Текст книги "Поездка длиною в жизнь: Уроки, извлеченные из 15 лет работы в качестве генерального директора компании Walt Disney Company"

Автор книги: Роберт Айгер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 16 (всего у книги 17 страниц)

О чем я забыла или преуменьшила в своем сознании, так это о том, какой непредсказуемой и непостоянной всегда была Розанна. Мы были близки в первые дни моей работы на посту президента ABC Entertainment. Я унаследовала шоу, которое на момент моего прихода находилось в первом сезоне, и я считала ее удивительно талантливой, но я также смогла увидеть вблизи, какой меркантильной и непостоянной она могла быть. Бывали времена, когда она была настолько подавлена, что не могла встать с постели, и мы с Тедом Харбертом иногда приходили к ней домой и разговаривали с ней, пока она не начинала работать. Возможно, что-то связанное с моим отцом и его депрессией заставляло меня относиться к ней с симпатией, но я чувствовал необходимость присматривать за ней, и она это ценила.

Прочитав письмо Бена, я связался с Зенией, Аланом, Беном и Ченнингом Данджи, который в то время был главой ABC Entertainment, и спросил их, что, по их мнению, мы можем выбрать. Они рассматривали различные варианты ответа, которые варьировались от отстранения от работы и потери зарплаты до строгого предупреждения и публичного порицания. Ни один из них не казался достаточным, и хотя они не упоминали об увольнении, я знал, что они об этом думают. "У нас нет выбора", – сказал я наконец. "Мы должны делать то, что правильно. Не то, что политически правильно, и не то, что коммерчески правильно. Только то, что правильно. Если бы кто-нибудь из наших сотрудников написал то, что написала она, он был бы немедленно уволен". Я сказал им, чтобы они не стеснялись возражать или говорили, что я сошел с ума, но никто этого не сделал.

Зения составила заявление, которое Ченнинг в конечном итоге выпустит. Я позвонил Валери Джарретт, извинился и сказал ей, что мы только что решили отменить шоу и сделаем объявление через пятнадцать минут. Она поблагодарила меня и перезвонила позже, чтобы сказать, что на вечер у нее запланировано выступление на MSNBC, на дискуссии о расизме, связанной с новостью о том, что в тот день Starbucks закрыл свои магазины для проведения тренинга по повышению чувствительности. "Могу я упомянуть, что вы мне позвонили?" – спросила она. Я сказал ей, что можно.

Затем я отправил письмо в совет директоров Disney: «Сегодня утром мы все проснулись от твита Розанны Барр, в котором она назвала Валери Джарретт продуктом „Братьев-мусульман“ и „Планеты обезьян“. Мы сочли этот комментарий, независимо от его контекста, нетерпимым и достойным сожаления, и приняли решение отменить шоу Розанны. Я не хочу ставить себя на высокую ступень, но как компания мы всегда старались делать то, что считали правильным, независимо от политики или коммерции. Другими словами, требование качества и честности от всех наших сотрудников и всей нашей продукции является первостепенным, и нет места для второго шанса или терпимости, когда речь идет о явном проступке, который дискредитирует компанию в любом случае. Твит Розанны нарушил этот принцип, и наш единственный выбор – поступить морально правильно. Заявление будет опубликовано в ближайшее время».

Это было легкое решение, правда. Я никогда не спрашивал, каковы будут финансовые последствия, и мне было все равно. В такие моменты нужно смотреть сквозь пальцы на коммерческие потери и руководствоваться простым правилом: нет ничего важнее качества и целостности твоих людей и твоего продукта. Все зависит от соблюдения этого принципа.

В тот день и в течение всей недели я получил немало похвал и проклятий. Меня порадовало то, что похвала исходила от многих: руководителей студий, политиков, некоторых людей из мира спорта, включая Роберта Крафта, владельца команды New England Patriots. Валери Джарретт сразу же написала мне, чтобы сказать, как высоко она оценила наш ответ. Президент Обама тоже выразил свою признательность. В Твиттере меня атаковал президент Трамп, который спросил, где мои извинения за него, и сказал что-то об "ужасных" заявлениях, которые мы сделали о нем во время передачи новостей на ABC. Келлиэнн Конуэй связалась с главой ABC News Джеймсом Голдстоном и спросила, видел ли я твиты Трампа и есть ли у меня ответ. Мой ответ был таким: "Да. И нет".

