Текст книги "Поездка длиною в жизнь: Уроки, извлеченные из 15 лет работы в качестве генерального директора компании Walt Disney Company"

Автор книги: Роберт Айгер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 15 (всего у книги 17 страниц)

Скорее всего, они согласились бы даже без этой зажигательной речи (у меня прекрасные отношения с нашим советом директоров, и они поддерживали почти все, что я хотел сделать), но пока я заканчивал свою диатрибу, один член комитета сказал: "Я согласен", а другой немедленно поддержал его, в результате чего мой план был одобрен. Я вернулся к нашим руководителям и объяснил, как будет работать новый фондовый план. В конце каждого года я буду решать, сколько акций будет наделено, и это будет зависеть не от дохода, а от того, насколько хорошо они смогут работать вместе. "Я не хочу никакой политики", – сказал я. "Это слишком важно. Это для блага компании, и это хорошо для вас. Мне нужно, чтобы вы сделали шаг вперед".

Менее чем через две недели после августовского отчета о прибылях и нашего анонса BAMTech мне позвонил Руперт Мердок и попросил зайти к нему домой поздно вечером на бокал вина. Руперт живет в Бель-Эйр, в красивом доме 1940-х годов, из которого открывается вид на его винодельню Moraga Vineyards. Мы с ним из очень разных миров; мы принадлежим к разным поколениям; у нас разные политические взгляды, но мы давно уважаем деловые инстинкты друг друга, и я всегда был впечатлен тем, как он построил свою империю СМИ и развлечений с нуля.

С 2005 года, когда я стал генеральным директором, мы с Рупертом время от времени собирались вместе, чтобы поесть или выпить. Мы оба были партнерами в Hulu, поэтому иногда нам нужно было обсудить конкретные дела. Чаще мы просто болтали о меняющемся медиа-ландшафте и общались друг с другом.

Однако, когда он пригласил меня к себе домой, я заподозрил, что Руперт выясняет, рассматриваю ли я возможность баллотироваться в Белый дом в 2020 году. Уже было достаточно много "разговоров" о моем интересе к политике и возможности того, что я буду рассматривать возможность баллотироваться в президенты. Некоторые члены администрации Трампа, включая Келлиэнн Конуэй и Энтони Скарамуччи, поднимали этот вопрос среди сотрудников нашей компании, поэтому я подозревал, что Руперт хотел выяснить, так ли это на самом деле.

Меня всегда интересовали политика и политика, и я часто думал о том, чтобы служить стране после того, как покину Disney. Многие люди на протяжении многих лет подбрасывали мне идеи о том, на какой пост я мог бы баллотироваться, включая президентство, что меня заинтриговало, но в то же время показалось абсурдным. Перед выборами 2016 года я был убежден, что Америка готова избрать кого-то вне политической системы, что существует огромное недовольство традиционной политикой, включая наши политические партии, и что, как и наш бизнес, правительство и политика подвергаются глубоким изменениям. (Победа Дональда Трампа стала доказательством, по крайней мере частично, того, что мое предчувствие было верным).

В то время, когда я встретился с Рупертом, я действительно рассматривал возможность выдвижения своей кандидатуры на пост президента, хотя и знал, что это очень маловероятно. Я поговорил с несколькими десятками влиятельных людей в Демократической партии – несколькими бывшими членами администрации Обамы, некоторыми членами Конгресса, специалистами по опросам, сборщиками средств и сотрудниками предыдущих президентских кампаний. Я также начал учиться как сумасшедший, читая работы и статьи обо всем – от здравоохранения до налогообложения, от иммиграционного законодательства до международной торговой политики, от экологических проблем до истории Ближнего Востока и федеральных процентных ставок. Я также прочитал некоторые из величайших речей, когда-либо произнесенных, включая речь Рональда Рейгана в сороковую годовщину Дня Д; импровизированную речь Роберта Кеннеди в Индианаполисе, когда был убит Мартин Лютер Кинг-младший; инаугурационные речи Франклина Рузвельта и Джона Ф. Кеннеди; речь Обамы после резни в церкви A.M.E. в Чарльстоне, Южная Каролина; и многочисленные обращения Черчилля. Я даже перечитал Конституцию и Билль о правах. (Я не знаю, было ли это знаком того, что мне следует или не следует баллотироваться, но я просыпался посреди ночи от кошмаров о том, что я нахожусь на сцене дебатов и чувствую себя неподготовленным). Я также старалась не быть самонадеянной. Тот простой факт, что я руководил крупной международной компанией, не обязательно давал мне право быть президентом Соединенных Штатов, не создавал четкого или легкого пути к победе, поэтому я был далек от того, чтобы решиться на это. (На самом деле, я скептически относился к готовности и способности Демократической партии поддержать успешного бизнесмена).

