Текст книги "Поездка длиною в жизнь: Уроки, извлеченные из 15 лет работы в качестве генерального директора компании Walt Disney Company"

Автор книги: Роберт Айгер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 14 (всего у книги 17 страниц)

В какой-то момент Джордж сказал мне, что у него готовы наброски для трех новых фильмов. Он согласился прислать нам три копии набросков: одну для меня, одну для Алана Брейвермана и одну для Алана Хорна, который только что был нанят для управления нашей студией. Мы с Аланом Хорном прочитали наброски Джорджа и решили, что должны купить их, хотя в договоре о покупке мы четко указали, что не будем обязаны придерживаться изложенных им сюжетных линий.

Именно предстоящие изменения в законах о приросте капитала в конечном итоге спасли переговоры. Если бы мы не заключили сделку до конца 2012 года, Джордж, который владел Lucasfilm на правах собственности, потерял бы на продаже около 500 миллионов долларов. Если он собирался продавать нам, то была определенная финансовая необходимость быстро прийти к соглашению. Он знал, что я буду твердо стоять на своем в вопросе творческого контроля, но ему было нелегко с этим смириться. Поэтому он неохотно согласился на консультации с нами по нашей просьбе. Я пообещал, что мы будем открыты для его идей (это не было трудным обещанием; конечно, мы будем открыты для идей Джорджа Лукаса), но, как и в случае с набросками, у нас не будет никаких обязательств.

30 октября 2012 года Джордж пришел ко мне в офис, мы сели за мой стол и подписали соглашение о покупке компанией Disney компании Lucasfilm. Он делал все возможное, чтобы не показать этого, но по голосу и выражению глаз я понял, насколько эмоционально это было для него. В конце концов, он подписывал договор о покупке «Звездных войн».

За несколько месяцев до того, как мы заключили сделку, Джордж нанял продюсера Кэти Кеннеди для руководства Lucasfilm. Кэти вместе со своим мужем Фрэнком Маршаллом и Стивеном Спилбергом основала компанию Amblin Entertainment и спродюсировала "Инопланетянина", франшизу "Парк Юрского периода" и десятки критических и коммерческих хитов. Это был интересный ход со стороны Джорджа. Мы были на грани покупки компании, но он внезапно решил, кто будет управлять ею и в конечном итоге продюсировать предстоящие фильмы. Это не расстроило нас, но стало неожиданностью, как и для Кэти, когда она узнала, что компанию, которой она согласилась управлять, собираются продать! Кэти – легендарный продюсер, она была прекрасным партнером, и это был последний способ для Джорджа назначить кого-то, кому он доверял управлять своим наследием.

Сделка была закрыта в конце 2012 года, и Кэти, Алан и я начали искать творческую команду. В итоге мы убедили Джей Джей Абрамса стать режиссером нашего первого фильма "Звездные войны" и наняли Майкла Арндта, который написал "Историю игрушек 3" и "Маленькую мисс Солнечный свет", для написания сценария. Мы с Джей Джей поужинали вскоре после того, как он решил взяться за проект. Мы знали друг друга еще со времен ABC – он снял для нас «Alias» и "Lost", среди прочего, – и для меня было важно сесть и признать то, что мы оба знали: ставки в этом проекте были выше, чем все, что мы когда-либо делали раньше. В какой-то момент за ужином я пошутил, что это «фильм на 4 миллиарда долларов», то есть от его успеха зависит все приобретение, на что Джей Джей позже сказал мне, что это совсем не смешно.

