Текст книги "Поездка длиною в жизнь: Уроки, извлеченные из 15 лет работы в качестве генерального директора компании Walt Disney Company"

Автор книги: Роберт Айгер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 17 страниц)

Я старался быть вежливым с Овицем во время всего этого и уважать то, что у меня были прямые отношения с ним. Я пытался просветить его относительно бизнеса, который подчинялся мне, часто давал ему краткие отчеты, чтобы помочь ему лучше понять особенности рейтингов сетевого телевидения, сделок по распространению ESPN или контрактов с талантами, но каждый раз он либо пренебрегал информацией, либо отвлекался на телефонные звонки. Однажды он принял звонок президента Клинтона в моем кабинете и проговорил с ним сорок пять минут, пока я сидел за дверью. Звонок от Тома Круза прервал другую встречу. Мартин Скорсезе прервал третью встречу через несколько минут после ее начала. Встреча за встречей отменялась, переносилась или сокращалась, и вскоре все топ-менеджеры Disney шептались за его спиной о том, какой он неудачник. Управление собственным временем и уважение к времени других – одна из самых важных вещей для руководителя, а у него это получалось ужасно.

Поскольку его идеи ни к чему не привели, а Майкл Эйснер, по сути, отстранил его от любой значимой роли в компании, Овиц стал злиться и смущаться. Но даже если бы ему дали полномочия, чтобы он действительно мог выполнять свою роль, я думаю, что он все равно потерпел бы неудачу в Disney, потому что он просто не был приспособлен к корпоративной культуре. Я давал ему стопку материалов перед встречей, а на следующий день он приходил, не прочитав ни одного из них, и говорил: "Дайте мне факты", а затем быстро высказывал свое мнение. Не было ощущения, что он действует быстро, потому что обработал всю информацию. Все было наоборот. Он прикрывался тем, что не был подготовлен, а в такой компании, как Disney, если вы не делаете работу, окружающие сразу это замечают, и их уважение к вам пропадает. Вы должны быть внимательны. Вам часто приходится присутствовать на совещаниях, которые, если бы у вас был выбор, вы бы предпочли не посещать. Вы должны учиться и впитывать. Вы должны выслушивать проблемы других людей и помогать находить решения. Все это – часть работы отличного менеджера. Проблема была в том, что Майкл Овиц не был менеджером, он все еще был агентом. Он знал этот бизнес лучше, чем кто-либо другой, но это не тот бизнес, которым мы занимались.

В апреле 1996 года Майкл Эйснер посетил меня в моем офисе в Нью-Йорке. Он вошел, закрыл дверь и сказал: "Я знаю, что с Майклом ничего не получается. Это была катастрофа – нанять его". Он знал, что другие руководители, например Джо Рот, глава студии Disney, говорили об увольнении, потому что они были так разочарованы, и он умолял меня не делать этого. Я не собирался увольняться. Мне это не нравилось – мои первые шесть месяцев в Disney были самыми удручающими и непродуктивными в моей карьере, – но я все еще был новичком в компании, и поскольку я работал в Нью-Йорке, я не испытывал такой боли, как другие. В основном я думал о том, что это сложная проблема для Майкла, и я не хочу увеличивать его напряжение.

"Я не знаю точно, когда я это сделаю", – сказал мне Майкл. "Но я собираюсь уволить его". Он попросил меня не обсуждать это ни с кем, и я дал ему слово. Я никогда не был уверен, кому еще он рассказал, но я ожидал, что Майкл скажет что-то Овицу в течение нескольких недель после этого разговора. Вместо этого тянулись месяцы, а напряжение и дисфункция становились все сильнее. Все – они вдвоем, все высшее руководство, весь персонал, работавший на Овица, – были недовольны. Пришло время остановить кровотечение.