Когда я вошел в дом Руперта, мы сели за стол, помощник налил нам вина, и первое, что он сказал, было: "Вы баллотируетесь в президенты?".

Ну, я подумал, что я был прав, но у меня не было желания откровенничать с Рупертом о своих мыслях, полагая, что это попадет на Fox News. Поэтому я сказал: «Нет, не хочу. Многие люди говорили со мной об этом, и я рассматривал эту идею, но это безумная идея, и очень маловероятно, что я когда-нибудь ее попробую. К тому же, – сказал я, – моя жена ненавидит саму мысль об этом». Это была правда. В какой-то момент Уиллоу пошутила: «Ты можешь баллотироваться на любой пост, но не с такой женой». Она знала меня достаточно хорошо, чтобы понять, что этот вызов мне понравится, но ее ужасно беспокоило, как это отразится на нашей семье и нашей жизни. (Позднее она сказала, что вышла за меня замуж «в горе и в радости, так что если ты чувствуешь, что должен это сделать, я поддержу тебя, но с огромной неохотой»).

Мне было интересно, о чем мы с Рупертом будем говорить до конца нашего общения, но он провел большую часть следующего часа, рассказывая об угрозах для нашего бизнеса: вторжение крупных технологических компаний, скорость, с которой все меняется, насколько важен масштаб. Он явно беспокоился о будущем 21st Century Fox. «У нас нет масштаба», – сказал он несколько раз. «Единственная компания, у которой есть масштаб, – это вы».

Когда я прощался с ним в тот вечер, я не мог отделаться от мысли, что он подал сигнал о своей заинтересованности в совершении немыслимого. По дороге домой я позвонил Алану Брейверману и сказал: "Я только что встречался с Рупертом. Думаю, он может быть заинтересован в продаже".

Я попросил Алана начать составлять список всех активов Fox, которые, с точки зрения законодательства, мы можем или не можем приобрести, и позвонил Кевину Майеру, чтобы рассказать ему о встрече и узнать его первоначальную реакцию. Я попросил Кевина тоже составить список и начать думать о целесообразности приобретения всех или некоторых активов Fox.

На следующий день я позвонил Руперту. "Если я правильно вас понял, если я скажу, что мы заинтересованы в приобретении вашей компании или большей ее части, вы будете готовы к этому?".

"Да", – сказал он. "Вы серьезно заинтересованы в покупке?" Я ответил, что заинтригован, но прошу дать мне время подумать об этом. Тогда он сказал: "Я ничего не буду делать, если вы не согласитесь остаться в компании после вашей текущей даты выхода на пенсию", которая на тот момент была в июне 2019 года. Я сказал Руперту, что не думаю, что наш совет директоров будет рассматривать приобретение такого масштаба, если я не соглашусь продлить свой срок, и мы закончили наш разговор, договорившись поговорить еще раз через несколько недель. У меня вдруг появилось ощущение, что моя жизнь вот-вот изменится, и баллотирование в президенты не станет катализатором.

В течение нескольких недель Алан, Кевин и я начали обдумывать, возможно ли приобретение Fox и что это может означать для нас. Алан сразу же исключил несколько активов Fox. Согласно правилам, в США нельзя владеть двумя сетями эфирного вещания (в современном мире это немного устарело и глупо, но таково правило), поэтому телевизионная сеть Fox была исключена. Мы конкурируем с двумя их основными спортивными сетями, поэтому владение ими привело бы к слишком большой доле рынка в бизнесе, поэтому мы не стали бы их покупать.

Потом был Fox News. Это было одно из призовых владений Руперта, поэтому я не ожидал, что он предложит его. К тому же, я не видел, чтобы мы его покупали. Если бы мы управляли им как есть, мы были бы бичом левых; а если бы мы осмелились попытаться сдвинуть его в центр, мы были бы бичом правых. Впрочем, не имело значения, что я думал о Fox News, поскольку Руперт ни за что не собирался ставить его на стол.

