Текст книги "Поездка длиною в жизнь: Уроки, извлеченные из 15 лет работы в качестве генерального директора компании Walt Disney Company"

Автор книги: Роберт Айгер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 17 страниц)

Я также не мог и на миллион лет предвидеть, что будет дальше – для Disney, для Майкла и для меня. Как это часто бывает в жизни, то, к чему я стремилась, наконец-то появилось, и теперь начинались тяжелые времена.

ГЛАВА 6. ХОРОШИЕ ВЕЩИ МОГУТ ПРОИЗОЙТИ

Часто говорили, что Майкл «заново основал» компанию Уолта. Когда он возглавил компанию Disney в 1984 году, дни ее славы были далеким воспоминанием. После смерти Уолта в 1966 году компания переживала трудности. Студия Уолта Диснея и анимация были в ужасном состоянии. Диснейленд и Walt Disney World по-прежнему были популярны, но на них приходилось почти три четверти доходов компании. В последние два года перед приходом Майкла чистый доход Disney упал на 25 процентов. В 1983 году корпоративный рейдер Сол Стейнберг попытался захватить Disney, что стало последней попыткой поглощения, после которой компания едва выжила.

В следующем году Рой Дисней, племянник Уолта, и Сид Басс, крупнейший акционер Disney, назначили Майкла генеральным директором и председателем совета директоров, а Фрэнка Уэллса – президентом, чтобы переломить судьбу компании и сохранить ее независимость. (Майкл руководил Paramount, а Фрэнк был бывшим главой Warner Bros.). Затем они наняли Джеффри Катценберга, который работал под руководством Майкла в Paramount, для управления студией Disney. Вместе Джеффри и Майкл оживили анимационную компанию Disney Animation, что вернуло популярность бренда и породило огромный рост потребительских товаров. Они также вложили больше внимания и ресурсов в принадлежащую Disney компанию Touchstone Films, которая затем выпустила несколько хитов живого действия, не относящихся к категории G, таких как «Безжалостные люди» и «Красотка».

Однако самым большим гениальным ударом Майкла, возможно, стало осознание того, что компания Disney располагает огромными ценными активами, которые она еще не использовала. Одним из них была популярность парков. Если бы они хоть немного подняли цены на билеты, то значительно увеличили бы доходы, не оказывая заметного влияния на количество посетителей. Строительство новых отелей в Walt Disney World было еще одной неиспользованной возможностью, и за первое десятилетие работы Майкла на посту генерального директора открылось множество отелей. Затем началось расширение тематических парков: были открыты MGM-Hollywood Studios (теперь называемый Hollywood Studios) во Флориде и Euro Disney (теперь Disneyland Paris) под Парижем.

Еще более многообещающим был кладезь интеллектуальной собственности – все эти великие классические фильмы Disney – просто сидели там и ждали, когда их можно будет монетизировать. Они начали продавать видеокассеты с классической библиотекой Disney родителям, которые смотрели их в кинотеатре, когда были маленькими, и теперь могли играть в них дома для своих детей. Это стало миллиардным бизнесом. Затем в 1995 году произошло приобретение Cap Cities/ABC, которое дало Disney большую телевизионную сеть, но, что самое важное, принесло ESPN и его почти сто миллионов подписчиков в то время. Все это свидетельствует о том, что Майкл был удивительно креативным мыслителем и бизнесменом, и он превратил Disney в современного гиганта индустрии развлечений.

После того как он назначил меня вторым номером, мы разделили наши обязанности, передав ему основной контроль над студией Walt Disney, а также над парками и курортами, в то время как я сосредоточился на медиасетях, потребительских товарах и Walt Disney International. За исключением анимации, к которой он меня не подпускал, Майкл предоставил мне доступ к большей части своего мышления и принятия решений. Не будет преувеличением сказать, что он научил меня видеть так, как я не умел раньше. У меня не было опыта творческого процесса, связанного со строительством и управлением тематическим парком, и я никогда не тратил время на визуальное представление впечатлений посетителей. Майкл ходил по миру взглядом художника-постановщика, и хотя он не был естественным наставником, я чувствовал себя как ученик, следуя за ним и наблюдая за его работой.

