Текст книги "Поездка длиною в жизнь: Уроки, извлеченные из 15 лет работы в качестве генерального директора компании Walt Disney Company"

Автор книги: Роберт Айгер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 17 страниц)

Пока мы пытались собраться с силами, на нас обрушилась другая волна, которую мы не ожидали. Компания под названием Institutional Shareholder Services (ISS) является крупнейшей в мире компанией, предоставляющей инвесторам – в основном фондам среднего размера – консультации по вопросам корпоративного управления и управления: как им следует оценивать корпоративное управление и голосовать по доверенности. ISS обычно влияет более чем на треть голосующих акций на выборах по доверенности, и в то утро они выпустили публичную рекомендацию в поддержку кампании Роя и Стэнли по голосованию против Майкла. Результаты голосования по доверенности будут объявлены только в марте, но мы уже знали, что ожидаем большого вотума недоверия.

Когда мы вышли из номера Майкла, чтобы отправиться на встречу с инвесторами, мы оказались перед лицом двух масштабных кризисов. Я помню, что подумал, будто мы вступили в обычную войну с Роем, Стэнли и Стивом, а теперь другая сторона запустила ядерное оружие. Мы сделали все возможное в сложившихся обстоятельствах, чтобы защитить себя перед инвесторами, но серьезные опасения по поводу будущего компании были высказаны очень публично. Мы держали голову высоко, рассказывая о наших последних доходах и проводя их через наши планы на будущее, делая лучшее, что мы могли сделать в данных обстоятельствах. Однако это была тяжелая встреча, и обойти ее было невозможно: дальше будет только сложнее.

В течение нескольких недель предложение Comcast о поглощении рухнуло. Брайан Робертс предполагал, что совет директоров Disney откликнется на его первоначальное предложение, а когда этого не произошло, это позволило проявиться ряду других факторов. Во-первых, объявление о росте наших доходов привело к скачку курса наших акций, поэтому мы сразу же стали дороже. Во-вторых, акционеры Comcast негативно отреагировали на это объявление. Они не поддержали шаг Брайана, и курс акций Comcast быстро упал, что еще больше снизило цену предложения и сбило все расчеты. Наконец, на все это повлияла общая общественная оппозиция сделке, выраженная в СМИ: «Дисней» все еще имеет эмоциональный резонанс как американский бренд, и идея о том, что его поглотит гигантский кабельный провайдер, не нравится потребителям. В итоге Comcast отозвал свое предложение.

Однако неприятности Майкла не проходили бесследно. В следующем месяце три тысячи акционеров Disney собрались в Филадельфии на наше ежегодное собрание. В ночь перед собранием Рой и Стэнли и группа «Спасем Disney» провели большой публичный митинг в одном из отелей в центре города. Это событие широко освещалось в СМИ, где Рой и Стэнли яростно критиковали Майкла и призывали к смене руководства. В какой-то момент Зения подошла ко мне и сказала: «Ты должен выйти и поговорить с прессой. Мы должны рассказать свою версию истории». Майкл никак не мог этого сделать – это было бы слишком напряженно и конфронтационно, поэтому пришлось мне.

Зения быстро оповестила некоторых представителей прессы о том, что я выйду для беседы с ними, и мы вдвоем прошли в вестибюль конференц-центра, где на следующий день должна была состояться наша встреча. Семьдесят пять гигантских статуй Микки Мауса разного дизайна были доставлены из Орландо для этой встречи, и я стоял между двумя из них и около часа отвечал на вопросы. У меня не было никаких записей, и я не помню конкретных вопросов, хотя уверен, что все они касались собрания акционеров и того, как мы планировали ответить на критику, исходящую от Роя и Стэнли. Я точно помню, что она была жесткой. Я защищал компанию и поддерживал Майкла, а также выразил свой искренний скептицизм в отношении мотивов и действий Роя и Стэнли. Это был первый раз в моей карьере, когда мне пришлось выдержать столь пристальное внимание прессы, и хотя не было никакой возможности обратить вспять нахлынувшую волну, я вспоминаю тот момент и чувствую гордость за то, что смог выстоять и отстоять свою позицию.

На следующий день акционеры начали выстраиваться возле конференц-центра в 5 утра. Когда спустя несколько часов двери открылись, тысячи людей хлынули внутрь, многие из которых были отправлены в большой переполненный зал для просмотра по закрытому телевидению. Мы с Майклом выступили со вступительным словом; затем каждый из руководителей наших подразделений представил презентации о состоянии своего бизнеса и планах на будущее.

