: Белоснежка, Золушка, Питер Пэн и так далее. И другие с персонажами из хитов первого десятилетия Майкла: Русалочка, Красавица и Чудовище, Аладдин и Король Лев. Были и поплавки с персонажами из фильмов Pixar: Toy Story, Monsters, Inc. и Finding Nemo.

Я повернулся к Тому и Дику и спросил: "Ребята, вы ничего не заметили в этом параде?". Им ничего не бросилось в глаза. "Здесь почти нет диснеевских персонажей последних десяти лет", – сказал я.

Мы могли бы потратить месяцы на анализ того, что пошло не так, но это было прямо перед нами. Фильмы не были хорошими, а значит, персонажи не были популярными или запоминающимися, и это имело значительные последствия для нашего бизнеса и нашего бренда. Компания Disney была основана на творчестве, изобретательном повествовании и великолепной анимации, и лишь немногие из наших последних фильмов соответствовали нашему легендарному прошлому.

Я закончил описывать эту сцену совету, а затем погасил свет. В комнате стало тихо, когда мы спроецировали на экран список фильмов, выпущенных Disney Animation за последнее десятилетие: Горбун из Нотр-Дама, Геркулес, Мулан, Тарзан, Фантазия 2000, Динозавр, Новый рывок императора, Атлантида, Лило и Стич, Планета сокровищ, Братец медвежонок и Дом на рейндже. Некоторые из них имели легкий коммерческий успех; некоторые стали катастрофой. Ни один из них не был встречен восторженно критиками. За это время анимация потеряла почти 400 миллионов долларов. Мы потратили более миллиарда долларов на создание этих фильмов, активно продвигали их на рынке, и все же нам нечем было похвастаться.

За тот же период времени компания Pixar добивалась успеха за успехом, как в творческом, так и в коммерческом плане. В технологическом плане они делали с помощью цифровой анимации то, что мы – компания Disney – только пробовали. Что еще более важно, они устанавливали мощные связи как с родителями, так и с детьми. Нарисовав эту мрачную финансовую картину, я попросил Тома представить результаты нашего исследования бренда. Среди женщин с детьми до двенадцати лет Pixar затмил Disney как бренд, который матери считают «хорошим для своей семьи». При сравнении «лоб в лоб» Pixar был гораздо более любим – даже близко не было. Я заметил, как несколько членов совета директоров переговариваются между собой, и почувствовал, как начинает нарастать гнев.

Совет директоров знал, что компания Animation испытывает трудности, и они, конечно же, знали, что Pixar находится на плаву, но реальность никогда не была представлена им так ярко. Они понятия не имели, что показатели настолько плохи, и никогда не задумывались об исследовании бренда. Когда я закончил, несколько из них набросились на меня. Гэри Уилсон, который был моим самым ярым противником во время поиска, сказал: "Вы были главным операционным директором в течение пяти из этих лет. Разве вы не несете за это ответственность?".

Защищаться было бесполезно. "Disney и Майкл заслуживают большой похвалы за то, что в первую очередь наладили отношения с Pixar", – сказал я. "Это сотрудничество не всегда было легким, но из него вышли замечательные вещи". Я сказал, что после приобретения ABC управлять компанией стало сложнее, и анимации уделялось меньше внимания, чем следовало. Эта проблема усугублялась тем, что на нашей студии сменялись руководители высшего звена, ни один из которых не справлялся с управлением подразделением особенно хорошо. Тогда я повторил то, что уже много раз говорил на протяжении всего процесса преемственности: "Это не может быть связано с прошлым. Мы ничего не можем поделать с плохими творческими решениями, которые были приняты, и разочаровывающими фильмами, которые были выпущены. Но мы можем многое сделать, чтобы изменить будущее, и нам нужно начинать прямо сейчас".

Я указал совету директоров на то, что «как идет анимация, так идет и компания». Во многих отношениях Disney Animation была брендом. Это было топливо, которое питало многие другие наши бизнесы, включая потребительские товары, телевидение и тематические парки, и за последние десять лет бренд сильно пострадал. Тогда компания была гораздо меньше, до приобретения Pixar, Marvel и Lucasfilm, поэтому давление на анимационный отдел, которое он должен был оказывать не только на бренд, но и на почти все наши предприятия, было гораздо более сильным. «Я чувствую огромное давление, чтобы разобраться в этом», – сказал я. Я знал, что акционеры и аналитики не собираются давать мне отсрочку, и первое, по чему они будут судить обо мне, – это моя способность повернуть Disney Animation вспять. «Барабан уже громко бьет, чтобы я решил эту проблему».

