Текст книги "Поездка длиною в жизнь: Уроки, извлеченные из 15 лет работы в качестве генерального директора компании Walt Disney Company"

Автор книги: Роберт Айгер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 17 страниц)

В Уикенд Дня Благодарения 1992 года Дэн Берк позвонил мне и сказал, что президент ABC уходит в отставку. Они хотели, чтобы я вернулся в Нью-Йорк и занял его место. Это не было полной неожиданностью. Когда меня назначили главой отдела развлечений, Том и Дэн предположили, что, если у меня все получится, они хотят, чтобы я со временем возглавил сеть. Но когда я спросил Дэна, когда они хотят, чтобы я начал работать, это стало неожиданностью. «1 января», – ответил он, – чуть больше месяца.

Я был счастлив вернуться, и не только из-за работы. В начале того года мы со Сьюзан разошлись, и она вернулась в Нью-Йорк с нашими дочерьми. Сьюзан никогда не нравился Лос-Анджелес, и он стал нравиться ей еще меньше, как только мы расстались. В Нью-Йорке она чувствовала себя как дома, и я не мог ей в этом отказать. Я прилетала туда так часто, как только могла, чтобы увидеться с девочками, но это был ужасный год.

В срочном порядке я продал дом в Лос-Анджелесе, собрал свои вещи и переехал в комнату в отеле "Марк" в Верхнем Ист-Сайде. А 1 января, в возрасте сорока трех лет, я стал президентом телевизионной сети ABC. Я давно знал, что это произойдет, но когда это случилось, все равно было нереально. Мои старые наставники – Руун в новостях, Деннис Свонсон в спорте – теперь подчинялись мне. Тед Харберт, который вместе со Стю Блумбергом научил меня быть телевизионным руководителем, заменил меня в развлекательной программе.

Менее чем через год, в конце 1993 года, Том Мерфи вызвал меня в свой кабинет. «Дэн собирается уйти на пенсию в феврале», – сказал он. «Мне нужно, чтобы ты занял его место».

"Я не могу этого сделать", – сказала я. "Я едва приступил к этой работе. Кто будет управлять сетью? Ты должна подождать". Как бы ни был велик мой инстинкт говорить "да" каждой возможности, это казалось слишком быстрым.

Восемь месяцев спустя Том снова пришел ко мне. "Ты нужен мне на этой работе", – сказал он. "Мне нужна помощь в управлении компанией". В сентябре 1994 года я стал президентом и главным операционным директором Capital Cities/ABC, через год и девять месяцев после того, как стал президентом сети. Это была головокружительная и порой дестабилизирующая траектория. Как правило, я не рекомендую продвигать кого-то так быстро, как продвигали меня, но я скажу еще раз, потому что это стоит повторить: То, как они передавали свою веру в меня на каждом шагу, сыграло решающую роль в моем успехе.

Вскоре после того, как я стал главным операционным директором, весной 1995 года, Майкл Эйснер, генеральный директор The Walt Disney Company, начал наводить справки о возможном приобретении Cap Cities/ABC. Поначалу дело ни к чему не привело, и примерно в это время Том сказал мне, что планирует обсудить с советом директоров вопрос о том, чтобы я сменил его на посту генерального директора. В июле того года мы были в Солнечной долине, штат Айдахо, на ежегодной конференции Allen & Company. Я стоял на парковке, разговаривая с Томом, и видел, как рядом беседовали Уоррен Баффет, наш крупнейший акционер, и Майкл Эйснер. Они помахали Тому, чтобы он подошел, и прежде чем он отошел, я сказал: "Сделайте мне одолжение. Если ты решишь продать Майклу, предупреди меня, хорошо?".

Это не заняло много времени. Через несколько недель Майкл официально связался с Томом, чтобы начать переговоры о покупке компанией Disney Capital Cities/ABC.