Были и другие более мелкие активы, но это были крупные активы, на которые не было обращено внимание. Таким образом, у нас остался широкий портфель активов: киностудия, включая Fox Searchlight Pictures; их доля в Hulu, которая даст нам контрольный пакет акций этой платформы; FX Networks; региональные спортивные сети Fox Sports Networks (которые нам позже придется продать); контрольный пакет акций National Geographic; обширный и разнообразный набор международных операций, особенно в Индии; и 39-процентная доля в Sky, крупнейшей и самой успешной спутниковой платформе в Европе.

Кевину было поручено провести финансовый и стратегический анализ этих активов. В самых общих чертах это означает собрать команду для кропотливого изучения всех предприятий, не только рассматривая, как они работают в данный момент, но и прогнозируя, что они будут делать в будущем, и как они будут работать в разрушительном мире, свидетелями которого мы сейчас являемся. Мы также пригласили нашего недавно назначенного финансового директора Кристин Маккарти, которая не участвовала в наших предыдущих приобретениях, но очень хотела принять участие в этом – и это должно было стать для нее серьезным испытанием.

Как только мы получили представление о настоящей и будущей стоимости их предприятий, следующий вопрос был следующим: Сколько стоят эти две компании вместе? Как мы можем получить больше стоимости, объединив их? Очевидно, что их совместное управление позволит повысить эффективность. Например, теперь у нас есть две киностудии, но под одним зонтиком они могут управляться более эффективно. Кроме того, есть рычаги воздействия на рынок. Какого улучшения доступа к рынкам мы могли бы добиться благодаря тому, что внезапно стали бы владельцами большего количества местных активов? Например, у них был крупный бизнес в Индии, где мы только начинали свою деятельность, и они уже сделали большие ставки на бизнес, связанный с прямым потреблением. У них также была отличная телевизионная студия, и они инвестировали значительные средства в творческие таланты, а мы значительно отставали от них. Как и в случае с другими приобретениями, мы оценили их таланты: приведет ли привлечение их людей к большему успеху нашего бизнеса? Ответ был однозначно положительным.

В итоге мы подсчитали, что объединенная компания будет стоить на миллиарды больше, чем обе по отдельности. (Эта цифра выросла еще больше, когда изменилось корпоративное налоговое законодательство). Кевин дал мне довольно полный обзор всего этого, а затем сказал: "Там есть несколько отличных активов, Боб".

"Я знаю, что есть тонна активов", – сказал я. "Но в чем суть повествования?".

"Она твоя!" сказал Кевин. Мы еще даже не начали переговоры, но шестеренки в голове Кевина уже крутились. "Это твое повествование! Высококачественный контент. Технология. Глобальный охват". Он сказал, что все эти активы становятся еще более значительными, если рассматривать их через призму нашей новой стратегии. Они могут стать ключевыми для нашего будущего роста. Кевин, Алан и Кристин поддержали меня в том, чтобы я продвигался вперед с Рупертом, несмотря на то, что это было бы приобретением гораздо большим, чем Pixar, Marvel и Lucasfilm вместе взятые. Потенциал казался почти безграничным, как и риск.

ГЛАВА 13. ЦЕЛОСТНОСТЬ НЕ ИМЕЕТ ЦЕНЫ

Решение Рупетра о продаже было прямым ответом на те же силы, которые заставили нас создать совершенно новую стратегию для нашей компании. Размышляя о будущем своей компании в таком изменчивом мире, он пришел к выводу, что самое разумное – продать ее и дать акционерам и своей семье шанс конвертировать акции 21st Century Fox в акции Disney, полагая, что мы лучше подготовлены к переменам и, объединившись, станем еще сильнее.

Трудно переоценить масштабы разрушений в нашей отрасли, но его решение – развалить компанию, которую он создал практически на пустом месте, – как никто другой указывает на их неизбежность. В то время как мы с Рупертом вступали в начальную фазу того, что превратилось в почти двухлетний путь к заключению масштабной сделки, которая изменит медиаландшафт, в обществе также происходили перемены, более глубокие, чем мегатехнологические изменения, которые мы переживали. Многочисленные серьезные обвинения в совершенно неприемлемом поведении, особенно в нашей индустрии, стали катализатором давно назревших действий – в отношении сексуально хищнического поведения, а также в отношении равных возможностей и равной оплаты труда для женщин в Голливуде и других местах. Конкретные и ужасающие обвинения против Харви Вайнштейна открыли шлюзы и заставили многих других людей выступить с собственными заявлениями о злоупотреблениях. Почти каждой компании в индустрии развлечений пришлось столкнуться с жалобами и разбирать их в своих организациях.

