Текст книги "Поездка длиною в жизнь: Уроки, извлеченные из 15 лет работы в качестве генерального директора компании Walt Disney Company"

Автор книги: Роберт Айгер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 12 (всего у книги 17 страниц)

ГЛАВА 10. УДИВИТЕЛЬНЫЕ И МАСШТАБНЫЕ РИСКИ, КОТОРЫЕ ИМЕЮТ СМЫСЛ

Приобретение PIXAR отвечало нашей насущной потребности в возрождении Disney Animation, но оно также стало первым шагом в нашей более широкой стратегии роста: увеличить количество высококачественного брендированного контента, который мы создаем; продвинуться технологически, как в нашей способности создавать более привлекательные продукты, так и в способности доставлять эти продукты потребителям; и расти глобально.

Том Стаггс, Кевин Майер и я составили список "объектов приобретения", которые, по нашему мнению, могли бы помочь нам выполнить эти приоритеты, и мы решили в первую очередь сосредоточиться на интеллектуальной собственности. Кто обладал отличной интеллектуальной собственностью, которая могла бы найти применение во всем спектре нашего бизнеса? На ум сразу же пришли две компании: Marvel Entertainment и Lucasfilm. Мы не имели ни малейшего представления о том, что ни одна из них может быть выставлена на продажу, но по ряду причин (среди которых я считал, что будет очень трудно убедить Джорджа Лукаса продать компанию, которую он создал сам, и отказаться от контроля над наследием «Звездных войн») мы поставили Marvel на первое место в нашем списке. Я не был погружен в историю Marvel, но не нужно было быть пожизненным читателем комиксов, чтобы понять, что это кладезь захватывающих персонажей и историй, которые легко вписывались в наш бизнес по производству фильмов, телевизионных программ, тематических парков и потребительских товаров. В нашем списке были и другие компании, но ни одна из них не имела такой ценности, как Marvel и Star Wars.

Этот подход не был лишен сложностей. Во-первых, Marvel уже была связана контрактом с другими студиями. У них было дистрибьюторское соглашение с Paramount на несколько предстоящих фильмов. Они продали права на «Человека-паука» компании Columbia Pictures (которая в итоге стала Sony). Невероятный Халк" находился под контролем Universal. Люди Икс и Фантастическая четверка принадлежали Fox. Поэтому даже если бы мы смогли приобрести все, что не было связано с другими студиями, это было бы не такое чистое приобретение прав на интеллектуальную собственность, как нам хотелось бы. У нас не было бы всех персонажей под одним зонтиком, что потенциально привело бы к путанице в брендах и некоторым лицензионным сложностям в будущем.

Но еще большим препятствием было то, что человек, который руководил Marvel, Айк Перлмуттер, был для нас загадкой. Айк был легендарно жестким, затворническим человеком, бывшим израильским военным, который никогда не появлялся на публике и не позволял фотографировать себя. Он сколотил состояние, скупая долги проблемных компаний и затем используя их для получения контроля над ними. И у него была репутация крайне скупого человека. (Есть истории о том, как Айк доставал скрепки из мусорных баков.) Кроме этого, мы знали о нем очень мало. Мы понятия не имели, как он отреагирует на наши предложения, и отреагирует ли вообще, когда мы с ним свяжемся.

Связь Айка с Marvel Comics началась в середине 80-х годов, когда тогдашний владелец Marvel Рон Перельман приобрел часть ToyBiz, компании, которой Айк владел вместе с партнером по имени Ави Арад. Во время бума коллекционирования комиксов в конце 80-х и начале 90-х годов Marvel была очень прибыльной. Затем бум закончился, и начали накапливаться убытки. Были финансовые реструктуризации, подача заявления о банкротстве и, наконец, долгая борьба за власть между Перельманом, инвестором Карлом Иканом, который стал председателем совета директоров Marvel, Айком и Ави Арадом. В 1997 году Айк и Арад отобрали контроль над компанией у Перельмана и Икана. В следующем году они полностью объединили ToyBiz и Marvel, создав компанию Marvel Enterprises, которая впоследствии стала Marvel Entertainment.