Затем я описал три возможных пути развития событий. Первый – остаться с нынешним руководством и посмотреть, смогут ли они переломить ситуацию. Я быстро выразил свои сомнения по поводу этого варианта, учитывая то, что они сделали до сих пор. Второй вариант – найти новых талантливых людей для управления подразделением, но за шесть месяцев с момента назначения я обшарил весь мир анимации и кинематографа в поисках людей, способных выполнять эту работу на том уровне, который нам нужен, и ничего не нашел. "Или, – сказал я, – мы можем купить Pixar".

Реакция на эту идею была настолько бурной, что если бы у меня в руках был молоток, я бы использовал его для приведения суда в порядок.

"Я не знаю, продаются ли они", – сказал я. "Если да, то я уверен, что они будут стоить дико дорого". Рыночная стоимость Pixar, как публичной компании, была где-то выше 6 миллиардов долларов, и Стив Джобс владел половиной акций компании. "Также маловероятно, что Стив когда-нибудь захочет продать компанию". Все это, казалось, принесло облегчение нескольким членам клуба, но спровоцировало других на длительную дискуссию о том, существуют ли обстоятельства, которые оправдывают наши миллиарды долларов на их покупку.

«Покупка Pixar позволила бы нам привести Джона Лассетера и Эда Кэтмулла – идейных лидеров Pixar, а также Стива Джобса – в Disney», – сказал я. «Они могли бы продолжать руководить Pixar, одновременно возрождая Disney Animation».

"Почему мы не можем просто нанять их?" – спросил кто-то.

"Во-первых, Джон Лассетер работает в Pixar по контракту", – сказал я. "Но они также привязаны к Стиву и к тому, что они там построили. Их преданность Pixar, ее людям и ее миссии огромна. Наивно думать, что мы можем нанять их". Другой участник предложил, что нам просто нужно подогнать к их дверям грузовик, наполненный деньгами. "Этих людей нельзя купить таким образом", – сказал я. "Они другие".

После встречи я сразу же разыскал Тома и Дика, чтобы узнать их впечатление о том, как прошла презентация. "Мы не думали, что вы выйдете оттуда с нетронутым титулом", – сказал Том. Он говорил так, как будто шутил, но в глубине души я знал, что это не так.

Когда я вернулся домой тем вечером, я вошел в дом, и Уиллоу спросила, как все прошло. Я не рассказала даже ей о своих планах. "Я сказал им, что думаю, что мы должны купить Pixar", – сказал я.

Она тоже посмотрела на меня как на сумасшедшего, а потом добавила в припев: "Стив никогда не продаст тебе". Но затем она напомнила мне о том, что сказала мне вскоре после того, как я получил эту работу: "Средняя продолжительность работы генерального директора компании из списка Fortune 500 составляет менее четырех лет". В то время это была шутка между нами, чтобы убедиться, что ожидания, которые я возлагаю на себя, реалистичны. Однако теперь она сказала это таким тоном, который подразумевал, что я мало что потеряю, если буду действовать быстро. "Будьте смелее", – такова была суть ее совета.

Что касается совета директоров, некоторые были категорически против этой идеи и ясно дали это понять, но многие были заинтригованы и дали мне то, что я назвал "желтым светом": давайте, исследуйте идею, но действуйте осторожно. Все вместе они пришли к выводу, что это настолько маловероятно, что когда-нибудь произойдет, что они могли бы позволить нам развлечься, исследуя эту идею.

На следующее утро я сказал Тому, чтобы он начал готовить тщательный анализ финансовых показателей, но при этом сказал, что торопиться не стоит. Я планировал обсудить эту идею со Стивом позже в тот же день и полагал, что велика вероятность того, что через несколько часов вся эта история станет спорной. Я провел утро, набираясь смелости, чтобы позвонить, и наконец сделал это рано утром. Я не дозвонилась до него, что было облегчением, но когда я ехала домой из офиса около шести тридцати, он перезвонил мне.

Это было примерно за полторы недели до нашего объявления о видео iPod, так что мы провели пару минут, обсуждая это, прежде чем я сказал: "Эй, у меня есть еще одна безумная идея. Могу я прийти к вам через день или два, чтобы обсудить ее?".