ГЛАВА 4. ВХОД В ДИСНЕЙ

О приобретении нас компанией Disney было сказано и написано так много, что мне почти нечего добавить, разве что с моей собственной уникальной точки зрения, учитывая мое положение в ABC и тот факт, что в то время мне сказали, что для Майкла Эйснера было крайне важно, чтобы я подписал пятилетний контракт и остался в объединенной компании. Майкл был генеральным директором Disney с 1984 года, и уже больше года он руководил компанией без второго номера, после того как его операционный директор Фрэнк Уэллс погиб в вертолетной катастрофе весной 1994 года. Если сделка состоится, Disney увеличится почти вдвое, и Майкл понимал, что не сможет самостоятельно интегрировать две компании и управлять новым объединенным предприятием. Для меня это было очень тяжело. В один день я был в очереди на должность следующего генерального директора Cap Cities/ABC, а в другой мне предложили руководить медиа-подразделением Disney в течение как минимум пяти лет. Хотя последнее было интригующей работой, объективно, в то время это казалось горькой пилюлей, которую нужно было проглотить.

Я знала, что если я соглашусь остаться, то, скорее всего, придется переехать обратно в Лос-Анджелес, а я не хотела этого делать. Мне была ненавистна мысль о том, чтобы снова оказаться вдали от своих дочерей, а мои стареющие родители жили на Лонг-Айленде, и я хотела оставаться рядом с ними. Кроме того, я был помолвлен с Уиллоу Бэй, с которой начал встречаться чуть больше года назад. У Уиллоу была своя отличная работа в Нью-Йорке: она вела выпуск программы «Доброе утро, Америка» по выходным, подменяла ведущую Джоан Лунден в будние дни, и ее готовили в качестве преемницы. Я не хотел разлучаться с ней и не хотел просить ее бросить свою работу, чтобы она могла поехать со мной через всю страну.

Итак, на одной стороне шкалы личные причины для ухода были довольно высоки. С другой стороны, профессиональные причины остаться были столь же высоки. Я не очень хорошо знал Майкла, но он мне нравился и я его уважал. Много лет назад мы пересекались в ABC, но тогда я был сотрудником низшего звена, и наши пути никогда не пересекались. Годы спустя он и Джеффри Катценберг, которого Майкл привлек к управлению студией Walt Disney после того, как стал генеральным директором, пытались нанять меня, когда я руководил ABC Entertainment. То, что сейчас он говорит, что без меня сделка не состоится, наводит на мысль, что однажды он может попросить меня занять должность главного операционного директора, которая пустовала после смерти Фрэнка Уэллса. Я обычно старался в течение многих лет обращать внимание на ту работу, которая у меня есть, а не на ту, которая может когда-нибудь появиться, но мысль о том, что однажды у меня может появиться шанс возглавить Disney, трудно было игнорировать.

Уиллоу безоговорочно поддержала меня. Она сказала, что мне нечего терять и многое можно выиграть, если я останусь, и что она верит, что мы с ней сможем решить все, что нам нужно. Я также обратился за советом к Тому Мерфи. Том был конфликтен (он хотел передать меня Майклу как часть сделки), но он также был способен разделить свои интересы, и он всегда был хорошим советчиком для меня. Я знал, что он был искренен, когда сказал: "Приятель, если ты правильно разыграешь свои карты, однажды ты будешь управлять этой компанией".

Disney и Capital Cities/ABC договорились о финансовых условиях в пятницу днем. Хотя оставалось еще несколько тонкостей, единственный серьезный вопрос оставался нерешенным – остаюсь ли я или уезжаю. В тот же вечер мы с Уиллоу запланировали ужин со священником-иезуитом, который собирался нас обвенчать. (Я – еврей, а Уиллоу – католичка, поэтому мы пригласили и отца Гирландо, и еврейского кантора из Нью-Джерси для проведения нашей свадьбы). Я, разведенный еврейский парень, надеющийся произвести впечатление на священника, который будет проводить нашу службу, каждые пару минут должен был вставать из-за стола и отвечать на звонки по поводу сделки. Я начал беспокоиться о том, что могу показаться неуважительным по отношению к отцу Гирландо, поэтому в конце концов я извинился за прерывания и сказал: "Я знаю, что я еврей, но мне нужно попросить вас о конфиденциальности "священник-клиент"".