За время моей работы в качестве второго номера Майкла мы открыли Disney's Animal Kingdom во Флориде, Гонконгский Диснейленд и California Adventure в Анахайме. Я прошел с ним многие и многие километры до открытия этих парков, а также в уже существующих парках, чтобы понять, что он видит и что постоянно хочет улучшить. Он шел по тропинке, смотрел вдаль и сразу определял нюансы, например, недостаточно пышный ландшафтный дизайн, или заборы, закрывающие важные виды, или здания, которые казались неуместными или не вписывались в стиль.

Для меня это были великие моменты обучения. Я многое узнал о том, как управлять бизнесом, но, что еще важнее, я понял, какой должна быть творческая и дизайнерская суть наших парков.

Майкл также разрешил мне сопровождать его во время многочисленных визитов в Walt Disney Imagineering, расположенный на обширном кампусе в Глендейле, штат Калифорния, всего в нескольких милях от нашей студии в Бербанке. Imagineering был темой многих книг и статей, и самое простое, что я могу описать, это то, что это творческое и техническое сердце всего, что мы строим, не являясь фильмом, телешоу или потребительским товаром. Все наши тематические парки, курорты и аттракционы, круизные суда и объекты недвижимости, все живые представления, световые шоу и парады, каждая деталь, от дизайна костюма актера до архитектуры наших замков – все это дело рук Imagineering. Невозможно переоценить творческий и технический блеск имажинистов Disney. Они художники, инженеры, архитекторы и технологи, и они занимают место и выполняют роль, равных которым нет нигде в мире.

И по сей день я снова и снова поражаюсь их способности представить себе нечто фантастическое, а затем воплотить это в жизнь, зачастую в огромных масштабах. Когда я посещал Imagineering вместе с Майклом, я наблюдал, как он критикует большие и маленькие проекты, рассматривая все – от раскадровок, подробно описывающих впечатления от одного из наших аттракционов, до дизайна каюты на скоро строящемся круизном лайнере. Он заслушивал презентации о предстоящих парадах или рассматривал дизайн вестибюля нового отеля. Что меня поразило, и что оказалось бесценным в моем собственном образовании, так это его способность одновременно видеть как общую картину, так и мельчайшие детали, и учитывать, как одно влияет на другое.

В последующие годы, когда внимание к Майклу усилилось, его часто обвиняли в том, что он деспотичный перфекционист и микроменеджер. Со своей стороны, он говорил: «Микроменеджмент недооценивается». Я склонен согласиться с ним, но до определенного момента. Благодаря моим годам работы на Руна Арледжа, меня не нужно было убеждать в том, что успех или неудача чего-то очень часто сводится к деталям. Майкл часто видел то, чего не видели другие люди, а затем требовал, чтобы это было сделано лучше. В этом был источник успеха его и компании, и я безмерно уважал склонность Майкла к тщательной проработке деталей. Это показывало, насколько ему не все равно, и это имело значение. Он понимал, что «великое» – это часто совокупность очень маленьких вещей, и помог мне оценить это еще глубже.

Майкл гордился своим микроменеджментом, но, выражая свою гордость и напоминая людям о деталях, на которые он обращал особое внимание, он мог показаться мелочным и несерьезным. Однажды я видел, как он давал интервью в холле отеля и сказал репортеру: "Видите вон те лампы? Это я их выбрал". Это плохой вид для генерального директора. (Я должен признаться, что несколько раз ловил себя – или был пойман – на том же самом. Зения Муха сказала мне так, как может только она: "Боб, ты знаешь, что сделал это, но миру не нужно об этом знать, так что заткнись!").

В начале 2001 года каждая компания, работающая в сфере медиа и развлечений, чувствовала, что земля уходит из-под ног, но никто не был уверен, в какую сторону бежать. Технологии менялись так быстро, и разрушительные эффекты становились все более очевидными и вызывали беспокойство. В марте того года компания Apple выпустила свою программу "Rip. Смешать. Burn.", заявив всему миру, что после покупки музыки ее можно копировать и использовать по своему усмотрению. Многие люди, в том числе и Майкл, увидели в этом смертельную угрозу музыкальной индустрии, которая вскоре станет угрозой для телевидения и киноиндустрии. Майкл всегда был убежденным защитником авторских прав, часто высказывался по вопросу пиратства, и реклама Apple действительно беспокоила его – настолько, что он публично выступил против Apple, дав показания в сенатском комитете по торговле о том, что Apple грубо нарушает закон об авторском праве и поощряет пиратство. Это не понравилось Стиву Джобсу.