К 2008 году, когда мы всерьез занялись их изучением, Marvel была публично торгуемой компанией, а Айк был ее генеральным директором и контролирующим акционером. Мы потратили около шести месяцев, пытаясь добиться встречи с ним, но ни к чему не пришли. Можно подумать, что генеральному директору одной компании не так уж сложно организовать встречу с другой, но Айк не делал ничего, чего бы не хотел, а поскольку он был таким скрытным, прямых каналов связи с ним не было.

Если он собирался уделить нам время, то только потому, что кто-то, кому он доверял, поручился за нас. У нас была одна связь. Бывший руководитель Disney Дэвид Мейзел присоединился к Marvel, чтобы помочь им войти в кинобизнес. Мы с Дэвидом всегда ладили, и он время от времени заглядывал ко мне, чтобы узнать, не можем ли мы что-нибудь сделать вместе. Он несколько раз предлагал мне подумать о том, чтобы стать дистрибьютором фильмов, за которые бралась Marvel, но я не был заинтересован в том, чтобы быть просто дистрибьютором. Я сказал Дэвиду, что хочу встретиться с Айком, и спросил, нет ли у него какого-нибудь совета. Он сказал, что постарается что-нибудь организовать, и что, по его мнению, это отличная идея, но он ничего не обещает и призывает набраться терпения.

Тем временем Кевин Майер не переставал фантазировать о том, что может сделать Disney, если мы добавим Marvel. Кевин так интенсивен и сфокусирован, как никто из тех, с кем я когда-либо работал, и когда он нацеливается на что-то ценное, ему очень трудно принять мой совет "быть терпеливым", поэтому он почти ежедневно изводил меня, пытаясь найти способ добраться до Айка, а я говорил ему, что нам нужно подождать и посмотреть, что сможет сделать Дэвид.

Шли месяцы. Периодически Дэвид выходил на связь с одним и тем же сообщением – пока ничего, продолжайте ждать. И вот, наконец, однажды в июне 2009 года он позвонил и сказал, что Айк готов встретиться. Дэвид так и не объяснил, почему все изменилось, но я подозреваю, что он сказал Айку, что мы заинтересованы в возможном приобретении Marvel, и это его заинтриговало.

Через несколько дней после того, как мы получили известие от Дэвида, я отправился на встречу с Айком в офис Marvel в центре Манхэттена. Как и в случае с Джоном и Эдом в Pixar, я хотел, чтобы он почувствовал, что я пришел из уважения, поэтому я отправился в Нью-Йорк специально для встречи с ним и явился один, а не с командой руководителей Disney. Офисы Marvel подтвердили репутацию Айка. Они были спартанскими. Его собственный кабинет был крошечным и неукрашенным: маленький стол, несколько стульев, маленькие столики и лампы. Никакой дорогой мебели или шикарного вида, очень мало картин на стенах. Вы бы никогда не узнали, что он принадлежал генеральному директору развлекательной компании.

Айк заметно насторожился, но он не был холодным или неприветливым. У него был жилистый каркас и крепкое рукопожатие. Когда я сел, он предложил мне стакан воды и банан. «Из Costco», – сказал он. «Мы с женой делаем там покупки по выходным». Я не знал, как много Дэвид рассказал ему обо мне и о чем я хотел поговорить, но нельзя встретиться с кем-то и сразу после любезностей сказать, что хочешь купить его компанию. Поэтому, хотя я подозревал, что Айк знал, что, скорее всего, у меня была только одна причина оказаться в его офисе, мы сначала поболтали о том, откуда каждый из нас родом, и о наших соответствующих бизнесах. Он спросил конкретно о покупке Pixar, и я рассказал ему о том, как интегрировать их в Disney таким образом, чтобы сохранить их уникальную культуру. Именно в этот момент я объяснил, почему я там оказался, и поднял вопрос о том, чтобы сделать нечто подобное с Marvel.