"Конечно", – сказал он.

"Мы собираемся объявить о крупнейшей сделке в истории развлечений, и я пытаюсь принять решение, оставаться мне в компании или нет. Вот для чего все эти звонки".

Отец Гирландо не предложил никакой священнической мудрости, но он благословил решение, которое я собирался принять. Мы продолжали говорить о нашей свадебной службе, но каждый раз, когда я отлучался, чтобы ответить на очередной звонок, отец Гирландо казался слегка взволнованным, зная, что он узнает об одном из крупнейших приобретений в истории американского бизнеса раньше, чем весь остальной мир.

По рекомендации Тома Мерфи я нанял адвоката по имени Джо Бачелдер, и в субботу утром я пришел в офис Джо в центре Манхэттена и сказал ему, что все должно быть решено быстро. Я склонялся к тому, чтобы остаться, так что теперь я фактически отправлял Джо на битву с главным юристом Disney, Сэнди Литваком, чтобы выработать сделку, которая казалась мне правильной. На следующий вечер члены совета директоров ABC и Disney собрались в офисе фирмы Dewey Ballantine, представлявшей интересы Disney. Это была напряженная ситуация. Пока члены советов директоров обсуждали особенности этого мегаслияния, Сэнди Литвак жаловался, что все это может сорваться, потому что Джо слишком жесток. В какой-то момент Майкл Эйснер отозвал Тома Мерфи в сторону и умолял его вмешаться и заставить меня согласиться на сделку, которую предлагала Disney. Чуть позже Майкл сам столкнулся со мной. "Боб, – сказал он, – легче договориться об этой сделке стоимостью 19,5 миллиарда долларов, чем о твоей. Может быть, ты просто скажешь "да"?"

Последним камнем преткновения стал вопрос о том, кому я буду подчиняться. Джо настаивал на официальном соглашении о том, что я буду подчиняться непосредственно Майклу, а Майкл отказался. Он хотел иметь возможность назвать президента, кого-то, кто будет существовать между нами двумя, и хотел убедиться, что я понимаю, что он может это сделать. Хотя я бы хотел, чтобы он сказал, что я формально являюсь его номером два, я оценил, насколько Майкл был прям со мной. Позже вечером я все-таки сказала Джо, что согласна. Я надеялся, что в один прекрасный день смогу стать генеральным директором (понимая, что ничто никогда не гарантировано), но сейчас было неподходящее время для борьбы за это. Я хотел, чтобы слияние прошло успешно, и хотел быть уверенным, что команда Capital Cities получит хорошее отношение со стороны Disney. Без моего присутствия я был уверен, что они будут поглощены Disney потенциально удручающими способами.

На следующее утро мы все собрались с рассветом в штаб-квартире ABC на Шестьдесят шестой улице. По плану мы должны были сделать объявление, провести пресс-конференцию в одной из студий ABC (TV-1, где проходили одни из дебатов Кеннеди-Никсона в 1960 году), а затем Майкл и Том должны были пройти в соседнюю студию TV-2, чтобы дать интервью в программе «Доброе утро, Америка», которая шла в прямом эфире. Это действительно была бы сенсационная новость. Никому на ABC News не сказали заранее, что сделка неизбежна. По совпадению, в тот день Уиллоу подменяла Джоан Лунден. Когда Чарли Гибсон, ее соведущий, заметил суматоху в соседней студии, он спросил ее: «По шкале от одного до десяти, как бы вы оценили то, что происходит в соседней студии?» Уиллоу, которая, конечно, знала, в чем дело, но поклялась хранить тайну, ответила: «Я бы оценила это на двенадцать, Чарли».