Наконец, в декабре, более чем через восемь месяцев после того, как он сказал мне, что собирается это сделать, Майкл Эйснер уволил Майкла Овица и положил конец этой болезненной главе в истории компании (хотя боль еще длится в виде исков акционеров по поводу выходного пособия Овица, превышающего 100 миллионов долларов). Сейчас у меня сложились теплые отношения с Майклом Овицем. Он был щедр на успехи Disney во время моего пребывания на посту генерального директора, и когда я оглядываюсь назад, я думаю о нем не как о плохом парне, а как об участнике большой ошибки. Культурный сдвиг был для него слишком большим скачком.

Они с Майклом оба хотели, чтобы все получилось, каждый по своим веским причинам. Майкл ожидал, что Овиц придет и будет знать, как выполнять работу, а Овиц не представлял, какие изменения ему придется внести, чтобы добиться успеха в культуре гигантской, публично торгуемой компании.

Они оба должны были знать, что это не сработает, но они сознательно избегали задавать трудные вопросы, потому что каждый из них был несколько ослеплен своими собственными потребностями. Это трудно сделать, особенно в данный момент, но в тех случаях, когда вы надеетесь, что что-то сработает, но не можете убедительно объяснить себе, как это сработает, – вот тогда должен прозвучать звонок, и вы должны задать себе несколько уточняющих вопросов. Какую проблему мне нужно решить? Имеет ли это решение смысл? Если я испытываю сомнения, то почему? Делаю ли я это из разумных соображений или меня побуждает что-то личное?

ГЛАВА 5. ВТОРОЙ В ЛИНИИ

В течение трех лет Майкл руководил компанией без второго номера. После ухода Овица наши отношения стали более близкими, но я также время от времени чувствовал настороженность со стороны Майкла, он чувствовал, что я присматриваю за его работой и никогда не мог полностью доверять мне. Это вылилось в некое постоянное сближение и избегание. Майкл иногда посвящал меня в свои решения и доверял мне, а потом вдруг становился холодным и держал меня на расстоянии.

Это правда, что я остался работать после приобретения компании отчасти потому, что думал, что когда-нибудь смогу возглавить ее, но это не означало, что я претендовал на место Майкла. Это означало, что я стремился выполнять свою работу как можно лучше и узнавать как можно больше обо всех аспектах деятельности компании. Как и на протяжении всей моей карьеры, если придет время, когда Майкл будет готов уйти в отставку, я хотел быть готовым, когда представится такая возможность.

На протяжении многих лет меня часто спрашивают о том, как лучше всего воспитывать амбиции – как свои собственные, так и тех, кем вы руководите. Как лидер, вы должны хотеть, чтобы окружающие вас люди стремились подняться и взять на себя больше ответственности, но при условии, что мечты о желаемой работе не отвлекают их от той работы, которую они выполняют. Нельзя позволять амбициям слишком сильно опережать возможности. Я видел много людей, которые мечтали о конкретной работе или проекте, но возможность получить эту работу была очень мала. Их внимание к малому, находящемуся на расстоянии, становилось проблемой. Они становились нетерпеливыми по отношению к тому, где они находятся. Они не уделяли должного внимания тем обязанностям, которые у них были, потому что так сильно желали чего-то другого, и поэтому их амбиции стали контрпродуктивными. Важно знать, как найти баланс: хорошо выполнять свою работу; быть терпеливым; искать возможности для участия в работе, расширения и роста; и стать одним из тех людей, к которым, благодаря своему отношению, энергии и сосредоточенности, ваши боссы чувствуют, что должны обращаться, когда появляется возможность. И наоборот, если вы начальник, то именно таких людей нужно взращивать – не тех, кто требует повышения и жалуется на недостаточное использование, а тех, кто изо дня в день доказывает свою незаменимость.

Как и во многих других вопросах, Том и Дэн были идеальным примером в этом отношении. Они были заинтересованы в моем росте, говорили, как сильно они хотят, чтобы я преуспел, и расчищали мне путь, чтобы я научился тому, что мне нужно было знать, чтобы продвинуться и в конечном итоге возглавить компанию. На каждом этапе я упорно старался усвоить как можно больше, зная, что если я справлюсь, у них есть более масштабные планы. В результате я чувствовал глубокую преданность им.