Мы в Disney всегда считали, что создание и поддержание среды, в которой люди чувствуют себя в безопасности, является жизненно важным. Но теперь стало ясно, что нам нужно сделать еще больше для того, чтобы любой человек, подвергшийся насилию, – или любой, кто стал свидетелем насилия, – мог обратиться с заявлением, зная, что его претензии будут услышаны, восприняты всерьез, по ним примут меры, и они будут защищены от возмездия. Мы почувствовали острую необходимость оценить, соблюдаются ли наши стандарты и ценности, и поэтому я поручил нашей команде по работе с персоналом провести тщательный анализ, который включал в себя открытие диалога и внедрение процессов на всех уровнях компании, которые позволят быть откровенными и подкрепят наше обещание защитить каждого, кто обратится к нам.

Осенью 2017 года мы услышали жалобы на Джона Лассетера от женщин и мужчин из Pixar о том, что они описывали как нежелательный физический контакт. Все знали Джона как любителя обниматься, и хотя многие считали такое поведение безобидным, быстро стало ясно, что мнение не было единодушным. Я разговаривал с Джоном об этом несколько лет назад, но эти новые обвинения были более серьезными, и мне стало ясно, что ему необходимо противостоять.

Алан Хорн и я встретились с Джоном в ноябре того же года, и вместе мы согласились, что лучшим вариантом будет его шестимесячный отпуск, чтобы он мог обдумать свое поведение и дать нам время оценить ситуацию. Перед уходом Джон обратился к своим сотрудникам с заявлением. "Все вместе вы значите для меня мир, – написал он, – и я глубоко извиняюсь, если подвел вас. Я особенно хочу извиниться перед всеми, кто когда-либо получал нежелательные объятия или любые другие жесты, которые, по их мнению, переходят границы дозволенного в любом виде, форме или виде. Независимо от того, насколько доброжелательными были мои намерения, каждый имеет право устанавливать свои границы и добиваться их соблюдения".

В отсутствие Джона мы создали структуру руководства в Pixar и Disney Animation и провели десятки интервью с сотрудниками обеих студий, чтобы определить, что будет лучше для организации.

Следующие шесть месяцев – работа над нашей стратегией "прямого потребителя", решение кадровых проблем высокого уровня, анализ и переговоры по сделке с Fox – были такими же сложными, как и все остальные периоды моей карьеры. Я все больше убеждался, что то, что есть у Fox в плане контента, глобального охвата, талантов и технологий, станет для нас преобразующим фактором. Если бы мы смогли приобрести их и интегрировать быстро и гладко, реализуя при этом нашу концепцию прямого потребителя – пугающий ряд "если", – компания Disney встретила бы будущее в более сильном положении, чем когда-либо.

По ходу наших обсуждений Руперт имел в виду три вещи. Первая заключалась в том, что из всех возможных компаний, которые могут быть заинтересованы в покупке Fox, Disney обеспечивает наиболее вероятный путь к одобрению регулирующих органов. Второе – это стоимость акций Disney. Он мог продолжать иметь контрольный пакет акций Fox, пока она боролась с гораздо более крупной рыбой, или же он мог получить часть гораздо более сильной объединенной компании. Третьим фактором была его уверенность в том, что мы сможем плавно интегрировать две компании и вывести новую объединенную компанию на динамичный путь развития.

Среди многих проблем, с которыми столкнулся Руперт во время переговоров осенью 2017 года, было принятие решения его сыновьями, Лахланом и Джеймсом. Они с детства наблюдали за тем, как их отец строит компанию, надеясь и предполагая, что когда-нибудь она станет их собственностью. Теперь он продавал ее кому-то другому. Это была непростая ситуация для всех них, и я с самого начала придерживался позиции позволить Руперту управлять семейными отношениями и сосредоточиться на деловых аспектах наших обсуждений.

В течение осени мы с Кевином Майером несколько раз встречались с Рупертом и его финансовым директором Джоном Налленом. Мы решили, что готовы сделать предложение по приобретению всех акций в размере 28 долларов за акцию или 52,4 миллиарда долларов. В течение нескольких месяцев после нашей первой беседы с Рупертом просочилась информация о том, что он рассматривает возможность продажи, что побудило других начать рассматривать возможность приобретения. В качестве нашего конкурента появился Comcast, который сделал предложение о покупке всех акций, значительно превышающее наше. Мы были уверены, что, несмотря на то, что первоначальное предложение Comcast было выше, совет директоров Fox все равно отдаст предпочтение нам, отчасти из-за проблем, с которыми, вероятно, столкнется Comcast (они уже владели NBC-Universal, а также одним из крупнейших дистрибьюторских бизнесов в стране, и они, вероятно, столкнутся с интенсивным контролем со стороны регулирующих органов).