Вместе со сделкой было объявлено о продлении моего контракта на пять лет. После этого я немедленно созвал совещание всех руководителей Cap Cities/ABC. Никто из них не ожидал такого развития событий, и они все еще были в шоке. За столом сидели люди, которые проработали с Томом и Дэном всю свою карьеру, и они смотрели на меня с вопросом: "Что теперь будет? Что нам делать?"

Я говорил настолько откровенно, насколько мог. Корпоративная культура Disney сильно отличалась от нашей, но Том, соглашаясь на сделку, руководствовался интересами всей компании. Однако это будет трудный переход, без этого никак не обойтись. Я хотел, чтобы люди поняли, что я знаю, насколько это тревожно. Корпоративная культура, к которой мы все привыкли, должна была закончиться. Disney была более агрессивной, более творческой, более творением Голливуда, чем компания, в которой мы все работали. Однако я был в состоянии облегчить этот переход, и я хотел, чтобы они знали, что могут положиться на меня, если им понадобится моя помощь.

Что касается самой сделки, то многие были шокированы ценой в 19,5 миллиарда долларов; другие считали, что Том мог бы продержаться дольше и продать гораздо дороже. Невозможно сказать. Однако для Disney это оказалось выгодной сделкой, это несомненно. Майкл никогда не получал похвалы за смелость, которая потребовалась для заключения этой сделки, но это был огромный риск, и он окупился на долгие годы. Это приобретение позволило Disney сохранить независимость, когда другие развлекательные компании пришли к болезненному осознанию того, что они слишком малы, чтобы конкурировать в меняющемся мире. Активы, приобретенные Disney в результате слияния, особенно ESPN, способствовали росту компании в течение многих лет и были жизненно важным буфером в течение почти десятилетия, когда Disney Animation боролась с серией кассовых разочарований.

Через несколько недель после того, как мы объявили о сделке, я полетел в Аспен, чтобы провести выходные с Майклом и его женой Джейн в их доме в Сноумассе. Я был ошеломлен красотой этого места: огромный бревенчатый дом, спроектированный архитектором Бобом Стерном, который также был членом совета директоров Disney, расположенный в долине, окруженной вершинами Аспена. Все в этом месте излучало отличный вкус.

Компания Disney провела должную проверку приобретаемых активов, но они никак не могли разобраться во всех сложностях компании, которой собирались владеть. Я приехал с многочисленными папками, в каждой из которых подробно описывались многочисленные предприятия Capital Cities, включая ABC, ее телевизионные станции, ESPN, разросшийся радиобизнес, крупный издательский бизнес с газетами и журналами, другие кабельные каналы и множество других мелких предприятий. "Ваша команда быстро провела оценку, – сказал я ему, – поэтому вы многого не знаете".

В течение следующих двух дней я провел Майкла по всем аспектам нашей компании. Возможно, он думал, что покупает телевизионную компанию, но все оказалось гораздо сложнее. Здесь было все – от сделок по продаже прав ESPN до предстоящих переговоров между ABC и НФЛ. Я рассказал ему о нашем радиобизнесе, который варьировался от кантри до ток-шоу на WABC, и рассказал о том, как справиться с ведущим ток-радио, который сказал что-то спорное и подстрекательское в эфире. Были деликатные вопросы, связанные с контрактом Барбары Уолтерс, который истекал, и тонкости управления сетевым новостным бизнесом. Сложности продолжались и продолжались. Я хотел, чтобы Майкл понимал реальность, и я также хотел, чтобы он знал, что у меня все под контролем.

Майкл был явно взволнован. На тот момент ему было всего пятьдесят два года, но годом ранее он перенес операцию по шунтированию сердца, и Джейн внимательно следила за его диетой, расписанием и физическими нагрузками. В то время я не знал, как сильно она убеждала его изменить свой образ жизни и как сильно ее беспокоило это приобретение. Она хотела, чтобы он меньше работал, а я сидел в их доме и говорил ему: "Это будет гораздо больший подъем, чем ты думаешь, и решение некоторых из этих проблем требует гораздо большей срочности, чем ты думаешь".