Однако динамика между генеральным директором и следующим человеком в очереди на его должность часто бывает нестабильной. Мы все хотим верить в свою незаменимость. Фокус в том, чтобы быть достаточно самосознательным, чтобы не цепляться за мысль о том, что вы единственный человек, который может выполнить эту работу. По своей сути, хорошее лидерство не в том, чтобы быть незаменимым; оно в том, чтобы помочь другим быть готовыми к тому, чтобы занять ваше место – дать им доступ к принятию ваших собственных решений, определить навыки, которые им нужно развивать, и помочь им совершенствоваться, и, как мне приходилось делать, иногда быть честным с ними о том, почему они не готовы к следующему шагу вверх.

Отношения Майкла со мной складывались сложным образом. Иногда мне казалось, что он сомневается в моих способностях; в других случаях он был щедр и ободряющ и опирался на меня, чтобы взять работу на себя. Кульминационный момент в наших отношениях наступил в конце 1998 года, когда Майкл пришел ко мне в офис в Нью-Йорке и сказал, что хочет, чтобы я создал и возглавил новую международную организацию. В то время я был председателем совета директоров ABC Group, что означало, что я управлял сетью ABC и ESPN, а также всем телевидением Disney. Это был огромный подъем в дополнение к тем обязанностям, но я очень хотел сделать это и был благодарен Майклу за то, что он обратился ко мне.

В то время компания Disney была удивительно замкнутой. У нас были офисы по всему миру, от Латинской Америки до Индии и Японии, но у нас не было ни последовательной глобальной стратегии, ни даже структур, которые имели бы смысл. В Японии, например, у нас был офис студии в одном районе Токио, бизнес по производству потребительских товаров – в другом, телевизионный бизнес – в третьем. Ни один из них не общался с другим. Не было никакой координации по таким бэк-офисным функциям, как бухгалтерия, скажем, или ИТ. Такая избыточность существовала повсюду. Но что еще важнее, у нас не было людей ни на одной из наших территорий, чья работа заключалась бы в управлении нашим брендом в этом месте и поиске уникальных возможностей. Это был очень пассивный подход, ориентированный на Бербанк.

Майкл увидел проблему и понял, что нужно что-то менять. Он знал, что нам нужно развиваться на международном уровне. Несколькими годами ранее он нацелился на строительство тематического парка в Китае. Фрэнк Уэллс, второй номер Майкла в течение первого десятилетия его руководства компанией Disney, в начале 90-х годов сделал несколько предложений китайским чиновникам, но так и не добился значительного прогресса. Однако с тех первых встреч Китай знал, что мы заинтересованы в создании парка, и недавно они дали понять, что хотят, чтобы это произошло.

Я был одним из немногих руководителей Disney с опытом работы на международном уровне, поскольку работал в ABC Sports и Wide World of Sports, и я был единственным, кто хоть что-то знал о Китае, сумев добиться выхода в эфир некоторых детских программ ABC в додиснеевские времена. Майкл назначил меня президентом Walt Disney International и поручил мне не только разработать международную стратегию, но и найти место для строительства тематического парка в Китае.

Мы сначала обсуждали, где именно, и по совокупности факторов – погода, население, доступная земля – вскоре пришли к выводу, что единственным подходящим местом является Шанхай. В октябре 1998 года, когда Уиллоу была на девятом месяце беременности нашим первым ребенком, я впервые поехал в Шанхай для компании Disney, меня провели по городу и показали три участка земли. «Вы можете взять любой из них», – сказали китайские чиновники, – «но вы должны решить быстро».