Я знаю, как он ценил то, что я участвовал в этом проекте не меньше, чем он, и мы могли разделить бремя ответственности за первый фильм "Звездных войн", снятый не Джорджем Лукасом. Во всех наших взаимодействиях, от первых разговоров о том, как должен развиваться миф, до посещения съемочной площадки и монтажной, я старался донести до Джей Джей, что я являюсь партнером в проекте, а не просто генеральным директором, оказывающим на него давление, чтобы он сделал отличный фильм и добился большого кассового успеха. Давления было более чем достаточно для нас обоих, и я хотел, чтобы он чувствовал, что может позвонить мне в любой момент, чтобы обсудить любую проблему, с которой он борется, и что я позвоню ему с идеями, которые у меня есть. Я был для него ресурсом и сотрудником, но не тем, кто должен ставить свою печать на фильме из тщеславия, титула или обязательств. К счастью, у нас схожие чувства и вкусы, и мы в основном соглашались с тем, что было проблематичным, а что работало. В течение длительного процесса разработки и производства, в Лос-Анджелесе, а затем на студии Pinewood в Лондоне, в Исландии, в Шотландии и в Абу-Даби, Джей Джей показал себя отличным сотрудником и никогда не терял из виду огромность проекта или огромное бремя, которое он нес – с Джорджем, с поклонниками «Звездных войн», с прессой и с нашими инвесторами.

Не существует свода правил, как справляться с подобными проблемами, но в целом вы должны постараться понять, что, когда ставки проекта очень высоки, дополнительное давление на людей, работающих над ним, не принесет большой пользы. Проецирование своего беспокойства на команду контрпродуктивно. Это тонко, но есть разница между сообщением о том, что вы разделяете их стресс – что вы с ними заодно – и сообщением о том, что вам нужно, чтобы они выполнили работу, чтобы снять ваш стресс. Никому в этом проекте не нужно было напоминать о том, что поставлено на карту. Моя задача состояла в том, чтобы не дать нам потерять из виду наши амбиции, когда мы сталкивались с творческими и практическими препятствиями, и помочь нам найти решение наилучшим возможным способом. Иногда это означало выделение дополнительных ресурсов, иногда – обсуждение новых черновиков сценария или просмотр бесконечных дубликатов и многочисленных нарезок фильма. Часто это означало просто напомнить Джей Джей, Кэти Кеннеди и Алану Хорну, что я верю в них всех и что для этого фильма нет лучших рук.

Это не значит, что с самого начала все шло гладко. В самом начале Кэти привезла Джей Джей и Майкла Арндта в Северную Калифорнию, чтобы они встретились с Джорджем на его ранчо и рассказали о своих идеях для фильма. Джордж сразу же расстроился, когда они начали описывать сюжет, и до него дошло, что мы не используем один из рассказов, который он представил во время переговоров.

Дело в том, что Кэти, Джей Джей, Алан и я обсуждали направление, в котором должна развиваться сага, и мы все согласились, что это было не то, что наметил Джордж. Джордж знал, что мы ни к чему не привязаны по контракту, но он считал, что то, что мы купили сценарии, было молчаливым обещанием, что мы будем им следовать, и он был разочарован тем, что его история была отброшена. Я был так осторожен с момента нашего первого разговора, чтобы не ввести его в заблуждение, и не думал, что ввел сейчас, но я мог бы справиться с этим лучше. Я должна была подготовить его к встрече с Джей Джей и Майклом и рассказать ему о наших разговорах, о том, что мы считаем, что лучше двигаться в другом направлении. Я могла бы обсудить это с ним и, возможно, избежать его гнева, не удивляя его. Теперь, во время первой встречи с ним о будущем "Звездных войн", Джордж почувствовал себя преданным, и хотя весь этот процесс никогда не был бы легким для него, мы начали с ненужной скалы.

Помимо переживаний Джорджа по поводу фильма, были и другие трудности. Майкл месяцами бился над сценарием, и в конце концов Джей Джей и Кэти приняли решение заменить его Ларри Кэзданом, который в соавторстве с Джорджем написал фильмы "Империя наносит ответный удар" и «Возвращение Джедая» (а также «Налетчики из потерянного ковчега», "Большой холод" и многие другие). Ларри и Джей Джей довольно быстро закончили черновой вариант, и весной 2014 года мы приступили к съемкам.