Примерно в то же время, когда разразился скандал с Розанн, и когда наша погоня за 21st Century Fox затянулась, закончился шестимесячный отпуск Джона Лассетера. После нескольких разговоров мы с ним пришли к выводу, что полный выход из Disney будет разумным, и мы согласились на высокий уровень конфиденциальности в отношении этого решения.

Это было самое трудное и сложное кадровое решение, которым я руководил. После ухода Джона мы назначили Пита Доктера главным креативным директором Pixar, а Дженнифер Ли, которая написала и поставила фильм «Замерзшие», – главным креативным директором Walt Disney Animation. Оба они – блестящие, любимые, вдохновляющие люди, и их руководство стало серебряным светом в то время, которое в остальном было болезненным для компании.

ГЛАВА 14. ОСНОВНЫЕ ЦЕННОСТИ

12 июня 2018 года судья окружного суда в нижнем Манхэттене вынес решение в пользу AT&T о покупке Time Warner. На следующий день Брайан Робертс объявил новое предложение Comcast: полностью денежное предложение в размере $35 за акцию ($64 млрд) к нашим $28 за акцию. Мало того, что эта цифра была значительно выше, так еще и предложение за наличные было бы привлекательным для многих акционеров, которые предпочли бы получить наличные, а не акции. Внезапно мы оказались в опасности потерять сделку, о которой мечтали и над которой так упорно работали последние шесть месяцев.

Совет директоров Fox назначил встречу, которая должна была состояться через неделю в Лондоне и на которой они должны были проголосовать по предложению Comcast. Мы могли снова предложить свою цену, и нам нужно было быстро решить, какой будет наша цифра. Мы могли бы поднять наше предложение, но все еще немного ниже их предложения, и надеяться, что их совет директоров будет продолжать верить, что путь к одобрению регулирующих органов, несмотря на решение AT&T, все еще легче с нами. Мы могли бы сравняться с предложением Comcast и надеяться, что они не откажутся от нашей сделки в пользу эквивалентного предложения, даже если многие инвесторы предпочтут наличные, а не акции. Или мы могли пойти на повышение и надеяться, что у Comcast не останется места для роста.

В обсуждении участвовали различные руководители и банкиры. Все они советовали мне пойти на низкую цену или, в крайнем случае, сравняться с предложением Comcast и сделать ставку на то, что вопросы регулирования будут решаться в нашу пользу. Я решил, что хочу получить нокаутирующее предложение, и совет директоров дал мне разрешение повысить цену и сделать именно это. Тем временем Алан Брейверман вел постоянные переговоры с Министерством юстиции, пытаясь проложить путь к одобрению регулирующих органов, если мы одержим победу в тендерной войне за Fox.

За два дня до того, как совет директоров Fox должен был проголосовать по предложению Comcast, я полетел в Лондон с Аланом, Кевином, Кристин и Нэнси Ли. Я позаботился о том, чтобы только несколько человек из нашей команды знали, каким будет наше предложение, и предупредил всех, что конфиденциальность крайне важна. Мы не хотели, чтобы Comcast догадался о нашем плане повысить цену. Мы забронировали номер в отеле в Лондоне, в котором мы никогда не останавливались, под разными именами. Я не знаю, правда ли это, но некоторые люди сказали нам, что Comcast иногда отслеживает передвижения частных самолетов конкурентов, поэтому вместо того, чтобы лететь в Лондон, мы сначала полетели в Белфаст, где затем зафрахтовали другой самолет для короткого перелета в Лондон.

Прямо перед тем, как мы сели на самолет в Лондон, я позвонил Руперту и сказал: "Я хочу встретиться с тобой завтра". Поздно вечером следующего дня мы с Кевином отправились на встречу с Рупертом и Джоном Налленом в офис Руперта. Мы сидели вчетвером вокруг его гладкого мраморного стола, выходящего на балкон, где мы с ним позировали для фотографии еще в декабре. Я сразу перешел к делу. "Мы хотели бы сделать предложение в размере 38 долларов", – сказал я. "Половина наличными, половина акциями". Я сказал ему, что это все, на что мы можем пойти.