Мы остановились на недвижимости в Пудуне, недалеко от центра Шанхая, хотя во время нашего первого визита в маленькую фермерскую деревню на окраине растущего города было нелегко представить себе диснеевский замок посреди полностью застроенного Диснейленда. По всей деревне проходили каналы, по которым гуляли маленькие дети и бродячие собаки. Небольшие овощные грядки были разбросаны среди ветхих домов и случайных магазинов. Велосипедов было гораздо больше, чем автомобилей, и то, что мы считаем "современностью", нигде не было видно. Тем не менее, это место было идеально расположено между скоро открывающимся международным аэропортом Шанхая и тем, что станет "центром города" одного из крупнейших и наиболее динамичных городов мира. Так началось мое восемнадцатилетнее путешествие, в ходе которого я возвращался к этому месту более сорока раз.

В то же время, в другой моей области, ABC вступил в начальную стадию того, что должно было стать долгим падением. Хитовые шоу, которые мы разрабатывали, когда я руководил прайм-таймом, уже давно устарели, и мы стали самодовольными и лишенными фантазии в процессе разработки. NYPD Blue по-прежнему входил в двадцатку лучших, и у нас была пара других – "Улучшение дома", «Шоу Дрю Кэри» – которые хорошо шли. Но остальная часть нашей линейки, за исключением многолетнего жонглера, которым является Monday Night Football, была в основном неинтересной.

Нас ненадолго спасло то, что в 1999 году мы запустили шоу "Кто хочет стать миллионером", от которого мы сначала отказались, а потом передумали, когда создатель вернулся к нам с Реджисом Филбином в качестве ведущего. В то время это была находка, а позже – костыль. Когда оно впервые вышло в эфир, его показатели были поразительными не только для игрового шоу, но и для любого другого. В первом сезоне оно собирало около тридцати миллионов зрителей за ночь, три вечера в неделю, что было просто немыслимо для сетевого телевидения того времени. Оно стало номером один в рейтингах в сезоне 99-2000 годов, спасителем сети, но оно не смогло полностью скрыть наши более глубокие проблемы.

В том году было еще одно светлое пятно. В середине 1998 года я начал всерьез задумываться о том, как мы будем освещать наступающее тысячелетие. Я твердо знал, что люди во всем мире будут очарованы этим моментом и что вся компания во главе с ABC News должна обратить на него свое внимание и ресурсы. За восемнадцать месяцев до этого я созвал совещание с руководителями отделов новостей, развлечений и спорта и рассказал им о своих планах – о том, что мы будем круглосуточно освещать события, когда полночь наступит на земном шаре и в каждом часовом поясе наступит новое тысячелетие. Помню, как я с энтузиазмом сказал, что мы должны "владеть событием", а затем посмотрел на Руна, который сидел за столом молча и без выражения. Ему явно не нравилась эта идея. Встреча закончилась, и я отозвал его в сторону. "Ты думаешь, я сумасшедший?" спросил я.

"Как мы собираемся сделать смену календаря визуально интересной в течение двадцати четырех часов?" – сказал он.

Я мог бы ответить по-разному (это был действительно интересный вызов), но что-то в тоне и языке тела Руна подсказало мне, что его проблема была не в визуальном оформлении. Дело было в том, что его попросили реализовать большую идею, которая принадлежала не ему, парню, который обычно спрашивал "Как высоко?", когда Рун говорил "Прыгай".

Я был начальником Руна с 1993 года, когда Том и Дэн назначили меня президентом сети. Мы хорошо сработались за эти годы. Он гордился тем, что я поднялся на вершину компании, но все еще считал меня своим дублером – я выучил его назубок и был его союзником в офисе, который защищал его от вмешательства корпорации и позволял ему заниматься своим делом. Я был не так слепо предан Руну, как ему хотелось бы верить, но в том, что он так думал, не было ничего плохого, и у меня не было реальных причин когда-либо разубеждать его в этом. Он был на высоте, когда его самолюбию меньше всего угрожала опасность.