Я еще не до конца понимал, насколько Стиву нравятся радикальные идеи. "Расскажи мне сейчас", – сказал он.

Продолжая разговаривать по телефону, я подъехал к своему подъезду. Был теплый октябрьский вечер, я выключил двигатель, и от сочетания жары и нервов меня прошиб пот. Я напомнила себе совет Уиллоу – будь смелой. Стив, скорее всего, сразу же скажет "нет". Он также может обидеться на то, что он воспринял как высокомерие этой идеи. Как я смею думать, что Pixar – это что-то, что Disney может просто прийти и купить? Но даже если бы он сказал мне, куда я могу засунуть это, звонок бы закончился, и я остался бы там, где уже был. Мне нечего было терять. "Я думал о нашем будущем", – сказал я. "Что ты думаешь об идее, что Disney купит Pixar?" Я ждал, что он повесит трубку или разразится смехом. Тишина перед его ответом казалась бесконечной.

Вместо этого он сказал: "Знаете, это не самая безумная идея в мире".

Я так готовился к отказу, что теперь, даже зная рационально, что между этим моментом и воплощением этой идеи в жизнь еще миллион препятствий, я почувствовал прилив адреналина от того, что это вообще возможно. "Хорошо", – сказал я. "Отлично. Когда мы сможем поговорить еще?"

Люди иногда избегают делать большие шаги, потому что они оценивают шансы и строят аргументы против того, чтобы пробовать что-то, прежде чем сделать первый шаг. Одна из вещей, которую я всегда инстинктивно чувствовал – и которая значительно укрепилась, когда я работал с такими людьми, как Рун и Майкл, – это то, что шансы на успех обычно не так велики, как кажется. Рун и Майкл верили в свои силы и в способность своих организаций добиться успеха – что при наличии достаточной энергии, вдумчивости и приверженности даже самые смелые идеи могут быть реализованы. Я старался перенять этот образ мышления в своих последующих беседах со Стивом.

Через несколько недель после того звонка в моем подъезде мы с ним встретились в зале заседаний Apple в Купертино, штат Калифорния. Это была длинная комната с почти таким же длинным столом посередине. Одна стена была стеклянной, с видом на вход в кампус Apple, а у другой стояла доска длиной, наверное, двадцать пять футов. Стив говорил, что ему нравились упражнения с доской, где по прихоти того, кто держал фломастер, можно было нарисовать все видение – все мысли, проекты и расчеты.

Неожиданно ручка оказалась в руках у Стива, и я почувствовал, что он уже привык к этой роли. Он стоял с маркером в руке и писал на одной стороне "за", а на другой – "против". "Вы начинаете", – сказал он. "Есть плюсы?"

Я слишком нервничал, чтобы начать подавать, поэтому уступил ему первую подачу.

"Хорошо", – сказал он. "Ну, у меня есть несколько вариантов". Первый он написал с азартом: "Диснеевская культура уничтожит Pixar!". Я не мог его за это винить. Его опыт общения с Disney до сих пор не давал никаких доказательств обратного. Он продолжил, написав свои "против" полными предложениями через строчку. "Исправление Disney Animation займет слишком много времени, и в процессе Джон и Эд сгорят". "Слишком много недоброжелателей, и на исцеление уйдут годы". "Уолл-стрит возненавидит это". "Ваш совет директоров никогда не позволит вам это сделать". "Pixar отвергнет Disney как владельца, как тело отвергает донорский орган". Было много других, но одно было написано крупными буквами: "ДИСТРАКЦИЯ УБЬЕТ КРЕАТИВНОСТЬ PIXAR". Я предположил, что он имел в виду, что весь процесс сделки и ассимиляции будет слишком сильным потрясением для созданной ими системы. (Несколько лет спустя Стив предложил полностью закрыть Disney Animation и создавать анимационные фильмы только в Pixar. Даже Джону Лассетеру и Эду Кэтмуллу эта идея не понравилась, и я отверг ее).

Мне показалось бессмысленным дополнять его список, поэтому мы перешли к плюсам. Я начал первым и сказал: «Disney будет спасен Pixar, и мы все будем жить долго и счастливо».

Стив улыбнулся, но не записал. "Что ты имеешь в виду?"