Мы договорились, что Рой и Стэнли смогут выступить с пятнадцатиминутными заявлениями, но не со сцены. Когда они вышли за рамки отведенного времени, мы из вежливости позволили им закончить. Их выступления были взрывными, и многие в зале приветствовали их аплодисментами. После того, как они закончили, мы в течение часа задавали вопросы. Майкл с самого начала знал, что это будет тотальный штурм, но он выдержал его с достоинством. Он признал многие трудности и доказал, что наши показатели и цена акций улучшаются. Он говорил о своей страсти к компании, но было ясно, что этот день не закончится для него хорошо.

Когда голоса доверенных лиц были наконец подсчитаны, 43 процента акционеров отказались поддержать Майкла. Это было настолько разрушительное выражение недоверия, что мы объявили результаты подсчета не в процентах, а в цифрах, надеясь, что это прозвучит не так плохо. Тем не менее, в зале раздался громкий вздох, когда было сделано объявление.

Сразу после собрания акционеров совет директоров собрался на исполнительное заседание. Они знали, что должны что-то предпринять в ответ, и решили лишить Майкла роли председателя совета директоров, но позволить ему остаться на посту генерального директора. Джордж Митчелл, бывший лидер большинства в Сенате от штата Мэн, был членом совета директоров, и они единогласно проголосовали за то, чтобы он заменил Майкла на посту председателя. Майкл приложил некоторые усилия, чтобы убедить их в обратном, но в основном он смирился с неизбежностью этого.

В этот день было последнее возмущение. Новость была настолько большой, что наша собственная новостная программа Nightline хотела посвятить вечернее шоу движению «Спасем Disney» и результатам голосования. Мы коллективно решили, что в интересах Майкла и компании будет лучше посмотреть правде в глаза и принять участие в шоу, чтобы ответить на вопросы Теда Коппела, ведущего Nightline, о том, что это значит для Майкла и для будущего Disney. Для него было невероятно болезненно подвергнуться пристальному вниманию со стороны своих собственных сотрудников, но он сделал это с мужественным лицом.

Мартовское собрание акционеров и лишение его звания председателя совета директоров ознаменовали начало конца для Майкла, и реальность начала проникать в его жизнь. В начале сентября 2004 года он направил совету директоров письмо, в котором объявил, что уйдет в отставку по истечении срока действия контракта в 2006 году. Две недели спустя совет директоров собрался и принял предложение Майкла. После этого Джордж Митчелл пришел ко мне и сказал, что они собираются выпустить пресс-релиз, в котором объявят, что Майкл не будет продлевать свой контракт, когда он истечет, и немедленно начнется процесс поиска, с намерением найти преемника к июню 2005 года. Как только они найдут кого-то, сказал мне Джордж, они ускорят процесс перехода – другими словами, они намеревались заменить Майкла осенью 2005 года, за год до истечения срока его контракта.

Я спросил его, что они планируют сказать об обыске.

"Что мы будем искать кандидатов со стороны и кандидатов изнутри", – сказал Джордж.

"Какие есть внутренние кандидаты, кроме меня?"

"Ни одного", – сказал он. "Ты единственный".

"Тогда вам нужно это написать", – сказал я. "Я главный операционный директор, и с сегодняшнего дня вы превращаете Майкла в "хромую утку". Мне придется вмешаться и приложить гораздо больше усилий". Я понимал, что нет никакой гарантии, что я стану преемником Майкла, но люди в компании должны были знать, что это, по крайней мере, возможно.

Я чувствовал, что от этого момента зависит очень многое. Если бы остальные члены компании не считали меня серьезным кандидатом, то у меня не было бы реальной власти, и я стал бы «хромой уткой» вместе с Майклом. Часто люди, которые слишком сильно беспокоятся о том, как общественность воспринимает их власть, делают это потому, что они не уверены в себе. В данном случае мне было необходимо, чтобы совет директоров наделил меня определенной властью, если я хочу помочь компании пережить это неспокойное время и если у меня есть хоть какой-то шанс стать следующим генеральным директором.

"О чем ты спрашиваешь?" сказал Джордж.

"Я прошу вас написать в пресс-релизе, что я единственный внутренний кандидат".