Это было интересное время, и оно ознаменовало то, что я считал началом конца традиционных СМИ, какими мы их знали. Меня очень заинтересовал тот факт, что почти каждая традиционная медиакомпания, пытаясь определить свое место в этом меняющемся мире, действовала скорее из страха, чем из смелости, упорно пытаясь построить оплот для защиты старых моделей, которые не могли выжить в условиях происходящих морских перемен.

Стив Джобс, который не только руководил компанией Apple, но и был генеральным директором Pixar, нашего самого важного и успешного творческого партнера, стал олицетворением этих перемен. В середине 90-х годов компания Disney заключила с Pixar соглашение о совместном производстве, маркетинге и распространении пяти фильмов. История игрушек" была выпущена в 1995 году в рамках предыдущего соглашения. Это был первый полнометражный цифровой анимационный художественный фильм – сейсмический творческий и технологический скачок – и он собрал по всему миру около 400 миллионов долларов. За "Историей игрушек" последовали еще два успеха: A Bug's Life в 1998 году и Monsters, Inc. в 2001 году. В совокупности эти три фильма собрали по всему миру более миллиарда долларов и утвердили компанию Pixar в качестве будущего анимации в то время, когда Disney Animation начала терпеть поражение.

Несмотря на художественный и финансовый успех фильмов Pixar, между двумя компаниями (в основном между Майклом и Стивом) возникло напряжение. Когда была заключена первоначальная сделка, Pixar все еще была стартапом, и у Disney были все рычаги влияния. Pixar многое уступила в сделке, включая право собственности на все права на сиквелы своих фильмов.

По мере роста их успеха и статуса неравная динамика между двумя компаниями начала грызть Стива, который ненавидел, когда кто-то пытался помыкать им. Майкл был больше сосредоточен на специфике заключенной сделки и, казалось, не замечал или не обращал внимания на чувства Стива. Ситуация ухудшалась по мере разработки "Истории игрушек 2". Первоначально предполагалось, что фильм будет выпущен сразу на видео, минуя кинотеатры, но когда ранние версии фильма потребовали больше производственных ресурсов, обе компании пришли к выводу, что сначала его следует выпустить на большой экран. Фильм собрал почти 500 миллионов долларов по всему миру, после чего начались споры по контракту. Pixar утверждала, что фильм должен быть засчитан в счет пяти фильмов Disney, а Майкл отказался, поскольку это был сиквел. Это стало еще одним предметом разногласий между Майклом и Стивом.

По мере того как репутация и влияние Pixar росли с каждым выпуском, росло и напряжение в отношениях с Disney. По мнению Стива, он и Pixar заслуживали большего уважения со стороны Disney, и он хотел, чтобы контракт отражал изменение рычагов влияния. Он также считал, что, поскольку они затмили Disney как в творческом, так и в коммерческом плане, Disney должна была обратиться к ним за творческой помощью. Вместо этого, по его мнению, Майкл всегда относился к ним как к меньшему партнеру в отношениях, студии по найму, что он воспринял как огромное оскорбление.

Майкл чувствовал себя не менее неуважаемым. Он и другие сотрудники Disney считали, что они были гораздо больше, чем просто молчаливыми партнерами в создании фильмов, и что Стив никогда не воздавал Disney по заслугам. Я не принимал никакого участия в отношениях с Pixar в то время, когда был операционным директором, но было ясно, что Pixar набирает обороты, а Disney их теряет, и этим двум волевым личностям суждено было сразиться друг с другом за первенство.

Так обстояли дела на протяжении большей части 2001 года – наша индустрия менялась с ослепительной скоростью; напряженность в отношениях между Майклом и Стивом угрожала будущему жизненно важного партнерства; череда кассовых провалов привела к потере веры общественности в Disney Animation; падение рейтингов ABC; совет директоров, который только начинал обращать внимание и сомневаться в лидерстве Майкла.

Затем наступило 11 сентября, которое изменило мир и бросило нам вызов так, как мы и представить себе не могли. В то утро я встал на рассвете, тренировался дома, когда поднял глаза от телевизора и увидел сообщение о том, что самолет только что врезался в одну из башен-близнецов. Я прервал тренировку, пошел в другую комнату и включил телевизор, чтобы увидеть, как второй самолет врезался в башню. Сразу же я позвонил президенту ABC News Дэвиду Вестину, чтобы узнать, что ему известно и как мы планируем освещать эти события, которые разворачивались на наших глазах. У Дэвида было мало информации, но, как и все крупные новостные организации, мы разбросали сотни людей по разным направлениям – в Пентагон, Белый дом, нижний Манхэттен – чтобы попытаться понять, что происходит.