Айк не набросился на это предложение, но и не отверг его. Мы проговорили еще полчаса, а затем он предложил встретиться позже тем же вечером в Post House, стейк-заведении, которое ему нравилось в восточных шестидесятых. Наш разговор за ужином был долгим и обстоятельным. Я узнал о различных предприятиях, которыми руководил Айк, и о его жизни в Израиле до приезда в Америку. Он был таким же жестким и гордым, как и в рекламе, и я не слишком настойчиво продвигал идею возможной продажи – достаточно было поделиться своим видением того, как Marvel может стать частью светлого будущего Disney. К концу трапезы он сказал мне: "Мне нужно подумать об этом", и я сказал, что встречусь с ним завтра.

Когда я позвонил на следующий день, Айк сказал мне, что он все еще сомневается, но он заинтригован. Айк – проницательный бизнесмен, и он мог заработать много денег на продаже компании Disney, но он также взял под контроль Marvel, когда у нее были проблемы, и вывел ее из кризиса. Я думаю, что мысль о том, что какой-то другой генеральный директор просто придет и скупит ее, не понравилась ему, хотя он знал, что заработает на этом целое состояние.

Мы с Айком очень разные люди, и у нас были разногласия в течение многих лет после приобретения Marvel, но я искренне уважал то, к чему он пришел в своей жизни. Он приехал в Соединенные Штаты практически ни с чем и благодаря своему уму и упорству добился огромного успеха. Я хотел, чтобы он понял, что я ценю то, кем он был и что он сделал, и что он и его компания будут в надежных руках. Однако Айк никогда не сможет легко вписаться в корпоративную структуру или хорошо отреагировать на то, что он воспринимал как голливудскую хитрость, поэтому, чтобы ему было комфортно продавать Disney, он должен был чувствовать, что имеет дело с кем-то, кто будет с ним откровенен и честен, и кто будет говорить на понятном ему языке.

К счастью для меня, на той неделе Уиллоу оказалась в Нью-Йорке по делам, и я предложил Айку, чтобы он и его жена присоединились к нам на ужин. Уиллоу не часто посещает со мной деловые ужины, но ее понимание бизнеса, ее резюме и легкость в общении с людьми делают ее секретным оружием. Мы снова встретились в Post House – за тем же столиком, за которым мы с Айком сидели несколькими вечерами ранее. Жена Айка, Лори, – умный, энергичный человек (к тому же соревнующийся игрок в бридж), и они с Уиллоу вели беседу легко и непринужденно. Не было никаких деловых разговоров, это был просто шанс дать им понять, кто мы такие и что для нас важно, а нам – понять, кто они такие. Айк не сказал этого прямо, но к концу вечера я была уверена, что он проникся этой идеей.

Это был не первый раз, когда Marvel попала в поле зрения Disney. В начале моей работы на Майкла я присутствовал на обеде с сотрудниками, на котором он предложил идею о приобретении компании. Несколько руководителей за столом возражали. По их словам, "Марвел" была слишком эпатажной. Это запятнало бы бренд Disney. В то время внутри компании и среди членов совета директоров бытовало мнение, что Disney – это единый, монолитный бренд, и все наши предприятия существуют под зонтиком Disney. Я чувствовал, что Майкл знает лучше, но любую негативную реакцию на бренд или предположение о том, что им плохо управляют, он принимал близко к сердцу.