Джордж точно понимал, что мне нужно и почему, и я всегда буду благодарен ему за это. Это означало, что я мог управлять компанией с позиции… не совсем силы, но и не совсем слабости. Хотя они официально заявили, что я являюсь кандидатом, я не думаю, что кто-то в совете директоров, возможно, даже Джордж, думал, что я получу эту работу, а многие из них считали, что я не должен.

В ближайшие месяцы будет много разговоров о том, что проблемы Disney может решить только "агент перемен" извне. Это бессмысленная фраза и корпоративное клише, но смысл был понятен. Усугубляло ситуацию то, что члены совета директоров чувствовали, что их репутация была запятнана, и хотя для них это было гораздо менее болезненно, чем то, что пережил Майкл, они были измотаны драмой, и им нужно было дать понять, что теперь все будет по-другому. Передача ключей парню, который был вторым номером Майкла на протяжении пяти самых трудных лет в истории компании, не означала наступления нового дня.

ГЛАВА 7. РЕЧЬ ИДЕТ О БУДУЩЕМ

Задача для меня заключалась в следующем: Как мне убедить совет директоров Disney в том, что я и есть те изменения, которые они искали, не критикуя при этом Майкла? Были некоторые решения, с которыми я не соглашался, и я считал, что компания нуждается в переменах, учитывая весь этот шум, но я уважал Майкла и был благодарен за возможности, которые он мне предоставил. Я также был главным операционным директором компании в течение пяти лет, и было бы лицемерием, причем прозрачным, перекладывать всю вину на кого-то другого. Но, в основном, было бы неправильно выставлять себя в лучшем свете за счет Майкла. Я поклялась себе не делать этого.

Я провел несколько дней после объявления, пытаясь найти способ вдеть нитку в эту иголку – как говорить о прошлом, не впутывая себя слишком сильно в решения, которые не были моими, и не отклоняясь слишком далеко в другую сторону и не присоединяясь к нагромождению Майкла. Решение этого затруднительного положения пришло из неожиданного места. Через неделю или около того после объявления совета директоров мне позвонил очень известный политический консультант и бренд-менеджер Скотт Миллер. Много лет назад Скотт провел несколько очень полезных консультаций для ABC, поэтому, когда он позвонил и сказал, что находится в Лос-Анджелесе, и спросил, может ли он встретиться со мной, я с нетерпением ждал встречи с ним.

Через несколько дней он пришел в мой офис и положил передо мной десятистраничную колоду. «Это для вас», – сказал он. «Это бесплатно». Я спросил, что это такое. «Это учебник нашей кампании», – сказал он.

"Кампания?"

"То, к чему вы собираетесь приступить, – это политическая кампания", – сказал он. "Вы это понимаете, верно?"

В некотором абстрактном смысле, да, я понимал это, но я не думал об этом в буквальных терминах, которые имел в виду Скотт. Он сказал, что мне нужна стратегия для получения голосов, что означает выяснить, кого из членов совета можно убедить, и направить свое послание на них. Он задал мне ряд вопросов: "Какие члены совета определенно в вашем углу?".

"Я не уверен, что кто-то из них такой".

"Хорошо, кто никогда не даст тебе шанс?". Три или четыре имени и лица сразу же промелькнули в моей голове. "Итак, кто же эти колеблющиеся избиратели?" Было несколько человек, которых, как мне казалось, я мог бы убедить сделать на меня ставку. "Это те, на ком вы должны сосредоточиться в первую очередь", – сказал Скотт.

Он также понимал, в какой переплет я попала, говоря о Майкле и прошлом, и уже предвидел это. "Вы не можете победить, будучи действующим кандидатом", – сказал он. "Вы не можете победить, обороняясь. Речь идет только о будущем. О прошлом речь не идет".

Это может показаться очевидным, но для меня это стало откровением. Мне не нужно было вспоминать прошлое. Мне не нужно было защищать решения Майкла. Мне не нужно было критиковать его ради собственной выгоды. Речь шла только о будущем. Каждый раз, когда возникал вопрос о том, что пошло не так в Disney за последние годы, какие ошибки совершил Майкл, и почему они должны думать, что я чем-то отличаюсь, мой ответ мог быть простым и честным: "Я ничего не могу сделать с прошлым. Мы можем говорить об извлеченных уроках, и мы можем убедиться, что применяем эти уроки в будущем. Но мы не можем ничего исправить. Вы хотите знать, куда я собираюсь вести эту компанию, а не где она уже была. Вот мой план".