Изначально мы планировали выпустить фильм в мае 2015 года, но из-за задержек со сценарием на ранних этапах и некоторых других сложностей в дальнейшем, мы выпустили его только в декабре. Это перенесло его из 2015 финансового года в 2016 финансовый год. Моя презентация совету директоров перед приобретением и наши заявления инвесторам о том, что мы начнем получать прибыль от инвестиций в 2015 году, оказались неправдой. Сотни миллионов долларов ушли из одного финансового года в другой. Это не было большой проблемой, но с ней нужно было разобраться.

Одна из самых больших ошибок, которые, как мне приходилось видеть, совершают киностудии, – это привязка к дате релиза, что позволяет им влиять на творческие решения, и зачастую они торопятся запустить фильм в производство раньше, чем он будет готов. Я изо всех сил стараюсь не поддаваться давлению календаря. Лучше отказаться от даты релиза и продолжать работать над созданием лучшего фильма, и мы всегда старались ставить качество превыше всего, даже если это означает кратковременный удар по нашим доходам. В данном случае мы меньше всего хотели выпустить фильм, который не оправдал бы ожиданий поклонников "Звездных войн". Фанаты «Звездных войн» очень страстны, и нам было крайне важно дать им то, что они любят и считают достойным своей преданности. Если бы мы не сделали этого правильно в нашем первом фильме о "Звездных войнах", мы бы нарушили доверие с нашей аудиторией, от которого было бы очень трудно оправиться.

Незадолго до мирового релиза Кэти показала "Пробуждение силы" Джорджу. Он не скрывал своего разочарования. «Там нет ничего нового», – сказал он. В каждом из фильмов оригинальной трилогии для него было важно представить новые миры, новые истории, новых персонажей и новые технологии. В этом фильме, по его словам, «не было достаточного визуального или технического скачка вперед». Он не ошибся, но он также не оценил давление, под которым мы находились, чтобы дать ярым фанатам фильм, который был бы квинтэссенцией "Звездных войн". Мы намеренно создали мир, визуально и тонально связанный с предыдущими фильмами, чтобы не отходить слишком далеко от того, что люди любили и ожидали, а Джордж критиковал нас именно за то, что мы пытались сделать. Оглядываясь назад через несколько лет и еще несколько фильмов "Звездных войн", я считаю, что Джей Джей добился почти невозможного, создав идеальный мост между тем, что было, и тем, что должно было появиться.

Помимо реакции Джорджа, в прессе и со стороны преданных фанатов было много спекуляций на тему того, как мы собираемся «дисней-файтить» "Звездные войны". Как и в случае с Marvel, я принял решение не указывать «Disney» нигде в титрах фильма или маркетинговых кампаниях, а также никоим образом не менять логотип «Звездных войн». «Disney-Pixar» имеет смысл с точки зрения анимационного брендинга, но фанатам Лукаса нужно было дать понять, что мы тоже в первую очередь фанаты, уважающие создателя и стремящиеся расширить его наследие, а не узурпировать его.

Несмотря на то, что у него были проблемы с фильмом, я считал важным, чтобы Джордж присутствовал на премьере "Пробуждения силы". Сначала он не хотел приходить, но Кэти с помощью теперь уже жены Джорджа, Меллоди Хобсон, убедила его, что так будет правильно. В числе последних пунктов, которые мы согласовали перед заключением сделки, был пункт о запрете дискредитации. Я попросил Джорджа согласиться с тем, что он не будет публично критиковать ни один из снятых нами фильмов "Звездных войн". Когда я заговорил об этом, он сказал: «Я собираюсь стать крупным акционером Walt Disney Company. Зачем мне пренебрежительно отзываться о вас или о том, что вы делаете? Вы должны мне доверять». Я поверил ему на слово.