Что касается цены в $38, я подозревал, что Comcast может пойти выше, чем та, которую они уже предложили, и что если мы пойдем к $35, они пойдут к $36, если мы пойдем к $36, они пойдут к $37, на каждом этапе убеждая себя, что это лишь немного больше, пока в конце концов мы не поднимемся до $40 за акцию. Тогда как если бы мы начали с 38 долларов, им пришлось бы крепко подумать о том, чтобы поднять цену по крайней мере на 3 доллара за акцию. (Поскольку они предлагали все наличные, это означало бы занять еще больше денег и значительно увеличить долг).

Comcast предполагал, что совет директоров Fox будет голосовать по их предложению на следующее утро. Вместо этого Руперт представил наше новое предложение своему совету, и они его одобрили. Когда их заседание закончилось, они сообщили Comcast, что принимают наше новое предложение, о чем мы объявили совместно и немедленно. Нам нужно было объяснить этот новый шаг инвесторам, но у нас не было конференц-зала в Лондоне, потому что мы не хотели, чтобы кто-то знал, что мы там находимся. Поэтому мы принесли спикерфон в мой гостиничный номер и провели конференц-звонок для инвесторов оттуда. Это была сюрреалистическая сцена: небольшая группа людей собралась в гостиничном номере, мы с Кристин разговаривали с инвесторами, а на заднем плане по телевизору CNBC освещал новости, которые мы только что сделали.

Вскоре после того, как мы сделали окончательное предложение, я увещевал Алана Брейвермана посмотреть, сможет ли он достичь соглашения с Министерством юстиции относительно нашего приобретения. Он знал, что наша концентрация на телевизионном спорте и владение региональными спортивными сетями Fox станут большой проблемой. Мы решили, что нам лучше согласиться на их продажу, чтобы быстро договориться с Минюстом, что и произошло. Это дало бы нам огромное преимущество перед Comcast, которому предстоял сложный и длительный процесс регулирования в США, а также необходимость побить наше предложение в 38 долларов. В течение двух недель мы получили гарантию от Минюста, что, если мы согласимся продать спортивные сети, они не будут подавать в суд, чтобы заблокировать нашу сделку. Эта гарантия оказалась решающей.

После голосования совета директоров Fox акционерам была разослана новая доверенность с единогласной рекомендацией совета директоров проголосовать за сделку. Голосование должно было состояться в конце июля, что давало Comcast достаточно времени, чтобы вернуться с более высокой ценой. Это были нервные несколько недель. Каждый раз, когда я открывал компьютер, просматривал электронную почту или включал CNBC, я ожидал увидеть, что Comcast перебил наше предложение. В конце июля я отправился с Кевином в Италию на три дня для встреч, а оттуда вернулся в Лондон.

Мы находились в машине в Лондоне, когда мне позвонил Дэвид Фабер, ведущий программы Squawk on the Street на CNBC. Я взял трубку, и Дэвид сказал: «У вас есть комментарий по поводу этого заявления?».

"Какое заявление?"

"Заявление компании Comcast".

Мое беспокойство сразу же усилилось. "Я не знаю, что это", – сказала я.

Дэвид сказал мне, что только что прозвучала новость: "Брайан Робертс объявил, что они вышли из игры".

Я так ждал, что он скажет, что они превысили наше предложение, что моей мгновенной реакцией было "Вот это да!". Я сделал небольшую паузу, а затем продиктовал ему более формальное заявление. "Вы можете сказать своим слушателям, что сказали мне", – сказал я. Что он и сделал – а также сообщил им, что я сказал: "Ни хрена себе".

До того, как мы смогли закрыть сделку, нам нужно было пройти глобальный процесс регулирования, за пределами США получить разрешение в большинстве стран, где мы теперь будем вести бизнес – в России, Китае, Украине, ЕС, Индии, Южной Корее, Бразилии и Мексике. Мы получали разрешения по одному региону за раз, в течение нескольких месяцев, пока, наконец, в марте 2019 года, через девятнадцать месяцев после моего первого разговора с Рупертом, мы официально закрыли сделку и начали двигаться вперед как единая компания.