Но мне также нужно было, чтобы он выполнил то, о чем я его просил. Это непростое дело – переманивать людей на свою сторону и заручаться их энтузиазмом. Иногда стоит обсудить их сомнения и терпеливо ответить на их опасения. В других случаях нужно просто дать понять, что вы босс и хотите, чтобы это было сделано. Дело не в том, что один подход "хороший", а другой – нет. Просто один из них более прямой и не подлежит обсуждению. В действительности все сводится к тому, что вы считаете правильным в данный момент: когда более демократичный подход полезен как для достижения наилучшего результата, так и для укрепления морального духа, а когда вы достаточно уверены в своем мнении, чтобы быть автократом даже перед лицом разногласий.

В данном случае я абсолютно верил в свою правоту и не собирался позволять никому, даже уважаемому Руну Арледжу, разубеждать меня. Конечно, он мог легко сорвать сделку, подорвать ее из-за отсутствия усилий и энтузиазма и донести это до своих людей. Как и многие люди, с которыми я работал или вел переговоры на протяжении многих лет, Рун не очень хорошо реагировал, если чувствовал, что его обманывают. Поэтому я прибег к своего рода "мягкой автократии", демонстрируя уважение, но в то же время давая понять, что это произойдет несмотря ни на что. "Рун, – сказал я, – если когда-нибудь и была идея, которая, по мнению людей, исходила бы от тебя, то это она. Она большая и смелая. Она может оказаться невыполнимой, но когда это тебя останавливало?".

Я не был точно уверен, была ли это идея, которая ему не понравилась, или в тот момент он просто не чувствовал, что у него есть энергия для такой большой постановки. Но я знал, что он не может отказаться от вызова, поэтому я сыграл на его гордости, чтобы привлечь его к работе. Он ничего не сказал, но улыбнулся и кивнул, как бы говоря: "Хорошо, я понял".

В итоге мы создали нечто, что останется в истории как великое достижение. Команде Руна потребовались месяцы подготовительной работы, чтобы сделать это, а он, как и бесчисленное количество раз, пришел в конце и поднял все это на новый уровень. Питер Дженнингс вел наш репортаж о тысячелетии с Таймс-сквер. Мы были на месте событий, когда часы пробили полночь в Вануату, в первом часовом поясе, где наступило новое тысячелетие. В течение следующих двадцати четырех часов мы вели прямые трансляции из Китая, Парижа и Рио-де-Жанейро, из Уолт-Диснейленда и Таймс-сквер и, наконец, из Лос-Анджелеса перед тем, как прекратить эфир. Питер был великолепен, сидя в смокинге в студии с видом на тысячи посетителей вечеринок внизу, он вел зрителей через этот опыт, разделяемый всеми во всем мире, который никогда не повторится ни в одной из наших жизней. Ни одна телекомпания не выделила столько ресурсов, сколько мы, и никто и близко не подошел к размеру нашей аудитории.

В течение этого дня я несколько раз заходил в студию. Уже в самом начале трансляции было ясно, что наш репортаж будет иметь огромный успех, и по ходу дня в студии чувствовалось волнение. Самым приятным для меня моментом стало наблюдение за тем, как Рун руководит всем процессом, рассылает указания командам на местах, говорит в наушник Питеру, чтобы ввести сюжетную линию в репортаж, предлагает различные ракурсы камеры и предвосхищает переходы. Это было похоже на наблюдение за дирижером, которого я впервые увидел четверть века назад на концерте Фрэнка Синатры в Мэдисон Сквер Гарден.

Примерно через двадцать часов работы я встретил его в диспетчерской. На его лице была огромная улыбка, он схватил мою руку и долго, тепло ее пожимал. Он был горд собой. Он гордился мной. Он был благодарен за то, что я дал ему шанс сделать это. На тот момент ему было почти семьдесят лет, и это было последнее большое событие в его жизни.