Теперь вопрос заключался в том, как провести премьеру. Я хотел, чтобы весь мир узнал, что это фильм Джей Джей, фильм Кэти и наш первый фильм о "Звездных войнах". Конечно, это был самый большой фильм, который мы выпустили с тех пор, как я стал генеральным директором. Мы устроили гигантскую премьеру в театре «Долби», где проходит вручение премии «Оскар». Я вышел на сцену первым и, прежде чем вывести за собой Джей-Джея и Кэти, сказал: «Мы все здесь благодаря одному человеку, который создал величайшую мифологию нашего времени, а затем доверил ее Walt Disney Company». Джордж был на своем месте. Ему долго и восторженно аплодировали стоя. Уиллоу сидела в ряду позади него и сделала замечательную фотографию, на которой он запечатлен в окружении нескольких тысяч человек, все на ногах. Я с удовольствием посмотрела на нее позже и увидела, как Джордж был доволен и благодарен за то, что все восхищались им.

Фильм открыл кассовые сборы и установил множество рекордов, и мы все вздохнули с облегчением. Наш первый фильм "Звездных войн" остался позади, и, судя по всему, поклонникам "Звездных войн" он понравился. Однако вскоре после выхода фильма в эфир вышло интервью, которое Джордж дал несколькими неделями ранее Чарли Роузу. Джордж говорил о своем разочаровании тем, что мы не последовали его замыслу, и сказал, что продажа компании Disney была подобна продаже его детей «белым рабовладельцам». Это был неудачный и неловкий способ, которым он описал чувство продажи того, что он считал своими детьми. Я решил промолчать и пропустить это мимо ушей. Вступать в публичную дискуссию или вести защиту было бесполезно. Меллоди прислал мне письмо с извинениями, объясняя, как ему было тяжело. Затем Джордж позвонил мне. «Я перегнул палку», – сказал он. «Я не должен был так говорить. Я пытался объяснить, как трудно оставить все это».

Я сказала ему, что понимаю. За четыре с половиной года до этого я сидел с Джорджем за завтраком и пытался донести до него, что я знаю, как трудно ему будет, но что когда он будет готов, он может довериться мне. Все переговоры – по поводу денег, а затем по вопросу его дальнейшего участия в "Звездных войнах" – были упражнениями в балансировании между моим уважением к тому, что сделал Джордж, и тем, насколько глубоко личным это было для него, и моей ответственностью перед компанией. Я мог сопереживать Джорджу, но не мог дать ему то, чего он хотел. На каждом шагу нужно было четко понимать, что я делаю, и в то же время учитывать, насколько эмоциональным был для него весь этот процесс.

Оглядываясь назад, на приобретения Pixar, Marvel и Lucasfilm, можно заметить, что все они (кроме того, что все вместе они преобразили Disney) проходят красной нитью через все сделки: каждая из них зависела от установления доверия с единственным контролирующим лицом. Во всех сделках были сложные вопросы, по которым нужно было вести переговоры, и наши соответствующие команды проводили долгие дни и недели, достигая соглашения по ним. Но личная составляющая каждой из этих сделок должна была сделать или сломать их, и подлинность была решающим фактором. Стив должен был поверить моему обещанию, что мы будем уважать сущность Pixar. Айк должен был знать, что команда Marvel будет цениться и получит возможность процветать в новой компании. А Джордж должен был верить, что его наследие, его «ребенок», будет в хороших руках в Disney.

ГЛАВА 12. ЕСЛИ ВЫ НЕ ВНЕДРЯЕТЕ ИННОВАЦИИ, ВЫ УМРЕТЕ

После того, как осела пыль после последнего из наших приобретений «большой тройки», мы стали уделять еще больше внимания кардинальным изменениям, происходящим в нашем медиабизнесе, и глубоким потрясениям, которые мы ощущали. Будущее этих предприятий начало серьезно беспокоить нас, и мы пришли к выводу, что пришло время начать предоставлять наш контент новыми и современными способами, причем делать это без посредников, на собственной технологической платформе.