В конце выходных в День благодарения мы с Кевином снова встретились с Рупертом и Джоном на винодельне в Бель-Эйр. Мы вчетвером долго гуляли по рядам виноградных лоз. В конце прогулки Руперт сообщил нам, что он не опустится ниже 29 долларов за акцию, что означает примерно на 5 миллиардов долларов больше, чем мы хотели потратить. Я подозревал, что он думает, что я обеспокоен предложением Comcast и почувствую необходимость в более высокой цене. Однако, как бы я ни хотел заключить сделку, я был готов от нее отказаться. Мне нравились многие аспекты их компании, и я начал в деталях представлять, что они могут сделать для нашего нового бизнеса, но существовали огромные риски, связанные с исполнением. Чтобы все это сработало, требовалось огромное количество времени и энергии. Даже если бы мы смогли осуществить сделку, получить одобрение регулирующих органов и успешно объединить две компании, на рынке оставалось еще много неизвестных моментов, которые меня беспокоили. Я также размышлял о том, как остаться в компании еще на три года. Будет ли это хорошо для меня или для Disney? Я не был до конца уверен, но у меня было мало времени на раздумья. К концу встречи я почувствовал, что нам крайне важно получить от сделки всю возможную стоимость, поэтому я сказал Руперту, когда мы уходили: "Двадцать восемь – это максимум, на что мы можем пойти".

Не знаю, был ли Руперт удивлен тем, что я остаюсь на своем, но Кевин беспокоился, что мы потеряем сделку, если не пойдем на повышение. Я был уверен, что мы одержим победу – риски, связанные с выбором Comcast, были слишком велики для них – и когда я пришел в офис в понедельник утром, я сказал Кевину позвонить Наллену и сказать ему, что нам нужен ответ до конца рабочего дня. В конце дня Руперт позвонил, принял наше предложение и пригласил меня к себе на винодельню – Лахлан тоже был там, и я подумал, как, должно быть, все это улаживается у него, – чтобы поднять тост за сделку. Следующие две недели мы провели, улаживая тонкости, а затем я полетел в Лондон на премьеру фильма "Звездные войны: Последние джедаи" 12 декабря. Там я зашел в офис Руперта, чтобы сделать фотографию нашего рукопожатия на его балконе, которая будет опубликована вместе с объявлением о сделке 14-го числа.

Я прилетела обратно в Лос-Анджелес тринадцатого числа, прибыв поздно вечером, и сразу же отправилась на встречу по подготовке к объявлению на следующее утро. Я должен был выступить в программе «Доброе утро, Америка» в 7:00 утра по восточному времени, а это означало, что я должен быть в студии на участке Диснея в 3:00 утра по восточному времени, чтобы накраситься и быть готовым к прямому эфиру в 4:00 утра. В середине нашей подготовительной встречи вошла Джейн Паркер, руководитель отдела кадров, и спросила, связывался ли со мной Джон Скиппер, президент ESPN.

"Нет", – сказал я. "В чем дело?"

Выражение лица Джейна говорило о том, что это проблема, и я сразу же спросил, нужно ли решать ее прямо сейчас или можно подождать до того, как мы сделаем объявление на следующий день. "Это плохо", – сказала Джейн. "Но это может подождать".

14 декабря – один из самых замкнутых дней в моей карьере. Оглядываясь назад на записи в моем календаре, вот что получается: Объявление GMA в 4:00 утра. Конференц-звонок с инвесторами в 5:00 утра. CNBC Live в 6:00 утра. Bloomberg в 6:20 утра. Веб-трансляция с инвесторами в 7:00 утра. С 8:00 утра до полудня были звонки с сенаторами Чаком Шумером и Митчем Макконнеллом, затем с представителем Нэнси Пелоси и несколькими другими членами Конгресса в преддверии процесса регулирования, который должен был развернуться. Наконец, во второй половине дня Джейн пришла ко мне в кабинет, чтобы начать разговор, который мы отложили на день раньше. Она сказала мне, что Джон Скиппер признался в проблеме с наркотиками, которая привела к другим серьезным осложнениям в его жизни и может потенциально поставить под угрозу компанию. Я назначил разговор с Джоном на следующий день, затем пошел домой и, поскольку я запланировал его задолго до того, как мог предположить, что все эти вещи сойдутся в одно время, по скайпу пообщался с группой студентов колледжа Итака, моей альма-матер, о будущем индустрии развлечений и СМИ.