Два года спустя Рун умрет после продолжительной борьбы с раком. За неделю до его смерти я был в Нью-Йорке на выходных в День благодарения, а в субботу вечером я был дома и смотрел игру USC-Notre Dame по ABC. Мой телефон зазвонил в 10 вечера, и когда я ответил, оператор ABC сказал: «Мистер Игер, вам звонит Рун Арледж». Если у вас был номер и это была чрезвычайная ситуация, вы могли позвонить на коммутатор ABC, и оператор разыскал бы человека, с которым вам нужно было поговорить. У Руна все еще был номер, и у него на уме было что-то срочное.

Оператор соединил нас. "Рун?"

"Боб, ты смотришь?"

"Футбольный матч?"

"Да, футбольный матч! Ты заметил, что звук выключен?"

По его словам, дикторы не несли никакой смысловой нагрузки. Это все тарабарщина. Я знал, что состояние Руна в последнее время ухудшилось и что он был госпитализирован. Я знал, что у него, должно быть, галлюцинации, но тут включилось старое, сентиментальное чувство долга. Рун говорил, что что-то не так, и я должен был попытаться исправить ситуацию.

"Дай мне проверить, Рун", – сказал я. "Я тебе перезвоню".

Я позвонил в диспетчерскую и спросил, есть ли жалобы на звук. "Нет, Боб. Ничего" – таков был ответ, который я получил из главного центра управления ABC в Нью-Йорке.

"Вы можете позвонить на коммутатор и проверить, слышат ли они что-нибудь?"

Через несколько мгновений я услышал в ответ: "Нет. Ничего."

Я позвонил Руну. "Я только что проверил в диспетчерской. Они убедились, что все в порядке". Прежде чем мы смогли задержаться на том, что, как ему показалось, он услышал, я спросил: "Как дела, Руун?".

Его голос был шепотом. «Я в больнице Слоан Кеттеринг», – сказал он. «Как вы думаете, как я себя чувствую?»

Я спросила, принимает ли он посетителей, и на следующий день пошла к нему. Когда я вошла в его комнату, он лежал в постели, и я сразу поняла, что ему осталось жить недолго. По телевизору показывали соревнования по фигурному катанию, и он внимательно смотрел. Я подошла и встала рядом с ним. Он посмотрел на меня, а затем на фигуриста на экране. "Это не то же самое, что было раньше", – сказал он. "Правда?"

Я не знаю, вспоминал ли он те дни, когда мы могли пойти куда угодно и сделать что угодно, и не было руководителей, которые допытывались у него, сколько денег он тратит. Или о тех днях, когда он был легендой в комнате и никто не смел сомневаться в его авторитете. А может быть, дело было не только в этом. Бизнес изменился под ним. Мир изменился. У него оставалось не так много времени. Я смотрел на него в постели и знал, что вижу его в последний раз. "Нет, Рун", – сказал я. "Это не то, что было раньше".

После яркого события нашего тысячелетия – передачи «Миллионер» на АВС – пошел спад. В 2000–2001 годах «Миллионер» был все еще популярен, но уже не так сильно, как сезоном ранее. Мы видели, что доходы уменьшаются, но у нас не было хороших шоу в разработке. Вместо того чтобы вносить серьезные изменения, чтобы оживить «Развлечения», мы стали больше полагаться на одно шоу. Мы показывали его пять раз в неделю, чтобы конкурировать с NBC, который процветал со своим «Must See TV» в четверг вечером, и CBS, который вновь обрел опору благодаря Survivor и CSI.

За пару лет мы превратились из самой просматриваемой телекомпании в последнюю из "большой тройки" и едва удержались на этой позиции, поскольку Fox продолжал расти. Я беру на себя часть вины за это. Я руководил ABC, и я поддержал включение «Миллионера» несколько вечеров в неделю. Это было легкое решение проблем ABC, но когда он начал тонуть, обнажились наши более глубокие проблемы.