Перед нами стояли следующие вопросы: Сможем ли мы найти технологию, необходимую для достижения этой цели, и быть в авангарде перемен, а не просто быть уничтоженными ими? Хватит ли у нас духу начать каннибализацию нашего собственного, все еще прибыльного бизнеса, чтобы начать строить новую модель? Сможем ли мы сами нарушить свою работу, и потерпит ли Уолл-стрит убытки, которые мы неизбежно понесем, пытаясь по-настоящему модернизировать и преобразовать компанию?

Мы должны были это сделать, я был в этом уверен. Это был старый урок о необходимости постоянных инноваций. Поэтому следующий вопрос был следующим: Строить ли нам технологическую платформу или купить ее? Кевин Майер предупредил меня, что создание платформы займет пять лет и потребует огромных инвестиций. Покупка такой платформы даст нам возможность мгновенно перестраиваться, а скорость, с которой все менялось, ясно показывала, что терпение – не вариант. Когда мы рассматривали возможность приобретения, Google, Apple, Amazon и Facebook были явно вне игры, учитывая их размеры, и, насколько мы знали, никто из них не хотел нас покупать. (Хотя я считаю, что если бы Стив был жив, мы бы объединили наши компании или, по крайней мере, очень серьезно обсуждали эту возможность).

Оставались Snapchat, Spotify и Twitter. Все они были приемлемы по размеру, но кто из них потенциально продавался, а кто обладал качествами, необходимыми нам для наиболее эффективного и быстрого охвата потребителей? Мы остановились на Twitter. Они интересовали нас не столько как компания социальных сетей, сколько как новая платформа распространения с глобальным охватом, которую мы могли бы использовать для доставки фильмов, телевидения, спорта и новостей.

Летом 2016 года мы проявили интерес к компании Twitter. Они были заинтригованы, но посчитали, что обязаны протестировать рынок, и поэтому мы неохотно приняли участие в аукционе на их покупку. К началу осени мы практически заключили сделку. Совет директоров Twitter поддержал продажу, и в пятницу днем в октябре наш совет директоров дал свое согласие на завершение сделки. Затем, в те выходные, я решил не идти на сделку. Если предыдущие приобретения, особенно Pixar, были связаны с доверием моему инстинкту, что это правильное решение для компании, то приобретение Twitter было противоположно этому. Что-то внутри меня было не так. В моей голове эхом звучали слова Тома Мерфи, сказанные мне много лет назад: "Если что-то не кажется тебе правильным, то, скорее всего, оно тебе не подходит". Я ясно видел, как платформа может работать для наших новых целей, но меня грызли вопросы, связанные с брендом.

Twitter был потенциально мощной платформой для нас, но я не мог пройти мимо проблем, которые могли бы возникнуть в связи с этим. Сложностей и противоречий было слишком много, чтобы их перечислить, но они включали в себя то, как управлять языком вражды, и принятие непростых решений относительно свободы слова, что делать с фальшивыми аккаунтами, алгоритмически извергающими политические "сообщения", чтобы повлиять на выборы, и общую ярость и отсутствие цивилизованности, которые иногда проявлялись на платформе. Эти проблемы стали нашими проблемами. Они не были похожи на те, с которыми мы сталкивались раньше, и я чувствовал, что они будут разрушительны для бренда Disney. В воскресенье после того, как совет директоров только что дал мне добро на приобретение Twitter, я отправил всем членам совета записку, в которой сообщил, что "струсил", и объяснил причину своего отказа. Затем я позвонил Джеку Дорси, генеральному директору Twitter, который также был членом совета директоров Disney. Джек был ошеломлен, но очень вежлив. Я пожелал Джеку удачи и повесил трубку с чувством облегчения.

Примерно в то же время, когда мы вступили в переговоры по Twitter, мы также инвестировали в компанию BAMTech, которая в основном принадлежала Высшей лиге бейсбола и усовершенствовала технологию потокового вещания, позволяющую болельщикам подписаться на онлайн-сервис и смотреть все игры своих любимых команд в прямом эфире. (Их также наняли после того, как HBO не удалось создать свой собственный потоковый сервис, чтобы они в условиях сильного дефицита времени создали HBO Now к выходу пятого сезона «Игры престолов»).