Я сказал: "Переворот в анимации полностью изменит восприятие Disney и изменит нашу судьбу. Кроме того, у Джона и Эда будет гораздо больший холст для рисования".

Спустя два часа плюсов было мало, а минусов – много, даже если некоторые из них, по моей оценке, были довольно мелочными. Я чувствовал себя подавленным, но мне следовало этого ожидать. "Что ж, – сказал я. "Это была хорошая идея. Но я не понимаю, как мы это сделаем".

"Несколько весомых "за" сильнее десятков "против", – сказал Стив. "Так что же нам делать дальше?" Еще один урок: Стив прекрасно умел взвешивать все стороны вопроса и не позволять негативу заглушать позитив, особенно в том, чего он хотел добиться. Это было его сильное качество.

Стив умер шесть лет спустя. Я присоединился к совету директоров Apple вскоре после его смерти. Каждый раз, когда я приходил на собрание и смотрел на гигантскую доску, я видел Стива, интенсивного, энергичного, увлеченного и гораздо более открытого к возможности воплощения этой идеи (а я подозревал, что многих идей) в жизнь.

"Мне нужно посетить Pixar", – сказал я. Я никогда там не был, а к концу нашего контракта дела пошли настолько плохо, сотрудничества было так мало, что мы даже не знали, над чем они работают. Оставался последний фильм, который мы должны были распространять, «Тачки», но никто в Disney его даже не видел. Мы слышали, что они работают над фильмом о крысах на кухне парижского ресторана, но люди в Disney отнеслись к этому с насмешкой. Общение полностью прекратилось, поскольку каждая компания готовилась к окончательному разделению.

Однако если я собирался обосновать необходимость их покупки, мне нужно было узнать гораздо больше о том, как они работают. Я хотел встретиться с ключевыми людьми, узнать об их проектах и получить представление о культуре компании. На что это похоже? Что они делают не так, как мы, что позволяет им постоянно создавать гениальные решения?

Стив сразу же согласился на визит. Он объяснил Джону и Эду, что мы поговорили, и хотя он ни к чему не обязывался и ни к чему не обязывался без их согласия, он решил, что им стоит показать мне это место. На следующей неделе я появился в кампусе Pixar в Эмеривилле один. Помощник Джона встретил меня в вестибюле и провел в пещерный атриум, который Стив помогал проектировать. С обеих сторон тянулись обеденные зоны, а в дальнем конце находился главный вход в театр. Люди толпились и собирались в небольшие группы, что больше напоминало мне студенческий союз университета, чем кинопроизводственную компанию. Это место было наполнено творческой энергией. Казалось, все были счастливы находиться здесь.

Если бы мне пришлось назвать десять лучших дней, которые я когда-либо проводил на работе, тот первый визит в кампус Pixar занял бы одно из первых мест в этом списке. Джон и Эд тепло встретили меня и объяснили, что первую половину дня я проведу, встречаясь с каждым режиссером, и они будут показывать мне элементы фильмов, над которыми они работают – черновые нарезки сцен, раскадровки, концепт-арты, оригинальные партитуры и списки актеров. Затем я увижу их новый "технологический конвейер" и получу представление о том, как техническая и творческая стороны работают вместе.

Первым выступил Джон. Он показал мне практически готовую версию "Тачек", и я сидел в кинотеатре, завороженный качеством анимации и тем, как далеко продвинулись технологии с момента их последнего релиза. Я помню, что был потрясен тем, как свет отражается от металлической краски на гоночных машинах, например. Таких образов я никогда не видел в компьютерной анимации". Затем Брэд Берд показал мне свою незавершенную работу – презираемый «крысиный фильм» «Рататуй». Он поразил меня как один из самых тематически сложных и оригинальных фильмов, когда-либо созданных компанией Pixar. Эндрю Стэнтон, только что закончивший работу над «В поисках Немо», представил часть "Валл-И", антиутопию об одиноком роботе, который влюбляется в другого робота, с бодрящим посланием о социальных и экологических опасностях разгула потребительства. Затем последовала заявка Пита Доктера на "Вверх" – историю любви, в которой затрагиваются проблемы горя и смертности, а действие происходит на потрясающем визуальном фоне Южной Америки. (А Гэри Ридстром предложил историю о вымирании видов, рассказанную через приключение двух голубоногих тритонов. Позже Pixar отказалась от этого проекта, но мне понравился уровень воображения и интеллекта в презентации Гэри. Бренда Чепмен показала мне «Храбреца». Ли Ункрич, который впоследствии стал режиссером "Истории игрушек 3" и "Коко", представил фильм о домашних животных в многоквартирном доме в Верхнем Вест-Сайде Манхэттена. (Фильмы «Рататуй», «ВАЛЛ-И», «Вверх», «История игрушек 3», «Храбрец», «Inside Out» и "Коко" впоследствии получили премии "Оскар" в номинации «Лучший анимационный полнометражный фильм»).