К концу 1999 года напряжение, связанное с самостоятельным управлением компанией, стало сказываться на Майкле. Он становился все более изолированным и неуверенным в себе, все более недоверчивым и критичным по отношению к окружающим его людям. Он понимал, что ему нужен кто-то, кто поможет взять на себя это бремя, и он чувствовал давление со стороны совета директоров, который должен был дать понять, что после шестнадцати лет пребывания на вершине он, по крайней мере, начинает думать о преемственности. Сделать это ему было нелегко. После фиаско Овица Майкл опасался назначать второго руководителя. Он понимал, что не может продолжать все как есть, но не хотел иметь дело со сложностями, связанными с разделением ответственности, принятием решений и необходимостью вовлекать кого-то еще в свои различные дела.

Нежелание Майкла назвать номер два имело последствия для всей компании. Было ясно, что ему нужна помощь, но, поскольку он не занимал место второго номера, другие пытались занять эту пустоту. Сэнди Литвак, наш главный юрисконсульт, был повышен до вице-председателя и стал рассматривать себя как фактического главного операционного директора. Отдел Strat Planning, которым теперь руководил Питер Мерфи (не родственник Ларри Мерфи, его предшественника), был вовлечен в принятие повседневных решений, а не в разработку долгосрочной стратегии. Произошла борьба за власть и размывание границ и обязанностей, что разрушительно сказалось на моральном состоянии компании.

В течение нескольких месяцев Майкл был то горяч, то холоден по отношению ко мне. Он полагался на меня, и я думал, что это лишь вопрос времени, когда он назначит меня главным операционным директором. Затем он держал меня на расстоянии вытянутой руки, и я снова чувствовал неуверенность в будущем. В августе 99-го я взял свой первый в жизни двухнедельный отпуск, сняв дом на Винограднике Марты вместе с Уиллоу и нашим почти двухлетним сыном Максом. Том Мерфи позвонил мне в первый вечер нашего отпуска. Накануне вечером он был на ужине в Лос-Анджелесе с Майклом и несколькими другими членами совета директоров Disney, и в ходе обсуждения вопроса о преемственности Майкл сказал, что я никогда не стану его преемником. Том был "в ужасе", как он мне сказал, тем более что он убеждал меня остаться несколькими годами ранее во время переговоров о слиянии. "Пал, – сказал он теперь, – мне не хочется сообщать тебе плохие новости, но ты должен уйти из Disney. Майкл не верит в тебя, и он сказал совету директоров, что ты не сможешь стать его преемником. Ты должен уйти".

Я был опустошен. В течение последних нескольких лет я постоянно испытывал разочарование и отвлекался на то, чтобы отчитываться перед Майклом Овицем. Я прилагал невероятные усилия, чтобы интегрировать ABC в Disney, убедиться, что наших людей ценят и уважают, и помочь начать процесс ассимиляции, который не был продуман со стороны Disney. Я разработал и внедрил всю международную структуру компании, что потребовало от меня разлуки с семьей, постоянных поездок в течение года. На протяжении всего этого я всегда был защитником и преданным Майклу, а теперь мне снова говорят, спустя двадцать пять лет после того, как мой первый начальник сказал мне в 1975 году, что я «не могу продвигаться по службе».

Я сказал Тому, что не собираюсь увольняться. В конце года мне полагалась премия, от которой я не собирался уходить. Если Майкл собирался меня уволить, я должен был услышать это от него напрямую. Я положила трубку и взяла себя в руки. Я решила не говорить Уиллоу, пока нас не будет дома. В то время она была известной ведущей на CNN, ведущей Moneyline, часовой программы финансовых новостей. Ее карьера шла в гору, но работа была напряженной, и помимо профессиональных требований к себе она каким-то образом находила время и энергию, чтобы быть прекрасной матерью Макса. Ей нужен был перерыв, и поэтому я держала все свои чувства при себе, пока мы не вернулись домой в Нью-Йорк.

Затем я ждала, когда упадет ботинок. В сентябре я был в штаб-квартире в Бербанке, когда Майкл попросил меня о встрече. Я был уверен, что это конец, и вошел в его кабинет, готовясь к предстоящему удару. Я села напротив него и стала ждать. "Как вы думаете, вы готовы переехать в Лос-Анджелес на постоянное место жительства и помогать мне управлять компанией?" – спросил он.