В августе 2016 года мы согласились заплатить около 1 миллиарда долларов за 33-процентную долю в компании с опционом на покупку контрольного пакета в 2020 году. Первоначальный план состоял в том, чтобы устранить угрозы бизнесу ESPN путем создания услуги подписки, которая существовала бы наряду с программами в сетях ESPN, но по мере того, как технологические компании вкладывали все больше средств в свои услуги подписки на развлекательные программы, для нас усилилась необходимость создания прямых потребительских пакетов не только для спорта, но и для телевидения и фильмов.

Десять месяцев спустя, в июне 2017 года, мы провели ежегодное выездное заседание совета директоров в Walt Disney World в Орландо. Ежегодное выездное совещание – это расширенное заседание совета директоров, на котором мы представляем наш пятилетний план, включая финансовые прогнозы, и обсуждаем конкретные стратегические вопросы и проблемы. Мы решили посвятить всю сессию 2017 года обсуждению дезорганизации, и я поручил каждому из наших бизнес-лидеров представить совету директоров уровень дезорганизации, который они наблюдают, и какое влияние, по их прогнозам, она окажет на здоровье их бизнеса.

Я знал, что совет потребует решений, а я, как правило, не люблю излагать проблемы, не предлагая плана их решения. (Это то, к чему я призываю и свою команду – нормально приходить ко мне с проблемами, но при этом предлагать возможные решения). Поэтому после подробного описания изменений, которые мы переживали и прогнозировали, мы представили совету директоров смелое, агрессивное, комплексное решение: Мы ускорим наш опцион на покупку контрольного пакета акций BAMTech, а затем используем эту платформу для запуска потоковых видеосервисов Disney и ESPN «прямо на потребителя».

Совет не только поддержал план, но и призвал меня действовать как можно быстрее, сказав, что "скорость имеет значение". (Это также является подтверждением того, что в состав совета директоров должны входить люди, которые не только мудры и уверены в своем мнении, но и имеют непосредственный и актуальный опыт текущей динамики рынка. В нашем случае Марк Паркер из Nike и Мэри Барра из General Motors – два идеальных примера. Оба они были свидетелями глубоких потрясений в своем бизнесе, и оба прекрасно понимают, чем чревато отсутствие быстрой адаптации к изменениям). Сразу после выездного заседания совета директоров я встретился со своей командой и передал им полученную информацию, поручив Кевину быстро перейти к покупке контроля над BAMTech, а всем остальным – подготовиться к существенному стратегическому сдвигу в сторону потокового бизнеса.

На нашем звонке о доходах в августе 2017 года – ровно через два года после рокового звонка, на котором мы наблюдали, как наши акции падали, когда я откровенно говорил о дестабилизации – мы объявили, что ускоряем наше соглашение о покупке полного контроля над BAMTech, и поделились нашими планами по запуску двух потоковых сервисов: одного для ESPN в 2018 году и одного для Disney в 2019 году. На этот раз наши акции взлетели. Инвесторы поняли нашу стратегию и признали как необходимость перемен, так и существующие возможности.

Это объявление ознаменовало начало переосмысления компании Walt Disney. Мы будем продолжать поддерживать наши телевизионные каналы в традиционном пространстве до тех пор, пока они будут приносить достойную прибыль, и мы будем продолжать показывать наши фильмы на больших экранах в кинотеатрах по всему миру, но теперь мы полностью посвятили себя тому, чтобы стать дистрибьютором нашего собственного контента, прямо к потребителям, без посредников. По сути, мы ускоряли разрушение нашего собственного бизнеса, и краткосрочные потери были значительными. (В качестве примера можно привести тот факт, что изъятие всех наших телешоу и фильмов – включая Pixar, Marvel и «Звездные войны» – с платформы Netflix и объединение их под нашей собственной службой подписки означало бы потерю сотен миллионов долларов лицензионных отчислений).