Все произошло как раз вовремя. В следующем месяце, 11 апреля, мы организовали тщательно отрепетированное мероприятие на площадке Disney, чтобы представить инвесторам детали нашего нового бизнеса, ориентированного на прямого потребителя. Это была бы совсем другая встреча, если бы мы вовремя не закрыли сделку с Fox. Но и так сотни инвесторов и представителей СМИ заполнили ряды трибун на одной из наших звуковых площадок, стоящих перед огромной сценой и декорациями.

Мы обещали Уолл-стрит, что, когда будем готовы, поделимся информацией о наших новых потоковых сервисах. Это привело к внутренним дебатам о том, насколько подробной должна быть эта информация. Я хотел показать им все. Мы откровенно говорили о проблемах, стоящих перед нами в прошлом – на том роковом звонке по поводу прибыли в 2015 году, когда я говорил о разрушениях, которые мы все наблюдаем, – и я хотел быть столь же откровенным сейчас, рассказывая о том, что мы сделали, чтобы противостоять этим разрушениям, принять их и самим стать разрушителями. Я хотел показать им контент, который мы создали, и технологии, которые мы разработали для его доставки. Также было очень важно показать, как Fox идеально вписывается в эту новую стратегию и значительно ее подпитывает. Прозрачность в отношении того, сколько это будет стоить, какой краткосрочный ущерб это нанесет нашей прибыли и каковы, по нашим прогнозам, будут долгосрочные выгоды, также имела решающее значение.

Я поднялся на сцену и говорил всего полторы минуты, после того как был показан прекрасно снятый нами фильм об истории этих двух недавно объединившихся компаний, Disney и 21st Century Fox. Это был наш способ сказать: "Мы движемся в новом направлении, но творчество лежит в основе нашей деятельности". На протяжении многих лет эти две компании создавали необычные, неизгладимые развлечения, и теперь, объединившись, мы будем делать это еще более настойчиво, чем когда-либо".

Эта встреча стала продолжением моего первого интервью с советом директоров Disney в 2004 году. Речь шла о будущем, а наше будущее зависело от трех вещей: создание высококачественного брендированного контента, инвестиции в технологии и глобальный рост. Тогда я не мог предположить, как все, что мы будем делать, будет вытекать из этого шаблона, и я никогда не мог предсказать такой день, как этот, когда эти три столпа будут так открыто демонстрировать планы компании на будущее.

Один за другим на сцену выходили руководители многих наших предприятий и представляли оригинальный и курируемый контент, который будет доступен на нашей новой потоковой службе. Дисней. Pixar. Marvel. Звездные войны. National Geographic. Мы выпустим три новых, оригинальных сериала Marvel и два новых сериала от Lucasfilm, включая первый в истории «Звездных войн» сериал живого действия "Мандалорианец". Будет серия от Pixar, новые телешоу от Disney и оригинальные фильмы живого действия, включая "Леди и Бродяга". В целом, только в первый год работы сервиса планировалось выпустить более двадцати пяти новых сериалов и десяти оригинальных фильмов или специальных программ, и все они были сделаны с таким же уровнем амбиций и внимания к качеству, как и все фильмы и телешоу, созданные нашими студиями. Практически вся библиотека Disney, все анимационные фильмы, созданные со времен «Белоснежки и семи гномов» 1937 года, также будут доступны, включая несколько фильмов Marvel, в том числе "Капитан Марвел" и "Мстители: Endgame. Добавление Fox означало, что мы также будем предлагать все шестьсот или около того эпизодов "Симпсонов".

Позже в ходе презентации на сцену вышел Удай Шанкар, новый президент нашей компании в Азии, чтобы рассказать о Hotstar, крупнейшем в Индии потоковом сервисе. Мы приняли решение о переходе к стратегии «прямого потребителя», и теперь, в результате приобретения Fox, мы владели крупнейшим бизнесом «прямого потребителя» на одном из самых жизненно важных и процветающих рынков в мире. Наблюдался глобальный рост.