В конце выходных Майкл отвез меня в аэропорт. По дороге мы остановились, чтобы встретиться с Майклом Овицем и его семьей, у которых был дом неподалеку. Джейн, Майкл и семья Овиц планировали отправиться в поход. Я не знала, что эти две семьи были близки, но в тот день я увидела, что между ними есть какая-то химия. Овиц недавно пытался покинуть CAA, компанию, которую он основал и превратил в самое мощное в мире агентство талантов, чтобы возглавить Universal Studios. Это не удалось, и он хотел начать новую главу своей карьеры в Голливуде. Когда я уезжал в аэропорт и возвращался в Нью-Йорк, меня осенило, что Майкл может рассматривать его кандидатуру на должность номер два в Disney.

Через неделю это подозрение подтвердилось. Майкл позвонил и сказал: «Ваш брифинг был очень познавательным. Конечно, управлять этой новой компанией будет нелегко». Джейн тоже была обеспокоена, сказал он. Затем он обратился непосредственно к вопросу Овитца. «Когда мы заключали сделку, я оставил открытой возможность привлечения кого-то еще между нами». Да, – сказал я, – я знал, что ничто не гарантировано. «Ну, я хотел, чтобы вы знали, что я нанимаю Майкла Овица, и он будет вашим боссом».

Овиц собирался стать президентом Walt Disney Company, а не главным операционным директором. В корпоративной иерархии это означало, что он был моим начальником, но не обязательно преемником Майкла. Я почувствовал разочарование, но в то же время оценил, что Майкл был честен со мной во время переговоров и откровенен со мной сейчас. Он не пытался приукрасить или сделать вид, что соглашение было не таким, каким оно было на самом деле. В то время мне было сорок четыре года, и мне еще многому предстояло научиться, и, в любом случае, ни один из них не мог получить ничего хорошего, если бы начал отношения с ними плохо. Я хотела, чтобы все получилось. После объявления о Майкле Овитце я сказал репортеру из The New York Times: «Если Майк Эйснер считает, что это правильно для компании, то я доверяю его инстинктам». В тот день, когда эта цитата появилась в "Таймс", один из руководителей Disney сообщил мне, что Майклу не нравится, когда его называют «Майк». Я еще даже не начал работать, а уже совершил свой первый промах.

Вскоре я узнал, что у других были гораздо более сильные чувства по поводу найма Овица, чем у меня. Мне сказали, что Джо Рот, председатель совета директоров студии, был в ярости, а Сэнди Литвак и Стив Болленбах, финансовый директор Disney, были недовольны новой корпоративной структурой и отказались подчиняться Овицу. Находясь за три тысячи километров от Нью-Йорка, я уже чувствовал, как в "Дисней Корпорейшн" нарастает недовольство. Найм Майкла Овица вызвал внутренние разногласия с момента объявления о нем, но я не представлял, насколько напряженной будет ситуация.

В течение нескольких последующих месяцев, пока мы все ждали разрешения FCC, я еженедельно ездил в Лос-Анджелес, знакомясь с различными руководителями Disney, которые вскоре станут моими коллегами. Мы с Уиллоу также знали, что у нас не будет возможности провести медовый месяц после закрытия сделки, поэтому мы радикально сократили нашу помолвку и поженились в начале октября 1995 года.

