Текст книги "Поездка длиною в жизнь: Уроки, извлеченные из 15 лет работы в качестве генерального директора компании Walt Disney Company"

Автор книги: Роберт Айгер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 17 (всего у книги 17 страниц)

ПРИЛОЖЕНИЕ
УРОКИ ЛИДЕРСТВА

В конце этой книги о лидерстве мне пришло в голову, что было бы полезно собрать все эти вариации на тему в одном месте. Некоторые из них носят конкретный и предписывающий характер, другие – более философский. Когда я читаю эти кусочки собранной мудрости, они представляют собой своего рода карту последних сорока пяти лет: Вот чему меня каждый день учил этот человек, а вот чему я научился у того. Вот то, чего я не понимал тогда, но понимаю сейчас, что может прийти только с опытом. Я надеюсь, что эти идеи и истории, которые я рассказываю в этой книге, чтобы придать им определенный контекст и вес, могут показаться вам близкими и соотносимыми с вашим опытом. Это уроки, которые сформировали мою профессиональную жизнь, и я надеюсь, что они будут полезны и для вашей.

Чтобы рассказывать великие истории, нужен великий талант.

Сейчас, как никогда ранее: внедряй инновации или умри. Инновации невозможны, если вы работаете из страха перед новым.

Я много говорю о "неустанном стремлении к совершенству". На практике это может означать множество вещей, и это трудно определить. Это образ мышления, а не конкретный набор правил. Речь идет не о перфекционизме любой ценой. Речь идет о создании среды, в которой люди отказываются мириться с посредственностью. Речь идет о том, чтобы противостоять желанию сказать, что "достаточно хорошо" – это достаточно хорошо.

Возьмите на себя ответственность, когда вы облажались. В работе и в жизни вас будут больше уважать и доверять окружающие, если вы признаете свои ошибки. Избежать их невозможно, но можно признать их, извлечь из них уроки и показать пример того, что иногда ошибаться – это нормально.

Будьте порядочны по отношению к людям. Относитесь ко всем справедливо и с сочувствием. Это не означает, что вы снижаете свои ожидания или даете понять, что ошибки не имеют значения. Это значит, что вы создаете атмосферу, в которой люди знают, что вы их выслушаете, что вы эмоционально последовательны и справедливы, и что им дадут второй шанс за честные ошибки.

Совершенство и справедливость не должны быть взаимоисключающими понятиями. Стремитесь к совершенству, но всегда помните о подводных камнях, когда вы заботитесь только о продукте и никогда о людях.

Истинная целостность – ощущение того, что вы знаете, кто вы есть, и руководствуетесь собственным четким пониманием добра и зла – это своего рода секретное оружие руководителя. Если вы доверяете собственным инстинктам и относитесь к людям с уважением, компания будет представлять ценности, которыми вы живете.

Цените способности больше, чем опыт, и назначайте людей на роли, которые требуют от них больше, чем они сами могут себе позволить.

Задавайте вопросы, которые вам нужно задать, признавайте без извинений то, что вы не понимаете, и делайте работу, чтобы научиться тому, чему вам нужно научиться, так быстро, как вы можете.

Управление творчеством – это искусство, а не наука. Делая замечания, помните о том, сколько себя вложил в проект ваш собеседник и как много поставлено на карту для него.

Не начинайте негативно, и не начинайте с малого. Люди часто сосредотачиваются на мелких деталях, чтобы скрыть отсутствие ясных, последовательных, больших мыслей. Если вы начнете с мелочей, вы покажетесь мелочным.

Из всех уроков, которые я усвоил в первый год работы в прайм-тайм на ABC, самым глубоким было признание того, что творчество – это не наука. Я стал спокойно относиться к неудачам – не к отсутствию усилий, а к тому, что если вы хотите инноваций, вам нужно дать разрешение на неудачу.

Не занимайтесь игрой в безопасность. Занимайтесь созданием возможностей для величия.