Мне потребовалось мгновение, чтобы понять, что он сказал. Я был озадачен, затем почувствовал облегчение, а затем неуверенность в том, что это то, чему я могу доверять. "Майкл, – наконец сказала я, – ты хоть представляешь, насколько ты был непоследователен со мной?" Он просил меня перевезти семью в Калифорнию, а Уиллоу – отказаться от огромной работы, не прошло и четырех недель после того, как он сказал за столом, полным людей, что я никогда не буду его преемником. "Ты должен прямо сказать мне, что это такое", – сказала я.

Его реакция была более откровенной, чем я ожидала. Он сказал, что не уверен, что я захочу переехать обратно в Лос-Анджелес, так что это было проблемой. Однако более важной проблемой было то, что если он назначит меня главным операционным директором, то, по его словам, он будет «конкурировать сам с собой». Я предположил, что он имел в виду, что совету директоров будет к кому обратиться, если они захотят заменить его, но я никогда не был в этом уверен.

"Майкл, – сказал я, – у меня нет намерения претендовать на вашу должность или делать что-либо, чтобы подорвать вас". Я сказал ему, что хотел бы когда-нибудь получить возможность возглавить компанию, но не думаю, что это произойдет в ближайшем будущем. "Я никогда не представлял себе, что ты уйдешь", – сказал я. "И я не могу представить, чтобы совет директоров хотел, чтобы вы ушли". Это была правда, я не мог. Мы были не в самых гладких водах, но на тот момент вокруг Майкла не было кризиса доверия. Он по-прежнему был одним из самых уважаемых генеральных директоров в мире.

Встреча закончилась безрезультатно. Майкл не предложил мне должность. Он не привел в действие никакого официального плана. Я вернулась в Нью-Йорк и ждала дальнейших новостей, но вопрос снова возник только через месяц. Мы были на лондонской премьере спектакля "Король Лев", и Майкл предложил мне вернуться с ним в Лос-Анджелес, чтобы поговорить о моем будущем. Однако я должна была лететь в Китай из Лондона, поэтому мы договорились, что я приеду в Лос-Анджелес через несколько недель, чтобы обсудить детали.

В начале декабря Майкл наконец-то сделал мне предложение стать президентом и главным операционным директором, а также членом совета директоров Disney. Это был неоспоримый вотум доверия, и он стал для меня своего рода шоком, учитывая разговор с Томом несколькими месяцами ранее.

Я быстро договорился о сделке с Сэнди Литваком, который помимо своей роли квази-COO был еще нашим главным юристом. Сэнди был недоволен моим восхождением. За день до объявления он позвонил мне, чтобы изменить соглашение. Он сказал, что я буду исполнительным вице-президентом, а не президентом и операционным директором, а место в совете директоров будет упразднено. Я сказал Сэнди, что я буду президентом, операционным директором и членом совета директоров или ничего. Он перезвонил мне через час, чтобы подтвердить все три варианта, и на следующий день мы объявили об этом.

В профессиональном плане это была необыкновенная возможность. Не было никакой гарантии, что когда-нибудь я стану генеральным директором, но, по крайней мере, у меня был шанс проявить себя. В личном плане это был еще один трудный шаг. К тому времени моим родителям было уже за семьдесят, и они нуждались в помощи больше, чем когда-либо. Моим дочерям было двадцать один и восемнадцать лет, и я не хотела снова жить с ними на другом конце страны. CNN согласилась, чтобы Уиллоу вела свою передачу из Лос-Анджелеса, посвященную технологиям и индустрии развлечений, но это было непросто. Хотя Уиллоу невероятно поддерживала меня, как и на каждом шагу, меня не покидало ощущение, что вот он я, десятилетие спустя, прошу другую жену пожертвовать своей карьерой ради того, чтобы мы переехали в Лос-Анджелес в угоду моей.