Помимо прочего, у Disney было успешное, но часто напряженное партнерство с компанией Miramax, которой руководили Боб и Харви Вайнштейны и которую Майкл приобрел в 1993 году. (Партнерство было расторгнуто в 2005 году, когда Майкл все еще был генеральным директором, а семь лет спустя мы продали весь бизнес). За эти годы компания Miramax выпустила около трехсот фильмов. Многие из них были успешными и прибыльными, но многие другие приносили убытки. С Вайнштейнами велись напряженные споры по поводу бюджетов и содержания фильмов, особенно документального фильма Майкла Мура "Фаренгейт 9/11", который Майкл Эйснер не хотел, чтобы Disney распространяла. Проблемы возникали одна за другой, и хотя среди них были лауреаты премии «Оскар», с ними никогда не было легко. Один из примеров произошел в 1999 году, когда Miramax запустил журнал Talk, который оказался огромным денежным неудачником. Они взялись за журнал вместе с Тиной Браун, прежде чем Майкл успел благословить его, и это был провал с самого начала. Я никогда не имел никакого отношения к отношениям с Miramax, но я видел, как это отразилось на Майкле, внутренне и публично. Борьба с Харви и Бобом Вайнштейнами была постоянным источником стресса, к тому же совет директоров считал Miramax финансово безответственной компанией. В последние несколько лет давление на него усиливалось, и я видел, как Майкл устал и насторожился. Поэтому, когда он получил отпор от некоторых руководителей по поводу идеи Marvel, по умолчанию он не стал форсировать этот вопрос. В конце концов, не так давно он заключил сделку с ABC, поэтому не было особой необходимости в приобретении еще одной компании.

Когда я занял пост генерального директора, моим главным приоритетом было возрождение бренда Disney путем возрождения анимации. Теперь, когда Джон и Эд были на своем месте, эта проблема была на пути к решению. Как только Disney Animation стала прочной, я был открыт для других приобретений, даже если они не были явно "диснеевскими". На самом деле, я гораздо больше осознавал, что не хочу играть безопасно. Мы сильно рисковали, приобретая Pixar, и было бы проще придержать карты на некоторое время, чем добиваться дальнейшего роста. Однако через три года после того, как Pixar стала частью Disney, песок под всем развлекательным бизнесом зашевелился еще сильнее, и нам было важно продолжать мыслить амбициозно, чтобы использовать наш импульс и расширить портфель брендированных историй.

Если уж на то пошло, когда речь зашла о Marvel, у меня было противоположное беспокойство, чем у тех, кто опасался приобретения компании, которая была явно более «красной», чем Disney: не то, что Marvel сделает с Disney, а то, как преданные поклонники Marvel отреагируют на то, что их ассоциируют с нами. Возможно, приобретая компанию, мы уничтожим часть их ценности? Команда Кевина Майера изучила этот вопрос, и после нескольких бесед с Кевином я почувствовал, что мы можем управлять брендами уважительно и раздельно, что они могут существовать бок о бок и ни один из них не пострадает от другого.

Некоторые из ключевых творческих сотрудников Айка по понятным причинам тоже были обеспокоены тем, что их приобретут. Я пригласил нескольких из них в Бербанк и сам встретился с ними, рассказав о своем опыте приобретения Capital Cities и Disney и заверив их, что знаю, каково это – быть поглощенным другой компанией. Я сказал им ту же фразу, которую неоднократно повторял во время переговоров со Стивом, Джоном и Эдом: "Нам нет никакого смысла покупать вас такими, какие вы есть, а потом превращать вас во что-то другое".

Как только Айк дал понять, что готов вступить в более серьезные переговоры, Том Стаггс, Кевин Майер и их команды начали исчерпывающий процесс оценки текущей и потенциальной стоимости Marvel как самостоятельной компании и как части Disney, чтобы прийти к разумному предложению. Это включало в себя полный учет активов и обязательств, контрактных препятствий, а также персонала и вопросов его ассимиляции в нашей компании. Наша команда разработала многолетний сценарий потенциальных релизов фильмов с прогнозируемыми кассовыми сборами. Они также включили в модель то, что мы могли бы сделать для развития бизнеса внутри Disney – в наших тематических парках, издательском бизнесе и бизнесе потребительских товаров.