Мы провели наш медовый месяц на юге Франции и остановились в шикарном отеле Grand-Hotel du Cap-Ferrat, когда нам принесли огромную коробку, наполненную товарами Disney: одинаковые пижамы с Микки Маусом, шапочки Микки для жениха и невесты, тапочки Дональда Дака. Вещей было так много, и они были настолько перегружены, что мы не знали, что со всем этим делать. Мы решили оставить их там, когда уезжали, думая, что, может быть, кому-то это понравится или у кого-то есть дети, которым это может понравиться, но до сих пор часть меня смущается при мысли о том, что персонал зайдет в наш номер после нашего отъезда и увидит всю эту атрибутику Микки Мауса. Помню, как я посмотрел на все это и сказал Уиллоу: "Теперь я работаю в совсем другой компании". (На самом деле, за все годы работы на него я редко видел Майкла Эйснера в галстуке, не похожем на галстук Микки. Всем высшим руководителям тоже рекомендовалось носить их, хотя я вел себя так, будто никогда не получал этой памятки).

Существовали более существенные различия, чем фирменная одежда. Вся культура работала по-другому. Том и Дэн были теплыми, доступными начальниками. Если у вас возникала проблема, они открывали перед вами двери. Если вам нужен был совет, они бескорыстно предлагали его. Как бизнесмены, они были сосредоточены на управлении расходами и увеличении прибыли, и они окружили себя руководителями, которые могли бы работать на них вечно, если бы придерживались тех же принципов. Они также верили в децентрализованную корпоративную структуру. Если вы придерживались своего бюджета и вели себя этично, Том и Дэн давали вам возможность действовать независимо. Кроме финансового директора и главного юрисконсульта, в компании не было корпоративного персонала, централизованной бюрократии и очень слабого вмешательства в деятельность подразделений.

Disney была полной противоположностью всему этому. В первые дни управления компанией Майкл и Фрэнк Уэллс создали центральное подразделение под названием «Стратегическое планирование», состоящее из группы агрессивных, хорошо образованных руководителей (все они имели степень MBA, многие из них получили дипломы Гарварда и Стэнфорда). Они были сведущи в анализе и умело предоставляли данные и «инсайты», необходимые Майклу, чтобы чувствовать себя уверенно при каждом шаге компании, в то время как он сам принимал все креативные решения. У них была значительная власть над остальными членами компании, и они безнаказанно распоряжались ею в отношении всех старших руководителей, которые управляли различными подразделениями Disney.

Я пришел в Disney примерно в середине двадцати одного года пребывания Майкла на посту генерального директора. Он был одним из самых известных и успешных руководителей в корпоративной Америке, и его первое десятилетие было выдающимся. Он агрессивно расширял тематические парки и курорты Disney и внедрил гораздо более прибыльную стратегию ценообразования. Он запустил бизнес круизных лайнеров, который был относительно небольшим по сравнению с другими видами бизнеса, но при этом стабильно прибыльным. На протяжении конца 80-х и начала 90-х годов Disney Animation выпускала хит за хитом: Русалочка, Красавица и чудовище, Аладдин и Король Лев. Это привело к взрывному росту бизнеса Disney по производству потребительских товаров, доходы от которого поступали от магазинов Disney, лицензирования и всех форм глобального распространения товаров. Канал Disney Channel, который они запустили в США, быстро стал успешным, а студия Walt Disney Studios, отвечавшая за фильмы живого действия, выпустила ряд коммерческих хитов.

Однако по мере того, как мы присоединялись к компании, в ней начали появляться трещины. Пустота, образовавшаяся после смерти Фрэнка Уэллса, привела к сильной вражде между Майклом и Джеффри Катценбергом, которому принадлежала большая часть заслуг в успехе «Анимации» в течение первого десятилетия работы Майкла. Джеффри обиделся, что Майкл не повысил его в должности после смерти Фрэнка Уэллса. Майкл, в свою очередь, обижался, что Джеффри оказывает на него давление. В 1994 году, вскоре после операции по шунтированию на открытом сердце, Майкл вынудил Джеффри уйти в отставку, что привело к очень публичной, очень острой и дорогостоящей судебной тяжбе. Вдобавок к этим трудностям, анимационное подразделение Disney начало терпеть неудачу. Следующие несколько лет были отмечены целым рядом дорогостоящих провалов: Геркулес, Атлантида, Планета сокровищ, Фантазия 2000, Братец медвежонок, Дом на рейндже и Цыпленок Цыпа. Другие фильмы – «Горбун из Нотр-Дама», «Мулан», «Тарзан» и "Лило и Стич" – имели скромный успех, но ни один из них не приблизился к творческому или коммерческому успеху предыдущего десятилетия. К его чести, в этот период Майклу хватило мудрости вступить в отношения с Pixar, результатом которых стали одни из величайших анимационных фильмов, когда-либо созданных.