Затем я провел несколько часов с Эдом Кэтмуллом и инженерами технической стороны, которые подробно описали технологическую платформу, обслуживающую все творческое предприятие. Я воочию убедился в том, что описал Джон, когда приветствовал меня в здании тем утром. Он сказал, что аниматоры и режиссеры постоянно обращались к инженерам с просьбой предоставить им инструменты, с помощью которых они могли бы воплотить свои творческие мечты – например, сделать Париж похожим на Париж. Эд и его команда инженеров постоянно создавали инструменты самостоятельно, которые затем приносили художникам, чтобы вдохновить их на новые мысли. «Посмотрите, как мы можем сделать снег, или воду, или туман!». Эд показал мне самые сложные инструменты анимации, которые когда-либо были изобретены, технологическую изобретательность, которая позволила проявить творчество в его наивысшей форме. Это инь и янь было душой Pixar. Все вытекало из нее.

В конце дня я сел в свою машину на стоянке Pixar и сразу же начал делать заметки. Затем я позвонил Тому Стаггсу и сказал, что должен встретиться с ним, как только приземлюсь в Лос-Анджелесе. Я понятия не имел, согласится ли совет директоров, и знал, что Стив может передумать по своей прихоти. Но у меня захватывало дух, когда я описывал Тому уровень талантов и творческих амбиций, приверженность качеству, изобретательность в создании историй, технологии, структуру руководства и атмосферу энтузиазма сотрудничества – даже здание, саму архитектуру. Это была культура, к которой стремился бы любой представитель творческого бизнеса, любого бизнеса. И это было настолько далеко за пределами того, где мы были, и за пределами того, чего мы могли бы достичь своими силами, что я чувствовал, что мы должны сделать все возможное, чтобы это произошло.

Когда я вернулся в свой офис в Бербанке, я сразу же встретился со своей командой. Сказать, что они не разделяли моего энтузиазма, было бы преуменьшением. Я был единственным, кто воочию увидел суть Pixar, и для них эта идея все еще была слишком непрактичной. Слишком много рисков, говорили они. Затраты были бы слишком велики. Они беспокоились, что едва я вступил в должность генерального директора, как уже поставил на карту свое будущее – не говоря уже о будущем компании.

Эта тема повторялась почти в каждой моей дискуссии о Pixar. Мне снова и снова говорили, что это слишком рискованно и непродуманно. Многие считали, что со Стивом будет невозможно иметь дело и он попытается управлять компанией. Мне также говорили, что совершенно новый генеральный директор не должен пытаться делать огромные приобретения. Я был "сумасшедшим", как выразился один из наших инвестиционных банкиров, потому что цифры никогда не сработают, и это была невозможная "продажа" на улицу.

Банкир был прав. Действительно, на бумаге сделка не имела очевидного смысла. Но я был уверен, что такой уровень изобретательности стоил больше, чем кто-либо из нас понимал или мог просчитать в то время. Возможно, это не самый ответственный совет в подобной книге – говорить, что лидеры должны просто идти и доверять своей интуиции, потому что это может быть истолковано как одобрение импульсивности вместо вдумчивости, азарта вместо тщательного изучения. Как и во всем, ключевым моментом является осознание, принятие всего этого и взвешивание каждого фактора – ваших собственных мотивов, того, что говорят люди, которым вы доверяете, того, что говорят вам тщательные исследования и анализ, а также того, что анализ не может вам сказать. Вы тщательно рассматриваете все эти факторы, понимая, что нет двух одинаковых обстоятельств, а затем, если вы руководите, все равно в конечном итоге все сводится к инстинкту. Правильно это или нет? Ни в чем нельзя быть уверенным, но, по крайней мере, нужно быть готовым идти на большой риск. Без них невозможно добиться больших побед.