После сделки с Pixar, когда Стив стал членом совета директоров и нашим крупнейшим акционером, всякий раз, когда я хотел сделать что-то важное, я обсуждал это с ним, чтобы получить его совет и поддержку, прежде чем вынести это на рассмотрение всего совета директоров. Голос Стива имел значение в нашем зале заседаний; они очень уважали его. Прежде чем мы пошли дальше в переговорах, я поехал в Купертино, пообедал со Стивом и рассказал ему о бизнесе Marvel. Он утверждал, что никогда в жизни не читал комиксов («Я ненавижу их больше, чем видеоигры», – сказал он мне), поэтому я взял с собой энциклопедию с персонажами Marvel, чтобы объяснить ему вселенную и показать, что мы будем покупать. Он потратил около десяти секунд, рассматривая ее, затем отодвинул в сторону и сказал: «Эта книга важна для тебя? Ты действительно хочешь ее? Это еще один Pixar?»

Мы со Стивом стали хорошими друзьями с тех пор, как заключили сделку с Pixar. Мы общались по случаю и разговаривали несколько раз в неделю. Несколько раз мы отдыхали в соседних гавайских отелях, встречались и совершали долгие прогулки по пляжу, говорили о наших женах и детях, о музыке, об Apple и Disney и о том, что мы еще можем сделать вместе.

Наша связь была гораздо больше, чем деловые отношения. Мы получали огромное удовольствие от общения друг с другом и чувствовали, что можем сказать друг другу все, что угодно, что наша дружба была настолько крепкой, что откровенность никогда не угрожала ей. Вы не ожидаете, что в конце жизни у вас возникнут такие близкие дружеские отношения, но когда я вспоминаю время, проведенное на посту генерального директора, – о тех вещах, за которые я больше всего благодарен и которым удивляюсь, – мои отношения со Стивом являются одними из них. Он мог критиковать меня, а я мог не соглашаться, и никто из нас не принимал это слишком близко к сердцу. Многие люди предупреждали меня, что самое худшее, что я мог сделать, это впустить Стива в компанию, что он будет издеваться надо мной и всеми остальными. Я всегда говорил одно и то же: "Как может приход Стива Джобса в нашу компанию не быть благом? Даже если это произойдет за мой счет? Кто бы не хотел, чтобы Стив Джобс имел влияние на управление компанией?". Я не беспокоился о том, как он себя поведет, и был уверен, что если он сделает что-то из ряда вон выходящее, я смогу его об этом предупредить. Он быстро судил людей, а когда критиковал, то часто был довольно резок. При этом он приходил на все заседания совета директоров и активно участвовал в них, давая объективную критику, которую можно было ожидать от любого члена совета. Он редко создавал для меня проблемы. Не никогда, а очень редко.

Однажды я устроил ему экскурсию по отелю в Орландо под названием «Искусство анимации». Это огромный отель, три тысячи номеров, по цене более доступной, чем многие наши отели. Я гордился его качеством за такую цену, и когда Стив приехал на выездное заседание совета директоров вскоре после его открытия, я повел его посмотреть на него. Мы вошли в отель, Стив осмотрелся и заявил: «Это дерьмо. Вы никого не обманываете».

"Стив, – сказал я, – это для тех, кто хочет приехать в Диснейленд со своими детьми и не может позволить себе тратить сотни долларов за ночь на комнату. Это девяносто баксов, и это приличное, хорошее, чистое, приятное место".

"Я не понимаю", – рявкнул он. Большинство людей оценили бы качество и тщательность, с которой мы его разрабатывали, но Стив не был большинством людей. Он смотрел на это через свою собственную призму.

"Это не для тебя", – сказала я. "Мне жаль, что я показал его вам". Я немного разозлился на его снобизм, но я также знал, что он такой, какой он есть. Он создавал вещи высочайшего качества, не обязательно доступные всем, но он никогда не жертвовал качеством ради доступности. Я больше никогда не показывал ему ничего подобного.

Когда вышел фильм "Железный человек 2", Стив взял своего сына на просмотр и позвонил мне на следующий день. "Вчера вечером я водил Рида на "Железного человека 2", – сказал он. «Это отстой».

"Ну, спасибо. Он собрал около 75 миллионов долларов. В эти выходные он покажет огромную цифру. Я не воспринимаю твою критику легко, Стив, но это успех, и ты не зритель". (Я знал, что фильм «Железный человек 2» никто не считает лауреатом премии «Оскар», но я просто не мог позволить ему чувствовать, что он все время прав).