«Вы должны думать, планировать и действовать как повстанец», – сказал мне Скотт, и ваш план должен быть сформирован с одной четкой мыслью в голове: «Это битва за душу бренда. Говорите о бренде, о том, как повысить его ценность, как защитить его». Затем он добавил: «Вам понадобятся некоторые стратегические приоритеты». Я долго размышлял над этим, и сразу же начал вычеркивать список. Мне оставалось пять или шесть пунктов, когда он покачал головой и сказал: «Хватит говорить. Как только у тебя их станет так много, они перестанут быть приоритетами». Приоритеты – это те немногие вещи, на которые вы собираетесь потратить много времени и много капитала. Слишком большое их количество не только подрывает их значимость, но и не позволяет никому запомнить их все. «Вы будете казаться расфокусированным», – сказал он. «Вы получаете только три. Я не могу сказать вам, какими должны быть эти три. Нам не нужно выяснять это сегодня. Вы никогда не должны говорить мне, какими они должны быть, если не хотите. Но ты получишь только три».

Он был прав. В своем стремлении продемонстрировать, что у меня есть стратегия решения всех проблем Disney и решения всех вопросов, с которыми мы сталкивались, я не расставил приоритеты. Не было сигнала о том, что является наиболее важным, не было легко усваиваемого, всеобъемлющего видения. Моему общему видению не хватало ясности и вдохновения.

Культура компании формируется под влиянием многих вещей, но это одна из самых важных – вы должны четко и многократно доносить свои приоритеты. По моему опыту, именно это отличает великих менеджеров от остальных. Если лидеры не могут четко сформулировать свои приоритеты, то люди вокруг них не знают, какими должны быть их собственные приоритеты. Время, энергия и капитал тратятся впустую. Люди в вашей организации испытывают ненужное беспокойство, потому что не знают, на чем им следует сосредоточиться. Наступает неэффективность, нарастает разочарование, падает моральный дух.

Вы можете многое сделать для морального состояния окружающих вас людей (а значит, и окружающих их), просто убрав из их повседневной жизни все лишние догадки. Генеральный директор должен предоставить компании и ее руководящему составу "дорожную карту". Многие виды работ сложны и требуют огромного количества внимания и энергии, но такого рода сообщения довольно просты: Вот где мы хотим быть. Вот как мы собираемся туда попасть. Когда эти вещи изложены просто, многие решения становится легче принимать, и общая тревожность всей организации снижается.

После встречи со Скоттом я быстро определился с тремя четкими стратегическими приоритетами. Этими приоритетами компания руководствуется с того момента, как я был назначен генеральным директором:

1) Нам нужно было посвятить большую часть своего времени и капитала созданию высококачественного брендированного контента. В эпоху, когда создается и распространяется все больше и больше "контента", нам нужно было сделать ставку на то, что качество будет иметь все большее значение. Недостаточно создавать много контента; и даже недостаточно создавать много хорошего контента. В условиях огромного выбора потребители должны иметь возможность принимать решения о том, как потратить свое время и деньги. Великие бренды станут еще более мощными инструментами для управления поведением потребителей.

2) Мы должны были в полной мере использовать технологию, сначала для создания более качественных продуктов, а затем для охвата большего числа потребителей более современными, более актуальными способами. С самых первых лет существования Disney при Уолте технология всегда рассматривалась как мощный инструмент для создания историй; теперь пришло время удвоить наше стремление делать то же самое. Также становилось ясно, что, хотя мы по-прежнему являемся и будем оставаться главным создателем контента, наступит день, когда современное распространение станет важнейшим средством поддержания актуальности бренда. Если у потребителей не будет возможности потреблять наш контент более удобным, более мобильным и более цифровым способом, наша актуальность будет под вопросом. Короче говоря, мы должны рассматривать технологию скорее как возможность, чем как угрозу, и делать это с приверженностью, энтузиазмом и чувством срочности.

3) Мы должны были стать по-настоящему глобальной компанией. Мы имели широкий охват, ведя бизнес на многих рынках по всему миру, но нам нужно было лучше проникнуть на некоторые рынки, особенно в самые густонаселенные страны мира, такие как Китай и Индия. Если наше основное внимание было сосредоточено на создании отличного фирменного контента, то следующим шагом должно было стать донесение этого контента до глобальной аудитории, прочно пустив корни на этих рынках и создав прочный фундамент для значительного роста масштабов. Продолжать создавать одни и те же вещи для одних и тех же постоянных клиентов было застоем.