Когда Кевин Майер вышел на сцену, чтобы продемонстрировать, как приложение будет работать на "умном" телевизоре, планшете, телефоне, невозможно было не вспомнить Стива, стоявшего в моем кабинете в 2005 году и державшего в руках прототип нового видео iPod. Тогда мы приняли изменения, к большому огорчению остальной части нашей отрасли, и теперь мы делали это снова. Мы решали некоторые из тех же вопросов, которые задавали себе почти пятнадцать лет назад: Могут ли высококачественные фирменные продукты стать еще более ценными на изменившемся рынке? Как мы можем донести нашу продукцию до потребителей более актуальными, более изобретательными способами? Какие новые привычки потребления формируются, и как нам адаптироваться к ним? Как нам использовать технологии в качестве нового мощного инструмента для роста, вместо того чтобы стать жертвой их разрушения и уничтожения?

Затраты на создание приложения и контента в сочетании с убытками, понесенными в результате сокращения наших собственных традиционных предприятий, означали, что в течение первых нескольких лет наша прибыль сократится на несколько миллиардов долларов в год. Пройдет некоторое время, прежде чем успех будет измеряться прибылью. Сначала он будет измеряться в подписчиках. Мы хотели, чтобы услуга была доступна как можно большему числу людей во всем мире, и мы остановились на цене, которая, по нашим расчетам, принесет от шестидесяти до девяноста миллионов подписчиков в течение первых пяти лет. Когда Кевин объявил, что мы будем продавать его за 6,99 доллара в месяц, в комнате раздался громкий вздох.

Реакция Уолл-стрит превзошла все наши ожидания. В 2015 году наши акции падали как камень, когда я говорил о дезорганизации. Теперь же они взлетели. На следующий день после нашей конференции инвесторов они подскочили на 11 процентов, достигнув рекордного уровня. К концу месяца они выросли почти на 30 процентов. Этот отрезок, до весны 2019 года, был самым удачным за все время моего пребывания на посту генерального директора. Мы выпустили фильм «Мстители: Эндшпиль», который в итоге стал самым кассовым фильмом всех времен. За этим последовало открытие нашей новой зоны «Звездных войн», Galaxy's Edge, в Диснейленде; за этим последовало соглашение о покупке оставшейся доли Comcast в Hulu, которая будет служить нашим потоковым сервисом подписки для контента, который не будет представлен на Disney+, и этот шаг инвесторы снова одобрили. Если прошлое и научило меня чему-то, так это тому, что с компанией такого размера, с таким большим присутствием в мире и таким количеством сотрудников всегда будет происходить что-то непредсказуемое; плохие новости становятся неизбежностью. Но сейчас я чувствовал себя хорошо, действительно хорошо, как будто пятнадцать лет напряженной работы окупились.

До того, как мы вступили в переговоры с Fox, июнь 2019 года должен был стать датой моего ухода из компании Walt Disney Company. (У меня уже были планы уйти на пенсию, которые не совсем осуществились, но теперь я твердо решил уйти, спустя сорок пять лет после начала работы на ABC). Однако я не только не уходил на пенсию, но и работал больше и чувствовал большую ответственность, чем когда-либо за четырнадцать лет работы. Это не значит, что я не был полностью вовлечен в работу или не получал от нее удовлетворения, просто это было не то, на что я представлял себе свою жизнь в возрасте шестидесяти восьми лет. Однако интенсивность работы не защитила меня от тоски. Будущее, которое мы планировали и над которым так лихорадочно работали, наступит без меня. Моя новая дата выхода на пенсию – декабрь 2021 года, но я вижу это краем глаза. Она всплывает в неожиданное время. Этого недостаточно, чтобы отвлечь меня, но достаточно, чтобы напомнить мне, что эта поездка подходит к концу. В шутку несколько лет назад мои дорогие друзья подарили мне держатель для номерного знака, который я сразу же прикрепил к своей машине, с надписью: «Есть ли жизнь после Диснея?». Ответ, конечно, да, но этот вопрос кажется более экзистенциальным, чем раньше.