Вскоре после этого, на собрании акционеров Disney в 2010 году, Алан Браверман, наш главный юрисконсульт, подошел ко мне и сказал: "У нас огромное количество голосов против четырех членов совета директоров".

"Насколько огромный?"

"Более ста миллионов акций", – сказал он.

Я был озадачен. Обычно против голосовали не более 2–4 процентов. Сто миллионов акций – это уже перебор. Что-то было не так. "Сто миллионов акций?" повторил я. К тому времени дела компании шли неплохо, и члены совета директоров пользовались уважением. Не было никакой публичной критики, о которой я знал, никаких предупреждений о том, что может появиться что-то подобное. Это не имело никакого смысла. Через минуту Алан сказал: "Я думаю, это может быть Стив". У него были все эти акции, и он проголосовал против четырех своих коллег – членов совета директоров. Это было за день до того, как мы объявили результаты голосования. Объявление о том, что четыре члена совета директоров получили гигантское количество голосов за отказ от голосования, стало бы кошмаром для общественных связей.

Я позвонил Стиву. "Ты голосовал против четырех членов совета директоров?"

"Да."

Я сказал: "Во-первых, как ты можешь делать это, не поговорив со мной об этом? Это будет бросаться в глаза. Я не знаю, как я объясню это публично, и я не знаю, как я объясню это им. В конце концов, выяснится, что это был ты. К тому же, это четыре хороших члена совета! Почему ты голосуешь против них?"

«Я считаю их пустой тратой места», – сказал он. «Мне они не нравятся». Я начал защищать их, но тут же понял, что со Стивом это не сработает. Я не собирался убеждать его в том, что он не прав. «Что ты хочешь, чтобы я сделал?» – наконец сказал он.

"Мне нужно, чтобы вы изменили свой голос".

"Я могу изменить свой голос?"

"Да".

"Хорошо, я изменю свой голос, потому что это важно для вас. Но я говорю вам, что в следующем году я буду голосовать против них".

В итоге он так и не сделал этого. К моменту следующего собрания акционеров он был ужасно болен и сосредоточился на других вещах. За этими несколькими исключениями Стив был замечательным, щедрым деловым партнером и мудрым советчиком.

Когда речь зашла о Marvel, я сказал ему, что не уверен, что это еще один Pixar, но в компании работают талантливые люди, а контент настолько богат, что если бы мы владели IP, то это бы поставило нас на некоторое расстояние от всех остальных. Я спросил его, не согласится ли он связаться с Айком и поручиться за меня.

"Хорошо", – сказал Стив. "Если вы считаете, что это правильно, то я ему позвоню". Сам он никогда бы не вложился в такую компанию, но он доверял и хотел помочь мне больше, чем ненавидел комиксы и фильмы о супергероях. На следующий день он позвонил и немного поговорил с Айком. Думаю, даже Айк был впечатлен и польщен тем, что ему позвонил Стив Джобс. Стив сказал ему, что сделка с Pixar превзошла его ожидания, потому что я оправдал свое слово и уважал бренд и людей.

Позже, после того как мы заключили сделку, Айк сказал мне, что он все еще сомневался, но звонок Стива сильно изменил его мнение. "Он сказал, что ты верен своему слову, – сказал Айк. Я был благодарен Стиву за то, что он был готов сделать это как друг, правда, больше, чем как самый влиятельный член нашего совета директоров". Время от времени я говорил ему: "Я должен спросить тебя об этом, ведь ты наш крупнейший акционер", а он всегда отвечал: "Ты не можешь думать обо мне так. Это оскорбительно. Я просто хороший друг".