Это было видение. Речь шла о будущем, а не о прошлом, и будущее заключалось в организации миссии всей компании, всех наших предприятий и каждого из 130 000 сотрудников, работавших в то время в компании, вокруг этих трех приоритетов. Теперь мне просто нужно было убедить десять членов совета директоров, большинство из которых практически не верили в меня, что это правильный курс для компании, а я – подходящий человек для этой работы.

Мое первое собеседование с советом директоров состоялось в воскресенье вечером в нашем зале заседаний в Бербанке. Они допрашивали меня в течение двух часов, и хотя они не были откровенно агрессивными, они также не были особенно теплыми и дружелюбными. Они уже давно находились под давлением, а теперь находились под еще большим. Их решимость показать, насколько серьезно они относятся к этому процессу, была очевидна в их бесстрастном поведении. Было ясно, что мой опыт работы в совете директоров в течение пяти лет не сделает дорогу более гладкой.

Так получилось, что за несколько месяцев до этого я обязался участвовать в триатлоне в Малибу в этот день, и я не хотел оставлять свою команду в беде. Поэтому я проснулся в четыре утра, доехал до Малибу в темноте, проехал восемнадцатимильный этап гонки на велосипеде, затем поспешил домой, принял душ, переоделся и отправился в Бербанк на встречу с советом директоров. В последнюю минуту, чтобы не потерять энергию во время интервью, я съел протеиновый батончик прямо перед входом в дверь. В течение следующих двух часов мой желудок громко бурчал, и я беспокоилась, что совет думает, что мой желудочно-кишечный тракт посылает им сигнал о том, что я не могу справиться с давлением.

Хорошей новостью было то, что это была моя первая возможность показать им мой план. Я изложил три основных принципа, а затем ответил на несколько вопросов о плохом моральном состоянии компании. «В компании по-прежнему существует огромная страсть к бренду», – сказал я. Но моя цель состоит в том, чтобы Disney стала компанией, которой больше всего в мире восхищаются потребители, акционеры и сотрудники". Последняя часть является ключевой. Мы никогда не добьемся восхищения или восхищения публики, если не получим его в первую очередь от наших собственных сотрудников. А способ заставить людей, работающих на нас, восхищаться компанией и верить в ее будущее – это производить продукты, которыми они гордятся. Это так просто".

Была и другая, более практическая проблема, о которой я упоминал, касающаяся морали. За годы работы мы стали компанией, в которой практически все некреативные решения принимались центральной группой надзора, Стратегическим планированием, о котором я упоминал ранее. В Strat Planning входило около шестидесяти пяти аналитиков, получивших степень MBA в лучших бизнес-школах страны. Они занимали четвертый этаж нашей штаб-квартиры, и по мере расширения компании Майкл все больше зависел от них, анализируя все наши решения и диктуя стратегии для различных видов бизнеса.

Во многих отношениях это имело смысл. Они были очень хороши в своем деле, но это создавало две проблемы. Одна из них заключалась в том, о чем я уже упоминал ранее: централизованное принятие решений оказывало деморализующее воздействие на старших руководителей наших предприятий, которые чувствовали, что власть над их подразделениями на самом деле находится в отделе стратегического планирования. Другое дело, что их слишком аналитические процессы принятия решений могли быть кропотливыми и медленными. "Мир движется гораздо быстрее, чем даже пару лет назад", – сказал я совету директоров. "И скорость, с которой происходят события, будет только увеличиваться. Наше принятие решений должно быть более четким и быстрым, и мне нужно изучить способы сделать это".

Я предположил, что если руководители наших предприятий будут чувствовать себя более вовлеченными в процесс принятия решений, то это окажет положительное влияние на моральный дух компании. В то время я не представлял, насколько драматичным и немедленным будет этот эффект.

Шестимесячный процесс, последовавший за первым собеседованием с советом директоров, испытал меня как никогда в моей карьере. Я никогда не испытывал себя более интеллектуально – во всяком случае, с точки зрения делового интеллекта – никогда не проводил более интенсивных размышлений о том, как работает наша компания и что нужно исправить, никогда не обрабатывал так много информации за такой короткий промежуток времени. Я делал все это помимо ежедневной работы по управлению компанией (Майкл был рядом, но его внимание часто, по понятным причинам, находилось в другом месте), и долгие, напряженные дни стали утомлять меня.