Не позволяйте амбициям опережать возможности. Зацикливаясь на будущей работе или проекте, вы становитесь нетерпеливыми по отношению к тому, где вы находитесь. Вы не уделяете должного внимания тем обязанностям, которые у вас есть, поэтому амбиции могут стать контрпродуктивными. Важно знать, как найти баланс: хорошо выполнять свою работу; быть терпеливым; искать возможности для участия в работе, расширения и роста; и сделать себя одним из тех людей, благодаря отношению, энергии и сосредоточенности, к которым ваши боссы чувствуют, что должны обращаться, когда появляется возможность.

Мой бывший босс Дэн Берк однажды передал мне записку, в которой говорилось: "Избегайте заниматься производством масла для тромбонов. Вы можете стать величайшим производителем масла для тромбонов в мире, но в конечном итоге мир потребляет всего несколько кварт масла для тромбонов в год!". Он говорил мне не вкладывать деньги в мелкие проекты, которые отнимут у меня и компании все ресурсы и не дадут большой отдачи. Эта записка до сих пор лежит у меня в столе, и я использую ее, когда разговариваю с нашими руководителями о том, за что взяться и куда направить свою энергию.

Когда у людей на вершине компании дисфункциональные отношения, остальная часть компании никак не может быть функциональной. Это все равно что иметь двух родителей, которые постоянно ссорятся. Дети знают об этом, и они начинают отражать враждебность на родителях и друг на друге.

Как лидер, если вы не выполняете работу, люди вокруг вас узнают об этом, и вы быстро потеряете их уважение. Вы должны быть внимательны. Вам часто приходится присутствовать на совещаниях, которые, если бы у вас был выбор, вы бы предпочли не посещать. Вам приходится выслушивать проблемы других людей и помогать находить решения. Все это часть работы.

Мы все хотим верить, что мы незаменимы. Вы должны быть достаточно самосознательны, чтобы не цепляться за мысль о том, что вы единственный человек, который может выполнить эту работу. По своей сути, хорошее лидерство заключается не в том, чтобы быть незаменимым; оно заключается в том, чтобы помочь другим быть готовыми занять ваше место – дать им доступ к принятию ваших собственных решений, определить навыки, которые им необходимо развивать, и помочь им совершенствоваться, а иногда быть честными с ними о том, почему они не готовы к следующему шагу вверх.

Репутация компании – это совокупность действий ее сотрудников и качества ее продукции. Вы должны постоянно требовать честности от своих сотрудников и своей продукции.

Майкл Эйснер говорил: "Микроменеджмент недооценивают". Я согласен с ним до определенного момента. Потея над деталями может показать, насколько вам не все равно. В конце концов, "великое" – это часто совокупность очень маленьких вещей. Недостатком микроменеджмента является то, что он может отуплять и усиливать ощущение, что вы не доверяете людям, которые на вас работают.

Слишком часто мы руководим из места страха, а не смелости, упрямо пытаясь построить оплот для защиты старых моделей, которые не могут выжить в условиях грядущих перемен. Трудно взглянуть на свои текущие модели, иногда даже те, которые выгодны в данный момент, и принять решение подорвать их, чтобы противостоять грядущим переменам.

Если вы ходите по коридорам и постоянно говорите людям, что "небо падает", то со временем в компании возникнет ощущение обреченности и уныния. Нельзя передавать пессимизм окружающим. Это губительно для морали. Никто не хочет идти за пессимистом.

Пессимизм ведет к паранойе, которая ведет к оборонительной реакции, что ведет к неприятию риска.

Оптимизм возникает из веры в себя и в людей, которые работают на вас. Это не значит говорить, что все хорошо, когда это не так, и не значит выражать слепую веру в то, что "все получится". Это вера в свои и чужие способности.