С самого начала команда Disney – в основном ребята из "Strat Planning", как их называли, – использовала нас в своих интересах как новичков в компании. Не то чтобы все, что они делали, было плохо, просто это было противоположно тому, к чему привыкли те из нас, кто работал на Тома и Дэна. Это была полностью централизованная, ориентированная на процесс компания, и мы инстинктивно испытывали отвращение к тому, как они работали. Они также никогда раньше не приобретали крупную компанию и очень мало думали о том, как сделать это деликатно и осторожно. Разногласия, которые можно было бы урегулировать дипломатично, вместо этого решались тоном, который часто был властным и требовательным. Они вели себя так, как будто, поскольку они нас купили, мы должны были всегда подчиняться их воле. Это не понравилось многим из бывших сотрудников Cap Cities. Я был достаточно высоко, чтобы быть защищенным, но многие люди ниже меня беспокоились о том, что с ними произойдет, и я тратил массу времени и энергии на то, чтобы успокоить тревогу и вмешаться в борьбу от их имени.

У меня тоже были свои проблемы. Вскоре после приобретения Disney мудро продала весь наш газетный бизнес, за несколько лет до того, как в этой отрасли наступило дно. Но мы сохранили некоторые журналы, включая журнал мод W. Вскоре после сделки редактор и издатель W упомянул мне, что у Джейн Пратт, основательницы журнала Sassy и одного из первых авторов VH-1 и MTV, была идея "хиппового Cosmopolitan" под названием Jane.

Джейн пришла и предложила идею, которая мне понравилась, потому что она могла связать нас с более молодой и менее прижимистой демографической группой. Я рассмотрел бизнес-план, который имел для меня смысл, и дал команде зеленый свет. Вскоре мне позвонил Том Стаггс, который впоследствии стал моим финансовым директором, а тогда работал в отделе планирования Strat. Том связался со мной от имени своего начальника, Ларри Мерфи, который руководил всем подразделением стратегического планирования. Ларри не разрешал ни одному из предприятий Disney расширяться, инвестировать или пытаться начать что-то новое без тщательного анализа, проведенного его группой. Как только они проводили анализ, они представляли свои рекомендации Майклу.

Я мог сказать, что Тому было неприятно быть посланником, поэтому я вежливо сказал, что он должен передать Ларри, что я собираюсь действовать дальше и не нуждаюсь в его участии.

Это быстро привело к звонку от Ларри, который хотел знать, какого черта я делаю. "Ты создаешь этот журнал?"

"Да".

"Вы знаете, сколько это будет стоить?".

"Да".

"И вы думаете, что это хорошая идея?"

"Да".

"В Disney мы так не работаем", – сказал он.

В конце концов, Ларри разрешил продолжить это предприятие. Он не хотел ссориться со мной так скоро после моего прихода в компанию, но сигнал был ясен: с этого момента в Disney не будет фрилансеров.