Напряжение было вызвано в первую очередь не нагрузкой. Я всегда гордился своей способностью и готовностью прилагать больше усилий, чем кто-либо другой. Самым трудным испытанием для меня было справиться с общественным вниманием и открыто выраженным мнением, что я не должен быть следующим генеральным директором. Преемственность Disney была важной деловой историей, и репортажи вокруг нее – о чем думал совет директоров? Кто входил в состав совета директоров? Можно ли исправить положение компании? Консенсус среди бизнес-аналитиков и комментаторов в основном совпадал с мнением тех членов совета директоров, которые были против меня: Disney нуждалась в свежей крови, в новом взгляде. Выбор Игера был равносилен гигантской резиновой печати Майкла Эйснера.

Однако это была не только пресса. В самом начале процесса Джеффри Катценберг встретил меня за завтраком рядом с парком Disney в Бербанке. "Тебе нужно уйти", – сказал мне Джеффри. "Ты не получишь эту работу. Твоя репутация запятнана". Я знал, что отличить себя от Майкла будет непросто, но до этого момента я не задумывался о том, что внешний мир воспринимает меня как запятнанного. Джеффри почувствовал необходимость разубедить меня в этом. Он сказал, что меня невозможно отделить от беспорядка последних нескольких лет. "Тебе следует заняться благотворительной работой, чтобы реабилитировать свой имидж".

Реабилитировать мой имидж? Я выслушала его и постаралась сохранить спокойствие, но я была ошеломлена и рассержена уверенностью Джеффри в том, что со мной покончено. И все же другая часть меня задавалась вопросом, прав ли он. Может быть, я не до конца понимал то, что все вокруг видели как день: что я ни за что не получу эту работу. Или, может быть, все это было просто голливудской кремлинологией, и самая большая задача, стоявшая передо мной, заключалась в том, чтобы продолжать приводить лучшие аргументы в свою пользу и игнорировать все отвлекающие факторы, которые я не мог контролировать.

Так легко оказаться в плену слухов, беспокоиться о том, как вас воспринимает этот человек или тот, что кто-то может сказать или написать о вас. Легко стать оборонительным и мелочным, захотеть наброситься, когда вам кажется, что вас несправедливо искажают. Я не считала, что заслужила эту работу; я не считала, что имею на нее право, но я верила, что подхожу для нее. Частью доказательства этого была непоколебимость перед лицом стольких публично выраженных сомнений. Я до сих пор помню один заголовок в газете Orlando Sentinel, который гласил: «Наследник Эйснера далеко не очевиден». Многие другие выражали подобные чувства, и в течение некоторого времени казалось, что каждый день кто-то пишет или говорит о том, каким отказом от ответственности будет, если совет директоров назначит меня генеральным директором. Стэнли Голд был процитирован в другой публикации, сказав, что я «джентльмен и трудолюбивый руководитель, но у большинства членов совета директоров Disney есть открытые вопросы о том, должен ли [я] стать преемником Майкла». Это был зловещий тон. Один из членов совета, Гэри Уилсон, не только не считал, что я должен получить эту работу, но и явно полагал, что сможет продвинуть свои собственные планы, приманивая меня и пытаясь унизить на наших встречах. Мне приходилось постоянно напоминать себе, что Гэри Уилсон – не моя проблема. Этот процесс был не только проверкой моих идей, но и проверкой моего темперамента, и я не мог позволить негативу, выражаемому людьми, которые мало что знали обо мне, повлиять на мое отношение к себе.

К концу процесса я прошел пятнадцать собеседований: первое собеседование «один на один», затем собеседования «один на один» с каждым членом совета директоров, последующие собеседования с членами совета директоров, которые просили об этом, а затем одно из самых оскорбительных в моей карьере – собеседование с хедхантером по имени Джерри Роуч, который руководил известной поисковой фирмой Heidrick and Struggles.

Джерри был нанят советом директоров, чтобы "сравнить" меня с внешними кандидатами и помочь совету директоров выбрать кандидатов, которых они не знали. Когда я узнал об этом, я пожаловался Джорджу Митчеллу, что это оскорбительно и что я уже ответил на все, о чем меня могли спросить. "Просто сделай это", – сказал Джордж. "Совет хочет поставить галочку в каждой графе".