Люди иногда уклоняются от больших замахов, потому что они строят аргументы против того, чтобы пробовать что-то, еще до того, как сделают шаг к тарелке. Длинные выстрелы обычно не такие длинные, как кажется. При достаточной вдумчивости и приверженности самые смелые идеи могут быть реализованы.

Вы должны четко и многократно доносить свои приоритеты. Если вы не сформулируете четко свои приоритеты, то окружающие вас люди не будут знать, какими должны быть их собственные. Время, энергия и капитал тратятся впустую.

Вы можете многое сделать для морального состояния окружающих вас людей (а значит, и их окружающих), просто избавив их от повседневных забот. Многие виды работы сложны и требуют огромного количества внимания и энергии, но такого рода сообщения довольно просты: Вот где мы хотим быть. Вот как мы собираемся туда попасть.

Технологический прогресс в конечном итоге сделает старые бизнес-модели устаревшими. Вы можете либо сокрушаться по этому поводу и всеми силами пытаться защитить статус-кво, либо упорно работать над тем, чтобы понять и принять его с большим энтузиазмом и креативностью, чем ваши конкуренты.

Речь должна идти о будущем, а не о прошлом.

Легко быть оптимистом, когда все говорят вам, что вы великолепны. Гораздо труднее и гораздо нужнее, когда на карту поставлено ваше чувство собственного достоинства.

Уважительное отношение к другим – это недооцененная валюта, когда речь идет о переговорах. Немного уважения стоит очень дорого, а его отсутствие может обойтись очень дорого.

Вы должны выполнять домашние задания. Вы должны быть готовы. Вы не можете, например, совершить крупное приобретение, не построив необходимые модели, которые помогут вам определить, является ли сделка правильной. Но вы также должны понимать, что никогда нельзя быть уверенным на 100 процентов. Независимо от того, сколько данных вам предоставили, в конечном итоге это все равно риск, и решение о том, идти на этот риск или нет, зависит от инстинкта человека.

Если что-то не кажется вам правильным, оно вам не подойдет.

Многие компании приобретают других, не особо вникая в то, что они на самом деле покупают. Они думают, что приобретают физические активы, производственные мощности или интеллектуальную собственность (в некоторых отраслях это более верно, чем в других). Но обычно то, что они приобретают на самом деле, – это люди. В творческом бизнесе ценность заключается именно в них.

Как лидер, вы являетесь олицетворением этой компании. Это означает следующее: Ваши ценности – ваше чувство целостности, порядочности и честности, то, как вы ведете себя в мире, – являются воплощением ценностей компании. Вы можете быть руководителем организации из семи человек или организации с населением в четверть миллиона человек, но истина остается неизменной: что люди думают о вас, то они будут думать и о вашей компании.

В течение многих лет мне не раз приходилось сообщать трудные новости состоявшимся людям, некоторые из которых были друзьями, а некоторые не смогли добиться успеха на тех должностях, на которые я их поставил. Я стараюсь говорить о проблеме как можно более прямо, объясняя, что именно не работает и почему я не думаю, что это изменится. В таких ситуациях часто используется некий эвфемистический корпоративный язык, который всегда казался мне оскорбительным. Если вы уважаете человека, то вы должны четко объяснить ему, какое решение вы принимаете. Невозможно сделать так, чтобы разговор не был болезненным, но, по крайней мере, он может быть честным.

При приеме на работу старайтесь окружить себя людьми, которые не только хороши в своем деле. Подлинная порядочность – инстинкт справедливости, открытости и взаимного уважения – является более редким товаром в бизнесе, чем следовало бы, и вам следует искать ее в людях, которых вы нанимаете, и развивать ее в людях, которые работают на вас.

В любых переговорах с самого начала четко определите свою позицию. Никакая краткосрочная выгода не стоит долгосрочной эрозии доверия, которая происходит, когда вы отказываетесь от своих ожиданий, созданных в самом начале.