31 августа 2009 года, через несколько месяцев после моей первой встречи с Айком, мы объявили о покупке Marvel за 4 миллиарда долларов. Не было никаких утечек заранее, никаких спекуляций в прессе о возможном приобретении. Мы просто сделали объявление, а затем приготовились к ответной реакции: «Marvel» потеряет свое преимущество! Disney потеряет свою невинность! Они потратили 4 миллиарда долларов, а у них нет Человека-паука! Наши акции упали на 3 процента в день, когда мы объявили о сделке.

Вскоре после этого объявления президент Обама устроил небольшой обед с группой лидеров бизнеса в Розовом саду. Там были Брайан Робертс из Comcast, Алан Малалли из Ford и еще несколько человек. Мы поели и поболтали о наших различных бизнесах, а президент упомянул, что он большой поклонник Marvel. После этого мы с Брайаном разделили машину из Белого дома. "В чем вы видите ценность Marvel?" – спросил он во время поездки. Я ответил, что у них бесконечный запас IP. "Разве они не все заняты?". Некоторые из них, сказал я, но есть еще много других. Затем Брайан рассказал мне, что разговаривал с Джеффом Иммельтом, генеральным директором General Electric, которая в то время владела NBCUniversal. (Вскоре Comcast купит у них NBC.) Джефф, очевидно, сказал Брайану, что наша сделка с Marvel привела его в замешательство. "Зачем кому-то покупать библиотеку персонажей комиксов за 4 миллиарда долларов?" – сказал он. "Из-за этого я хочу уйти из бизнеса".

Я улыбнулась и пожала плечами. "Думаю, посмотрим", – сказал я. Меня не волновало, что скажут другие руководители компаний. Мы сделали свою домашнюю работу. Мы знали, что время покажет, что бренды могут легко сосуществовать, и мы знали, что во вселенной Marvel есть глубина, о которой большинство людей не знают. В ходе исследования мы составили досье, в котором содержался список из примерно семи тысяч персонажей Marvel. Даже если бы мы не смогли заполучить Человека-паука или права, принадлежащие другим студиям, у нас было бы более чем достаточно материала для добычи. Контент был, и таланты были. (На самом деле, талантливые сотрудники Marvel Studios во главе с Кевином Фейджем описали свое долгосрочное видение того, что станет Кинематографической вселенной Marvel, или MCU. Им предстояла большая работа, но план, который изложил Кевин, включая план переплетения персонажей в нескольких фильмах на протяжении следующего десятилетия, показался мне блестящим).

Мы быстро и легко ассимилировали Marvel. Айк продолжал управлять бизнесом (который включал в себя, помимо прочего, издательское, телевизионное и киноподразделения) из Нью-Йорка. Кевин Фейдж работал из Манхэттен-Бич и продолжал отчитываться перед Айком. На первых порах эта структура, казалось, работала, по крайней мере, на первый взгляд. Фильмы были успешными, и довольно скоро после приобретения стало очевидно, что если мы не совершим каких-то вопиющих ошибок или не столкнемся с непредвиденными внешними обстоятельствами, Marvel будет стоить гораздо больше, чем мы предполагали.

По мере того, как мы все лучше понимали, как работает Marvel, мы осознали проблематичную динамику между нью-йоркским офисом – домашней базой Marvel – и кинопроизводством, которое Кевин курировал в Калифорнии. Кинобизнес может быть одновременно захватывающим и безумным. Он работает не так, как другие традиционные виды бизнеса. Здесь нужно делать ставку за ставкой, основываясь только на инстинктах. Все связано с риском. У вас может быть отличная, на ваш взгляд, идея и собранная правильная команда, но все равно все может пойти под откос по целому ряду причин, которые зачастую не зависят от вас. Сценарий не сходится, режиссер не в ладах со своей командой или имеет видение фильма, противоречащее вашему, выходит фильм-конкурент, который перечеркивает ваши ожидания. Легко увлечься гламуром Голливуда и потерять всякую перспективу; и так же легко почувствовать презрение к нему и потерять всякую перспективу. Я много раз видел, как происходит и то, и другое.