На следующее утро мы с Джоном поговорили. Он признался, что у него были ужасные личные проблемы, и я сказал ему, что, исходя из того, что описала Джейн, и того, что он подтвердил, нам нужно, чтобы он ушел в отставку в следующий понедельник. Я высоко ценил Джона; он умный и житейски образованный человек и был талантливым, лояльным руководителем. Однако это был яркий пример того, как целостность компании зависит от целостности ее сотрудников, и хотя я испытывал к нему большую личную привязанность и заботу, он сделал выбор, который нарушил политику Disney. Решение отпустить его было болезненным, но правильным – даже если оно означало, что, когда мы вступали в самый тяжелый для компании и для меня период с тех пор, как я стал генеральным директором, мы остались без лидеров в двух наших самых важных бизнесах: ESPN и анимации.

Соглашение с Рупертом положило начало сложному процессу получения одобрения регулирующих органов. Для этого необходимо подать ряд документов в Комиссию по ценным бумагам и биржам, в которых излагаются детали сделки, финансовые аспекты для обеих компаний, а также «тикающие часы», прозрачно описывающие ход сделки (включая, в нашем случае, описание первой встречи с Рупертом и всех наших последующих разговоров). После того как SEC утверждает заявку, каждая компания рассылает своим акционерам бюллетень для голосования по доверенности, который включает в себя все подробности, указанные в заявке, и рекомендацию совета директоров каждой компании о том, чтобы акционеры одобрили сделку. В нем также указан период голосования, который завершается собранием акционеров, на котором подсчитываются все голоса. Весь этот процесс может занять до шести месяцев, и в течение этого периода другие компании могут делать конкурирующие предложения.

Какой бы сложной ни была наша сделка, мы предполагали, что у нас есть чистый путь к одобрению регулирующих органов (что, опять же, было частью того, почему совет директоров Fox в первую очередь одобрил наше предложение, а не предложение Comcast), а акционеры Fox ратифицируют его на своем собрании, которое было запланировано на июнь 2018 года. Была только одна возможная заминка. Пока все это продвигалось, судья окружного суда в Нью-Йорке рассматривал иск Министерства юстиции против AT&T, чтобы заблокировать ее приобретение Time Warner. Компания Comcast внимательно следила за этим. Если судья вынесет решение в пользу Министерства юстиции и сделка будет заблокирована, Comcast сделает вывод, что и они столкнутся с подобным препятствием, и их надежды сделать еще одно предложение о покупке Fox будут мертвы. Однако если бы AT&T выиграла, они могли бы вновь вернуться с более высоким предложением, предполагая, что совет директоров и акционеры Fox больше не будут отговариваться препятствиями со стороны регулирующих органов.

Все, что мы могли сделать, это идти вперед, исходя из предположения, что мы приобретем Fox, и начать готовиться к этой реальности. Вскоре после того, как мы договорились о сделке с Рупертом, я начал сосредоточиваться на вопросе о том, как именно мы будем объединять эти две огромные компании. Мы не могли просто добавить их к уже существующим; мы должны были тщательно интегрировать их, чтобы сохранить и создать ценность. Поэтому я спросил себя: Как будет, может или должна выглядеть новая компания? Если бы мне пришлось стереть историю и построить что-то совершенно новое сегодня, используя все эти активы, как бы это было структурировано? Вернувшись с рождественских каникул, я притащил доску в конференц-зал рядом с моим офисом и начал играть. (Это был первый раз, когда я стоял перед доской с тех пор, как я был со Стивом Джобсом в 2005 году!)