Проецирование своего беспокойства на команду контрпродуктивно. Это незаметно, но есть разница между сообщением о том, что вы разделяете их стресс – что вы в этом вместе с ними – и сообщением о том, что вы нуждаетесь в их результатах, чтобы облегчить свой стресс.

Большинство сделок носят личный характер. Это тем более верно, если вы ведете переговоры с кем-то по поводу чего-то, созданного им или ею. Вы должны знать, чего вы хотите от любой сделки, но чтобы добиться этого, вы также должны понимать, что поставлено на карту для другого человека.

Если вы занимаетесь производством чего-либо, будьте готовы сделать что-то великое.

Решение нарушить бизнес-модель, которая работает на вас, требует немалого мужества. Это означает намеренное принятие на себя краткосрочных потерь в надежде, что долгосрочный риск окупится. Рутины и приоритеты нарушаются. Традиционные способы ведения бизнеса постепенно маргинализируются и разрушаются – и начинают терять деньги – по мере того, как новая модель берет верх. Это большая проблема с точки зрения культуры и менталитета компании. Когда вы это делаете, вы говорите людям, которые на протяжении всей своей карьеры получали вознаграждение в зависимости от успеха традиционного бизнеса: "Больше не беспокойтесь об этом. Вместо этого побеспокойтесь об этом". Но это пока не приносит прибыли и не будет приносить еще какое-то время. Чтобы справиться с такой неопределенностью, вернитесь к основам: Четко сформулируйте свои стратегические приоритеты. Сохраняйте оптимизм перед лицом неизвестности. И будьте доступны и справедливы к людям, чья трудовая жизнь оказалась в беспорядке.

Нехорошо иметь власть слишком долго. Вы не осознаете, что ваш голос звучит громче, чем все остальные голоса в комнате. Вы привыкаете к тому, что люди воздерживаются от высказывания своего мнения, пока не услышат, что вы хотите сказать. Люди боятся предлагать вам свои идеи, боятся выражать свое несогласие, боятся участвовать. Это может произойти даже с самыми благонамеренными лидерами. Вы должны работать сознательно и активно, чтобы противостоять его разрушительному воздействию.

Вы должны подходить к своей работе и жизни с чувством подлинного смирения. Успех, которого я добился, был отчасти обусловлен моими собственными усилиями, но также и тем, что многое было сделано не только мной, усилиями, поддержкой и примерами многих людей, а также поворотами судьбы, от меня не зависящими.

Держитесь за осознание себя, даже когда мир говорит вам, насколько вы важны и могущественны. В тот момент, когда вы начинаете верить всему этому слишком сильно, когда вы смотрите на себя в зеркало и видите титул, выбитый на вашем лбу, вы сбились с пути.

С актерским составом «Твин Пикс» в 1990 году, вскоре после того, как его повысили с должности второго номера на ABC TV до главы ABC Entertainment. Кривая обучения была крутой.

С генеральным директором Cap Cities Томом Мерфи в день, когда было объявлено, что нас приобретает компания Disney, 1995 год.

С моим будущим боссом, генеральным директором компании Disney Майклом Эйснером, август 1995 года.

С Руном Арледжем, моим наставником с первых дней работы в ABC Sports, 1996 год. Именно Рун научил меня: Инновации или смерть.

На сцене в Купертино с генеральным директором Apple Стивом Джобсом в 2005 году, чтобы объявить, что передачи ABC будут транслироваться на новом видео iPod, что стало большим прорывом в наших отношениях.

С Джорджем Лукасом, подписав сделку о приобретении Lucasfilm – и «Звездных войн» – в октябре 2012 года.

С моим старым другом Микки в Токио, 2013 год.

С Уолтом Диснеем, с которого все началось, 2016 год.

На официальной церемонии разрезания ленточки в Шанхае с Ван Яном, членом Политбюро КПК и вице-премьером Госсовета, и Хань Чжэном, членом Политбюро КПК и партийным секретарем Шанхая.