Я поспешила в свой офис и по дороге позвонила Майклу. Он еще не видел новостей, но когда он включил телевизор, мы поделились своими опасениями – что Дисней тоже может стать мишенью. Мы приняли решение немедленно закрыть Walt Disney World в Орландо и опустошить парк, а Диснейленд вообще не открывать. Остаток дня я провел, координируя наши действия по различным направлениям: часами говорил по телефону с ABC News, убеждался, что все наши сотрудники в безопасности, разрабатывал стратегию безопасности в наших парках на ближайшие дни и в целом пытался помочь людям сохранять спокойствие в это самое тревожное время в нашей жизни.

Среди многочисленных последствий терактов было глобальное снижение темпов роста туризма, которое продолжалось еще долгое время после 11 сентября. Воздействие на бизнес Disney было разрушительным. Фондовый рынок в целом резко упал, и компания Disney потеряла почти четверть своей стоимости в течение нескольких дней после терактов. Затем наш крупнейший акционер, семья Басс, была вынуждена продать огромное количество акций Disney – 135 миллионов акций на сумму около 2 миллиардов долларов – для покрытия маржинального требования, что вызвало еще одно резкое падение стоимости акций. Компании по всему миру еще некоторое время пытались прийти в себя, но наши проблемы накапливались, и это стало началом долгого скатывания в противоречия и раздоры как для Disney, так и для Майкла.

Во многих отношениях он справлялся с предстоящими неприятностями достойно и стоически, но невозможно было не стать жертвой пессимизма и паранойи, когда стресс становился все более интенсивным. Иногда я брал трубку, и Майкл говорил, что он только что был в душе, или в самолете, или в разговоре за обедом и был убежден, что что-то, что мы делаем, потерпит неудачу, кто-то нас обгонит, какая-то сделка сорвется. Он буквально говорил мне: "Небо падает", и со временем чувство обреченности и уныния стало пронизывать компанию.

У Майкла было много веских причин для пессимизма, но как лидер вы не можете передавать этот пессимизм окружающим вас людям. Это разрушительно для морали. Это отнимает энергию и вдохновение. Решения принимаются в защитной, оборонительной позе.

Природный пессимизм Майкла часто работал на него, до определенного момента. Он был мотивирован отчасти страхом перед бедой, и это часто подпитывало его перфекционизм и успех, хотя это не очень полезный инструмент для мотивации людей. Иногда его опасения были оправданы, и было правильно их устранить, но часто его держало в своих тисках некое свободно плавающее беспокойство. Это было не единственное состояние Майкла. Он также обладал природной жизнерадостностью, которая часто была заразительна. Но в последние годы жизни, когда нагрузка на него неуклонно возрастала, пессимизм стал скорее правилом, чем исключением, и это привело к тому, что он замкнулся в себе и стал все более замкнутым.

Никто не смог бы идеально справиться со стрессом, в котором находился Майкл, но оптимизм лидера, особенно в трудные времена, так необходим. Пессимизм ведет к паранойе, которая ведет к оборонительной реакции, что ведет к неприятию риска.

Оптимизм приводит в движение другую машину. Особенно в трудные моменты люди, которыми вы руководите, должны быть уверены в вашей способности сосредоточиться на главном, а не действовать из позиции защиты и самосохранения. Речь идет не о том, чтобы говорить, что все хорошо, когда это не так, и не о том, чтобы передавать какую-то врожденную веру в то, что "все наладится". Речь идет о вере в то, что вы и окружающие вас люди могут добиться наилучшего результата, а не о том, чтобы не давать понять, что все потеряно, если дела идут не так, как вам хочется. Тон, который вы задаете как лидер, оказывает огромное влияние на окружающих вас людей. Никто не хочет идти за пессимистом.

В годы после 11 сентября два ключевых члена совета директоров, Рой Э. Дисней и Стэнли Голд, который был адвокатом Роя, начали открыто выражать свое недоверие к способности Майкла управлять компанией. У Роя была долгая и сложная история отношений с Майклом. Он был в значительной степени ответственен за назначение Майкла на должность генерального директора и председателя совета директоров, и вместе со всеми акционерами он получил значительную выгоду от руководства Майкла. В период с 1984 по 1994 год годовая прибыль компании Disney увеличилась в четыре раза, а цена ее акций выросла на 1 300 процентов.