Первое, что я сделал, это отделил "контент" от "технологии". У нас будет три группы контента: фильмы (Walt Disney Animation, Disney Studios, Pixar, Marvel, Lucasfilm, Twentieth Century Fox, Fox 2000, Fox Searchlight), телевидение (ABC, ABC News, наши телестанции, каналы Disney, Freeform, FX, National Geographic) и спорт (ESPN). Все это было размещено на левой стороне доски. На другой стороне – технологии: приложения, пользовательские интерфейсы, привлечение и удержание клиентов, управление данными, продажи, распространение и так далее. Идея заключалась в том, чтобы позволить людям, занимающимся контентом, сосредоточиться на творчестве, а техническим специалистам – на том, как распространять продукцию и, по большей части, получать доход наиболее успешными способами. Затем в середине доски я написал "физические развлечения и товары" – зонтик для различных крупных и разросшихся бизнесов: потребительские товары, магазины Disney, все наши глобальные товары и лицензионные соглашения, круизы, курорты и шесть наших тематических парков.

Я отступил назад, посмотрел на доску и подумал: "Вот она. Вот как должна выглядеть современная медиакомпания. Я почувствовал прилив сил, просто взглянув на нее, и провел следующие несколько дней, дорабатывая структуру самостоятельно. В конце той недели я пригласил свою команду посмотреть на нее – Кевина Майера, Джейна Паркера, Алана Бравермана, Кристин Маккарти и Нэнси Ли, моего руководителя. «Я хочу предложить вам кое-что другое», – сказал я, а затем показал им доску. «Вот как будет выглядеть новая компания».

"Ты только что сделала это?" спросил Кевин.

"Да. Что вы думаете?"

Он кивнул. Да, это имело смысл. Теперь задача заключалась в том, чтобы поставить нужные имена на нужные места. В тот момент, когда мы объявили о сделке, в обеих компаниях возникла понятная тревога по поводу того, кто и чем будет управлять, кто кому будет подчиняться, чьи роли расширятся или сократятся и каким образом. В течение зимы и весны я ездил по всему миру, встречаясь с руководителями Fox в Лос-Анджелесе и Нью-Йорке, Лондоне, Индии и Латинской Америке, знакомясь с ними и их бизнесом, отвечая на их вопросы и снимая их беспокойство, а также оценивая их в сравнении с их коллегами из Disney. Как только акционеры проголосуют – при условии, что решение по делу AT&T не переломит ход Comcast, – мне придется быстро сделать множество сложных кадровых решений, и я должен быть готов начать реструктуризацию немедленно.

В конце мая, когда мы приближались к решению судьи и, вскоре после этого, к голосованию акционеров Fox, я пришел в свой офис чуть раньше семи утра и открыл электронное письмо от Бена Шервуда, президента ABC. В нем был текст твита, который Розанна Барр опубликовала тем утром, в котором она заявила, что Валери Джарретт, бывший советник администрации Обамы, является продуктом «Братьев-мусульман и планеты обезьян». Сообщение Бена гласило: «У нас тут серьезная проблема… Это совершенно отвратительно и неприемлемо».

Я тут же написал в ответ: "Конечно, есть. Я в офисе. Я не уверен, что шоу переживет это".

Годом ранее, в мае 2017 года, мы объявили, что возвращаем Розанну в прайм-тайм на ABC. Я с энтузиазмом отнесся к этой идее, отчасти потому, что мне очень понравилась Розанна, когда мы вместе работали в конце 80-х и начале 90-х годов, когда я руководил ABC Entertainment, а отчасти потому, что идея шоу – что оно будет отражать различные политические реакции на спорные темы того времени – мне понравилась.

Я не знал о спорных твитах, которые Розанна писала в прошлом, до того, как мы задумались о возвращении шоу в эфир, но как только оно вышло в эфир, она снова принялась за твиттер и сказала несколько необдуманных, иногда оскорбительных вещей на самые разные темы. Если бы она продолжала в том же духе, это стало бы проблемой. В апреле, за несколько недель до твита Валери Джарретт, я обедал с ней. Это не могло быть приятнее. Розанна пришла с печеньем, которое она испекла для меня, и провела часть нашего разговора, вспоминая, что я была одним из немногих людей в ее углу в те времена, и сказала, что всегда доверяла мне.

В конце обеда я сказал ей: «Ты должна держаться подальше от Твиттера». Шоу набирало невероятные рейтинги, и я был лично счастлив видеть, что она снова процветает. «У вас тут все отлично», – сказал я. «Не проваливай его».

"Да, Боб", – сказала она своим смешным, тягучим, носовым голосом. Она пообещала мне, что больше не будет заходить в Twitter, и я ушел с обеда, чувствуя уверенность в том, что она понимает, что успех, которым она тогда наслаждалась, был редким и мог легко исчезнуть.