Меня успокаивает то, во что я все больше и больше верю в последние годы: не всегда хорошо, когда один человек имеет слишком много власти слишком долго. Даже если генеральный директор работает продуктивно и эффективно, для компании важно иметь перемены на самом верху. Я не знаю, согласны ли с этим другие руководители, но я заметил, что на работе можно накопить столько власти, что становится труднее следить за тем, как ты ею распоряжаешься. Маленькие вещи могут начать меняться. Ваша уверенность может легко перейти в самоуверенность и стать помехой. Вам может показаться, что вы уже слышали все идеи, и поэтому вы становитесь нетерпеливым и пренебрегаете чужим мнением. Это не преднамеренно, это просто входит в привычку. Вы должны приложить сознательные усилия, чтобы слушать, обращать внимание на множество мнений. Я поднял этот вопрос перед руководителями, с которыми работаю наиболее тесно, в качестве своего рода гарантии. «Если вы заметите, что я слишком пренебрежителен или нетерпелив, вы должны сказать мне об этом». Иногда им приходится это делать, но я надеюсь, что не слишком часто.

В подобной книге было бы легко представить, что весь успех Disney, достигнутый за время моего пребывания на этом посту, является результатом идеально реализованного видения, которое я имел с самого начала, что я знал, например, что концентрация на трех конкретных основных стратегиях, а не на других, приведет нас туда, где мы сейчас находимся. Но эту историю можно сложить только в ретроспективе. На самом деле, чтобы возглавить компанию, мне нужно было разработать план на будущее. Я верил, что качество будет иметь наибольшее значение. Я считал, что мы должны принять технологии и перемены, а не бояться их. Я верил, что выход на новые рынки будет жизненно необходим. Однако я не имел ни малейшего представления, особенно тогда, о том, куда приведет меня это путешествие.

Определить принципы лидерства невозможно без опыта, но у меня были замечательные наставники. Майкл, безусловно, и Том, и Дэн до него, и Рун до них. Каждый из них был мастером в своем деле, и я впитал от них все, что мог. Кроме того, я доверял своим инстинктам и поощрял людей вокруг меня доверять своим. Лишь много позже эти инстинкты начали формироваться в особые лидерские качества, которые я смог сформулировать.

Недавно я перечитал письмо, которое я отправил всем сотрудникам компании Disney в первый день работы в должности генерального директора. Я говорил о трех столпах нашей стратегии на будущее, но также поделился некоторыми воспоминаниями о своем детстве, о том, как я смотрел "Удивительный мир Диснея" и "Клуб Микки Мауса" и как в детстве представлял себе, каково это – однажды посетить Диснейленд. Я также вспомнил свои первые дни на ABC, как я нервничал, когда начинал работать там летом 1974 года. «Я и представить себе не мог, что однажды буду руководить компанией, ответственной за многие из моих самых ярких детских воспоминаний, – писал я, – или что мой профессиональный путь в конечном итоге приведет меня сюда».

Я до сих пор не могу в это поверить. Это странно, с одной стороны, думать, что повествование твоей жизни имеет полный смысл. День сменяет день, работа сменяет работу, жизненный выбор сменяет жизненный выбор. Сюжетная линия последовательна и непрерывна. Однако на этом пути есть множество моментов, когда все могло бы пойти по-другому, и если бы не счастливый случай, или правильный наставник, или инстинкт, который подсказывал, что нужно делать так, а не иначе, я бы не рассказывал эту историю. Я не могу не подчеркнуть, насколько успех зависит от удачи, и мне необычайно повезло на этом пути. Оглядываясь назад, можно сказать, что во всем этом есть что-то мечтательное.

Как мог этот ребенок, сидя в своей гостиной в Бруклине и наблюдая за Аннет Фуничелло и Клубом Микки Мауса, или идя с бабушкой и дедушкой на свой первый фильм «Золушка», или лежа в своей постели несколько лет спустя, воспроизводя в голове сцены Дэви Крокета, оказаться спустя столько лет управляющим наследием Уолта Диснея?

Возможно, так происходит со многими из нас: независимо от того, кем мы стали или чего достигли, мы все равно чувствуем, что по сути являемся ребенком, которым были когда-то давно, в более простое время. Я думаю, что в этом и заключается хитрость лидерства – сохранять это осознание себя, даже когда мир говорит вам, насколько вы могущественны и важны. В тот момент, когда вы начинаете верить во все это слишком сильно, когда вы смотрите на себя в зеркало и видите титул, выбитый на вашем лбу, вы сбились с пути. Это, возможно, самый трудный, но и самый необходимый урок, который нужно запомнить: где бы вы ни находились на этом пути, вы остаетесь тем же человеком, которым были всегда.