В те годы Майкл из кожи вон лез, чтобы быть обходительным с Роем и проявлять к нему почтение и уважение. Это было нелегко сделать. Рой иногда бывал очень трудным. Он считал себя хранителем наследия Диснея. Он жил, дышал и жил Диснеем, действуя так, словно любое нарушение традиций было нарушением некоего священного договора, который он заключил с самим Уолтом (который якобы никогда не проявлял к своему племяннику особого уважения). Рой был склонен почитать прошлое вместо того, чтобы уважать его, и в результате он с трудом переносил любые перемены. Он ненавидел приобретение Майклом Capital Cities/ABC, потому что это означало введение в кровь компании недиснеевских брендов. В менее значительной, но, возможно, более показательной ноте, он очень разозлился в один рождественский сезон, когда мы решили продавать чисто белые плюшевые куклы Микки Мауса в наших магазинах Disney. "Микки бывает только таких цветов: черно-белый, красно-желтый, и все!" бушевал Рой в электронных письмах Майклу и мне. Он хотел, чтобы "Микки-альбиносы", как он их называл, были убраны с полок, чего мы не сделали, но это сильно отвлекало внимание.

У него также были проблемы с алкоголем. Мы никогда не обсуждали это в Disney, пока он был жив, но спустя годы один из его детей открыто говорил со мной о проблемах, которые были у его родителей с алкоголем. Рой и его жена, Патти, могли разозлиться после нескольких рюмок, что часто приводило к злобным поздним ночным письмам (я был адресатом нескольких из них), сосредоточенным на ошибках, которые, по его мнению, мы совершали как управляющие наследием Disney.

По мере того, как проблемы, с которыми мы сталкивались, нарастали, Рой все более открыто критиковал Майкла, в конце концов, полностью переключившись на него. В 2002 году Рой и Стэнли направили письмо в совет директоров с требованием, чтобы Майкл решил их проблемы, которых было множество: анемичные рейтинги ABC; вражда со Стивом Джобсом и Pixar; разногласия по поводу стратегии тематических парков; проблемы с тем, что, по их мнению, было проблематичным микроменеджментом Майкла. Их письмо было настолько конкретным в своих претензиях, что у нас не было выбора, кроме как отнестись к нему серьезно. В результате мы подготовили полную презентацию руководства для совета директоров, в которой рассматривалась каждая проблема и пути ее решения.

Казалось, это не имело значения. Рой и Стэнли потратили большую часть года на активные попытки убедить совет директоров сместить его, и осенью 2003 года Майкл, наконец, достиг своего предела. Стратегия Майкла заключалась в том, чтобы обратиться к руководящим принципам компании в отношении срока полномочий членов совета директоров, которые предусматривали, что члены совета директоров должны уходить на пенсию в возрасте семидесяти двух лет. Это правило никогда не применялось, но Рой бросал Майклу такие серьезные вызовы, что он решил воспользоваться этим положением. Однако вместо того, чтобы сообщить об этом Рою самому, Майкл попросил председателя комитета по выдвижению кандидатур членов совета директоров сообщить ему, что ему не будет разрешено выдвигать свою кандидатуру на переизбрание и что он уйдет в отставку со следующего собрания акционеров в марте 2004 года.

Следующее заседание совета директоров было назначено в Нью-Йорке на вторник после Дня благодарения. В воскресенье днем мы с Уиллоу собирались в музей и планировали вечером поужинать, когда помощник Майкла вызвал меня на срочную встречу в квартиру Майкла в отеле Pierre на Восточной Шестьдесят первой улице. Когда я пришла, Майкл держал в руках письмо от Роя и Стэнли, подсунутое ему под дверь.