По правде говоря, это была маленькая идея, и, возможно, она не стоила времени и инвестиций (хотя в итоге мы продали W and Jane Си Ньюхаусу в Condé Nast и получили прибыль от сделки). Но есть способ донести это, одновременно показывая, что вы доверяете людям, которые работают на вас, и сохраняете в них дух предпринимательства. Дэн Берк преподал мне именно этот урок в самом начале моей работы, причем таким образом, который не мог быть более противоположным, чем подход Strat Planning. Я не могу точно вспомнить, на что это было ответом, но во время одного из наших разговоров о какой-то инициативе, которую я рассматривал, Дэн передал мне записку, которая гласила: «Избегай заниматься производством масла для тромбонов. Вы можете стать величайшим производителем масла для тромбонов в мире, но в конечном итоге мир потребляет всего несколько кварт масла для тромбонов в год!». Он говорил мне не вкладывать деньги в проекты, которые истощат ресурсы моей компании и меня и не дадут большой отдачи. Это был такой позитивный способ передать эту мудрость, и я до сих пор храню этот листок бумаги в своем столе, иногда доставая его, когда разговариваю с руководителями Disney о том, какие проекты следует реализовывать и куда направить свою энергию.

Пока я пытался адаптироваться к новой культуре в Disney, я также наблюдал за стремительным распадом отношений между моим новым боссом Майклом Овицем и Майклом Эйснером. Это было больно наблюдать, и это происходило на глазах у многих людей в компании.

Работа Майкла Овица официально началась в октябре 1995 года, и с самого начала было ясно, что он оказался не в том месте и не в то время. Он покинул CAA и проиграл в конкурсе на управление Universal. Вы могли почувствовать, насколько важно для него было остаться на вершине голливудской пирамиды, и предложение стать вторым номером Майкла Эйснера стало тем спасательным кругом, который, как он считал, был ему необходим.

Но процесс принятия решений в агентстве совсем не похож на процесс в крупной корпорации, особенно такой высокоструктурированной, как Disney. Вместо того чтобы помогать Майклу управлять сложным набором предприятий, что является важной частью роли второго номера, Овиц приходил с тысячей идей, большинство из которых касались гигантских личностей, с которыми он поддерживал отношения. Будучи соруководителем частного агентства CAA, он привык появляться с кучей идей, которые можно было немедленно воплотить в жизнь, и он полагал, что сможет сделать то же самое и здесь. Он был квинтэссенцией агента и привык всегда быть доступным для клиентов, часто бросая все свои дела, чтобы быть доступным для них. Эти привычки не подходили для Disney. Он хотел предложить таким людям, как Том Клэнси, Мэджик Джонсон, Мартин Скорсезе и Джанет Джексон (и многим другим), комплексные сделки, которые охватывали бы все подразделения Disney. Он постоянно убеждал этих людей в том, что Disney может сделать для них. Подобные сделки могут звучать замечательно в пресс-релизе, но они редко заканчиваются хорошо. Им нужен руководитель высшего звена, который будет выступать в роли спонсора, уделяя время и энергию, необходимые для сопровождения каждого аспекта сделки в каждом бизнесе и каждой инициативе. Они также посылают сигнал талантливым сотрудникам, что у них есть карт-бланш, а в таких местах, как Disney, где каждая идея тщательно проверяется, это может стать катастрофой.

Я работал в Нью-Йорке, но каждую неделю летал в Лос-Анджелес на понедельничные обеды сотрудников Майкла Эйснера, что давало мне возможность наблюдать за всем этим безобразием из первого ряда. Овиц появлялся со своей энергией и идеями, и всем за столом было ясно, что Майкла Эйснера, который лучше знал, они мало интересуют. Затем Майкл послушно перечислял наши обновления и новые стратегии, а Овиц, чувствуя, что его не уважают, агрессивно отключался и транслировал свое отсутствие интереса. Вся команда видела, как это происходило, на встрече за встречей. Один только язык тела был болезненным свидетелем, и дискомфорт начал влиять на всю команду высшего руководства. Когда два человека на вершине компании имеют дисфункциональные отношения, нет никакой возможности для того, чтобы остальная часть компании под ними была функциональной. Это все равно, что иметь двух родителей, которые постоянно ссорятся. Дети чувствуют напряжение, и они начинают отражать враждебность родителей и выплескивать ее друг на друга.