Поэтому я полетел в Нью-Йорк на встречу за обедом в офисе Джерри. Мы сидели в конференц-зале, на столе была только вода. Джерри держал в руках экземпляр только что опубликованной книги Джеймса Стюарта "DisneyWar", в которой расследовались – и в некоторых случаях неточно – годы работы Майкла на посту генерального директора и мои годы на посту главного операционного директора. На нескольких страницах книги были пометки Post-it, чтобы отметить те места, по которым он хотел меня оспорить. Он пролистал книгу и задал мне ряд вопросов, которые практически не касались меня. Через тридцать минут после начала интервью пришел помощник Джерри с одним коричневым пакетом с обедом для него и сказал, что частный самолет, который должен был отвезти его на свадьбу во Флориду, скоро вылетает, и ему нужно идти, иначе он все пропустит. С этими словами он встал и ушел. Я так и не поел и ушел с интервью в ярости от пустой траты времени и отсутствия уважения.

Лишь однажды стресс и разочарование действительно доконали меня. Это было в январе 2005 года, через несколько месяцев после начала процесса, и я взял своего шестилетнего сына Макса на игру "Лос-Анджелес Клипперс" в "Стэйплс Центр". В середине игры я почувствовала, что моя кожа стала липкой. Моя грудь сжалась, и я почувствовал одышку. Оба моих родителя перенесли сердечные приступы в возрасте пятидесяти лет. Мне тогда было пятьдесят четыре, и я знал симптомы. На самом деле, я всегда жил в страхе, что у меня будет инфаркт. Часть меня была уверена, что это оно, а другая часть была уверена, что этого не может быть. Я хорошо питалась, занималась семь дней в неделю, регулярно проходила обследования. Не мог же у меня случиться сердечный приступ? Я подумывал вызвать скорую помощь на игру, но боялся напугать Макса.

Вместо этого я сказал ему, что мне плохо на душе, и мы отправились домой. В тот день в Лос-Анджелесе шел ливень, и я едва мог видеть дорогу. Мое сердце словно сжималось в кулак в груди. Я знала, что глупо садиться за руль с сыном на заднем сиденье, и переживала, что совершила ужасную ошибку. Однако в тот момент я могла думать только о том, что мне нужно попасть домой. Я подъехала к нашему подъезду, Макс выскочил из машины, и я сразу же позвонила своему терапевту Деннису Евангелатосу, затем позвонила другу, который приехал и отвез меня в дом Денниса. Деннис хорошо знал меня и понимал, какой стресс я пережила. Он проверил мои жизненные показатели, затем посмотрел мне прямо в глаза и сказал: «У тебя классический приступ тревоги, Боб. Тебе нужно немного отдохнуть».

Это было облегчение, но и беспокойство. Я всегда считал себя невосприимчивым к стрессу, способным оставаться сосредоточенным и спокойным в напряженных ситуациях. Напряжение от этого процесса было сильнее, чем я признавался даже себе, а тем более своей семье или близким друзьям, и сильнее, чем следовало бы. Я покинул дом Денниса, вернулся домой и взял некоторое время, чтобы оценить все происходящее в перспективе. Это была большая работа и большой титул, но это не была моя жизнь. Моя жизнь была с Уиллоу и моими мальчиками, с моими девочками в Нью-Йорке, с моими родителями, моей сестрой и моими друзьями. Все это напряжение в конечном итоге все равно было связано с работой, и я поклялся себе постараться не упускать это из виду.

Единственный раз, когда я раскололся перед советом директоров, было мое последнее собеседование с ними. После нескольких месяцев собеседований и презентаций они назначили еще одно – вечернюю встречу в воскресенье в конференц-зале отеля в Пасадене. Я приехал и узнал, что днем они провели время дома у одного из членов совета директоров, проводя собеседование с Мег Уитман, генеральным директором eBay, которая на тот момент была еще одним главным претендентом. (Остальные четверо либо выбыли, либо были исключены). К тому времени мне уже надоел весь этот процесс. Я не мог поверить, что осталось хоть что-то, чего они не знают, хоть один вопрос, на который уже несколько раз не был дан исчерпывающий ответ. Я хотел, чтобы все это закончилось. Компании, которая стояла перед неопределенным будущим уже полгода – гораздо дольше, если добавить месяцы суматохи вокруг будущего Майкла, – еще больше нужно было, чтобы все закончилось. Некоторые члены совета директоров не понимали этого, а я уже дошел до предела своего терпения.