Он передал его мне, и я начал читать. В письме Рой сообщал, что он и Стэнли выходят из состава совета директоров. Затем он на трех страницах разразился резкой критикой управления компанией со стороны Майкла. Первые десять лет были успешными, признавал он, но последние годы были определены семью явными неудачами, которые Рой изложил пункт за пунктом:

1) неспособность вернуть ABC Prime Time из рейтинговой пропасти; 2) "последовательное микроуправление всеми вокруг вас с последующей потерей морального духа во всей компании"; 3) отсутствие адекватных инвестиций в тематические парки, строительство "по дешевке", что привело к снижению посещаемости парков; 4) "восприятие всеми заинтересованными сторонами…что компания жадная, бездушная и всегда ищет "быстрые деньги", а не долгосрочные ценности, что приводит к потере общественного доверия"; 5) утечка творческих кадров из компании из-за плохого управления и низкой морали; 6) неспособность построить хорошие отношения с партнерами Disney, особенно с Pixar; и 7) "ваш последовательный отказ разработать четкий план преемственности"."

В заключение Рой написал: "Майкл, я искренне убежден, что это вы должны уйти, а не я. Соответственно, я еще раз призываю вас к отставке и уходу на пенсию".

Некоторые жалобы Роя были обоснованными, но многие из них были вырваны из контекста. Но это не имело значения. Мы все знали, что сейчас мы находимся на очень трудном пути, и начали разрабатывать стратегию на случай неизбежного кошмара в области связей с общественностью.

Это письмо было только началом. Вскоре Рой и Стэнли начали кампанию, которую они назвали "Спасти Disney". В течение следующих трех месяцев, предшествовавших ежегодному собранию акционеров в Филадельфии в марте 2004 года, они публично критиковали Майкла при каждом удобном случае. Они пытались заставить других членов совета директоров выступить против него. Они создали веб-сайт "Спасите Disney" и агрессивно лоббировали акционеров Disney, чтобы те проголосовали "против" на предстоящем собрании и исключили его из совета директоров. (Если вы владеете акциями компании, вы получаете доверенность, и каждый год вы можете отдать голос в пользу отдельных членов совета директоров или "удержать" свой голос в поддержку, что равносильно голосованию "против").

Пока все это происходило, долго копившаяся вражда между Майклом и Стивом Джобсом наконец-то выплеснулась наружу. Disney пыталась продлить соглашение о сотрудничестве с Pixar на пять картин, но Стив предложил новое соглашение, которое невозможно было принять. Pixar будет контролировать производство и сохранит все права на сиквел, а Disney будет сведена к партнеру по распространению. Майкл отказался; Стив не стал выдвигать никаких встречных предложений. В разгар затянувшихся переговоров в прессу просочилась внутренняя записка, которую Майкл написал совету директоров перед выходом «В поисках Немо». В записке Майкл заявил, что его не впечатлили ранние нарезки, которые он видел, и что Pixar получит «проверку реальностью» того, что, по его мнению, было их незаслуженным высокомерием. По его мнению, если "Немо" не будет иметь хороших результатов, это не обязательно будет плохо, поскольку у Disney будет больше рычагов влияния на переговоры.

Стив не любил ничего более неприятного, чем попытки использовать рычаги давления на него. Если вы пытались это сделать, он выходил из себя. Майкл тоже не любил ничего, что он воспринимал как издевательство над ним или компанией, и сочетание этих двух людей делало и без того сложный процесс переговоров практически невозможным. В какой-то момент Стив упомянул о череде "позорных провалов" Disney Animation, а затем в январе 2004 года он публично, прямо в лицо заявил, что больше никогда не будет иметь дела с Disney. "После десяти месяцев попыток заключить сделку мы двигаемся дальше", – сказал он. "Жаль, что Disney не будет участвовать в будущих успехах Pixar". Майкл ответил, что это не имеет значения, мы можем снимать сколько угодно сиквелов к фильмам Pixar, которые мы выпустили, и они ничего не смогут с этим поделать. Тогда Рой и Стэнли вмешались и выступили с собственным заявлением: "Более года назад мы предупредили совет директоров Disney, что, по нашему мнению, Майкл Эйснер неправильно управляет партнерством с Pixar, и выразили обеспокоенность тем, что эти отношения находятся под угрозой", добавив топлива в их аргументы о том, что Майкл потерял контроль над компанией.

На самом деле, Майкл был прав, отвергнув условия Стива. Согласиться на предложенную Стивом сделку было бы безответственно с финансовой точки зрения. Затраты Disney были слишком высоки, а выгоды – слишком малы. Но общественное мнение, которое усилилось благодаря освещению неудачных переговоров и разрыва со Стивом Джобсом, заключалось в том, что Майкл сильно облажался, и это был удар для него.