Как бы то ни было, я чувствовал растущее напряжение между командой Marvel в Нью-Йорке и командой Кевина в Лос-Анджелесе. Нью-йоркский офис контролировал бюджет киностудии и поэтому испытывал беспокойство по поводу затрат и рисков, но они также были оторваны от голливудской культуры и, возможно, менее чувствительны к трудностям творческого процесса. Оказывать давление на руководителей киностудий, особенно на креативных продюсеров, чтобы они снимали лучшие фильмы за меньшие деньги – не обязательно ужасный подход. Любая студия должна осознавать экономические реалии бизнеса: производственные затраты иногда выходят из-под контроля; иногда приходится проводить жесткие границы при заключении контрактов; существует бесконечное множество финансовых решений, которые необходимо принимать, чтобы не потерять деньги на фильме. Но это тонкая грань, и я часто наблюдал, как деловая сторона иногда предъявляет слишком много требований к творческому процессу и слишком безразлична к давлению, которое испытывают кинематографисты, и это напряжение в итоге приносит больше вреда, чем пользы.

Кевин – один из самых талантливых руководителей кинокомпании, но я чувствовал, что напряженные отношения с Нью-Йорком угрожают его дальнейшему успеху. Я знал, что должен вмешаться, и поэтому в мае 2015 года я принял решение отделить подразделение Marvel по созданию фильмов от остальной части Marvel и передать его под управление Алана Хорна и Walt Disney Studios. Теперь Кевин будет подчиняться непосредственно Алану, сможет воспользоваться его опытом, а напряженность, возникшая между ним и нью-йоркским офисом, будет снята. Переход не был легким, но в конечном итоге он разрядил ситуацию, которая могла стать неприемлемой.

Увольнение людей или снятие с них ответственности – это, пожалуй, самое сложное, что вам приходится делать как начальнику. Было несколько случаев, когда мне приходилось сообщать плохие новости состоявшимся людям, некоторые из которых были друзьями, а некоторые не смогли добиться успеха на тех должностях, на которые я их поставил. Не существует хорошего руководства по увольнению, хотя у меня есть свой внутренний свод правил. Вы должны сделать это лично, не по телефону и уж тем более не по электронной почте или смс. Вы должны смотреть человеку в глаза. Вы не можете использовать кого-то другого в качестве оправдания. Это вы принимаете решение о нем – не о нем как о человеке, а о том, как он выполнял свою работу, – и он должен и заслуживает того, чтобы знать, что это исходит от вас. Вы не можете вести светскую беседу, как только вы привлекли кого-то к этому разговору. Обычно я говорю примерно следующее: "Я попросил вас прийти сюда по сложной причине". А затем я стараюсь как можно более прямо сказать о проблеме, четко и ясно объясняя, что именно не работает и почему я не думаю, что это изменится. Я подчеркиваю, что это было трудное решение, и что я понимаю, что им гораздо труднее. Существует некий эвфемистический корпоративный язык, который часто используется в таких ситуациях, и он всегда казался мне оскорбительным. Невозможно сделать так, чтобы разговор не был болезненным, но, по крайней мере, он может быть честным, и, будучи честным, есть шанс, что человек, принимающий решение, поймет, почему это происходит, и в конечном итоге сможет двигаться дальше, даже если он выйдет из комнаты злым, как черт.

На самом деле, Алан Хорн стал главой студии Disney в результате того, что я уволил его предшественника, Рича Росса, которого я назначил на эту должность сразу после того, как мы заключили сделку с Marvel. В то время я думал, что делаю смелый, нестандартный выбор. У Рича не было опыта работы в кино, но он добился огромного успеха, управляя каналом Disney. Он запустил несколько франчайзинговых шоу и координировал успех этих брендов во всех наших подразделениях. Он расширил наш детский телевизионный бизнес на рынки по всему миру, но я недооценивал, насколько сложным будет управление студией, отчасти потому, что сам еще не до конца понимал сложности кинобизнеса. Мне хотелось сделать смелый выбор, и хотя у Рича не было опыта работы в тесном кругу голливудской культуры, я подумал, что он сможет привнести в эту работу другой и необходимый набор навыков.