Две недели спустя мы созвали конференцию инвесторов в Орландо. План состоял в том, чтобы заверить отраслевых аналитиков в будущем компании и нивелировать весь недавний ущерб. В тот день должны были быть опубликованы наши отчеты о доходах за первый квартал, и показатели были хорошими. Фильмы «В поисках Немо» и «Пираты Карибского моря», вышедшие в мае и июне предыдущего года, стали массовыми хитами, и в целом наши доходы выросли на 19 процентов. Это было первое голубое небо, которое мы увидели за последнее время, и нам не терпелось доказать, что мы снова на верном пути.

Все сложилось иначе. Пасмурным прохладным утром во Флориде я вышел из своего гостиничного номера около 7 часов утра и уже собирался ехать на конференцию, когда мне позвонила Зения Муха, наш главный специалист по коммуникациям. Зения часто излагает свои мысли категорично; в данном случае категоричность была преуменьшением. "Comcast стал враждебным!" – кричала она в трубку. "Немедленно отправляйтесь в номер Майкла!".

Компания Comcast была крупнейшим кабельным провайдером в стране, но Брайан Робертс, ее генеральный директор, знал, что приобретение компании Disney изменит их. Это позволило бы им соединить контент Disney с их обширной сетью кабельного распределения, что стало бы мощной комбинацией. (Они были особенно заинтересованы в ESPN, который в то время был самым дорогим каналом в кабельном телевидении).

За несколько дней до этого Брайан позвонил Майклу и сделал предложение о покупке Disney. Майкл сказал ему, что не собирается вступать в переговоры, но если он хочет сделать официальное предложение, то совет директоров будет обязан его рассмотреть. "Но мы не продаемся", – сказал Майкл. Отказ привел к враждебному, незапрашиваемому публичному предложению совету директоров Disney и ее акционерам приобрести Disney за 64 миллиарда долларов, которые будут выплачены акциями Comcast. (За каждую акцию Disney, которой они владели, акционеры получили бы.78 за акцию Comcast).

Когда я вошел в номер Майкла, первое, что я услышал, были голоса Брайана Робертса и Стива Берка, президента Comcast, дающих интервью в прямом эфире на CNBC. Я хорошо знал Стива. Он проработал у меня два года, с 1996 по 1998, а до этого десять лет работал в компании Disney, в последнее время в Disneyland Paris. Когда Майкл сменил его там и вернул в Нью-Йорк, Стив пришел работать ко мне на ABC. Он старший сын моего старого босса Дэна Берка, которого я глубоко уважал и любил, и хотя он не обладал природной теплотой Дэна, Стив был умным, веселым и быстро учился. Я многому научил его в сфере теле– и радиобизнеса, а он научил меня ориентироваться во всех тонкостях работы Disney.

В 1998 году мне очень нужен был кто-то, кто мог бы возглавить ABC и освободить меня для выполнения других аспектов моей работы, и я сказал Стиву, что планирую повысить его до президента сети. Он ответил, что не хочет переезжать в Лос-Анджелес (Майкл в то время планировал перевести в Лос-Анджелес весь ABC), и вскоре после этого он сообщил нам, что уходит из Disney в Comcast. Я так много вложил в него, и мы так сблизились за эти два года, что это было похоже на нож в моей спине. А теперь он выступал по телевидению и еще больше извращал ситуацию. Когда его спросили, что бы он сделал, чтобы исправить сеть, Стив ответил: "Привлек бы лучших людей для управления ею".

Зения и Алан Браверман, наш главный юрист, и Питер Мерфи, руководитель отдела стратегического планирования, уже были в номере Майкла, когда я пришел, уставившись в телевизор. Мы все были застигнуты врасплох предложением о поглощении и немедленно приступили к разработке ответных мер. Нам нужно было выступить с публичным заявлением, но сначала мы должны были выяснить позицию совета директоров. В то же время мы пытались понять, почему Брайан был так уверен, что Disney вообще продадут? Вскоре стало очевидно, что кто-то, либо внутри совета директоров, либо близко к нему, должен был сказать ему, что Майкл уязвим, а Disney в таком плохом состоянии, что если он сделает предложение, совет директоров согласится на него. Это дало бы совету директоров менее конфронтационный способ избавиться от Майкла. (Много лет спустя Брайан подтвердил мне, что посредник, утверждавший, что представляет члена совета директоров, подтолкнул его сделать предложение).