В какой-то момент я упомянул концепцию, которую я назвал "управление через пресс-релиз", имея в виду, что если я говорю что-то с большой убежденностью внешнему миру, это, как правило, вызывает мощный резонанс внутри нашей компании. Реакция инвестиционного сообщества в 2015 году была в подавляющем большинстве случаев негативной, но откровенный разговор о реальности пробил брешь в нашем отрицании и побудил людей внутри Disney сделать вывод: "Он серьезно относится к этому, так что нам тоже лучше быть серьезными". Звонок в 2017 году произвел такой же бодрящий эффект. Команда знала, насколько серьезно я настроен, но то, что об этом было сказано широко, особенно инвесторам, и то, как на это отреагировали, зарядило всех энергией и стремлением двигаться вперед.

До того, как мы сделали объявление, я предполагал, что мы будем переходить на новую модель маленькими шажками, постепенно создавая приложения и определяя, какой контент будет в них размещен. Теперь, когда реакция была настолько положительной, вся стратегия приобрела более срочный характер. Появились ожидания, которые мы должны были оправдать. Это означало дополнительное давление, но это также дало мне мощный инструмент коммуникации в компании, где, естественно, было бы некоторое сопротивление столь быстрым изменениям.

Решение разрушить бизнес, который в принципе работает, но будущее которого под вопросом – намеренно пойти на краткосрочные потери в надежде обеспечить долгосрочный рост – требует немалого мужества. Рутины и приоритеты нарушаются, работа меняется, ответственность перераспределяется. Люди могут легко расстроиться, когда их традиционный способ ведения бизнеса начинает разрушаться и появляется новая модель. С точки зрения персонала, управлять приходится многим, а необходимость присутствовать рядом со своими людьми, что является жизненно важным качеством лидера в любых обстоятельствах, еще больше возрастает. Руководителям легко дать понять, что их график слишком загружен, а время слишком ценно, чтобы заниматься индивидуальными проблемами и заботами. Но быть рядом со своими сотрудниками и убедиться, что они знают, что вы доступны для них, – это так важно для морального духа и эффективности компании. В компании такого размера, как Disney, это может означать поездки по всему миру и проведение регулярных встреч в стиле «ратуши» с различными подразделениями, изложение своих мыслей и ответы на вопросы, но это также означает своевременное реагирование и внимательное отношение к любым вопросам, с которыми ко мне обращаются мои непосредственные подчиненные – отвечать на телефонные звонки и электронные письма, находить время, чтобы обсудить конкретные проблемы, быть чувствительным к давлению, которое испытывают люди. Все это стало еще более важной частью работы, когда мы вступили на этот новый, неопределенный путь.

После объявления в августе мы сразу же начали работать по двум направлениям. С технической стороны команда BAMTech вместе с группой, которая уже работала в Disney, начала создавать интерфейсы для наших новых сервисов ESPN+ и Disney+. В течение следующих нескольких месяцев мы с Кевином и командой BAMTech встречались в Нью-Йорке и Лос-Анджелесе для тестирования различных итераций приложения: анализа размера, цвета и расположения плиток; оттачивания опыта перемещения по приложению, чтобы сделать его более инстинктивным и простым в использовании; определения того, как будут функционировать алгоритмы и сбор данных, а также как будет представлен наш контент и бренды.

В то же время в Лос-Анджелесе мы собирали команду для разработки и производства контента, который будет доступен на Disney+. У нас была обширная библиотека фильмов и телешоу (хотя нам пришлось выкупить некоторые права, которые мы лицензировали третьим лицам в течение многих лет), но главный вопрос заключался в следующем: Какой оригинальный контент мы создадим для этих новых сервисов? Я встретился с руководителями наших киностудий и телевизионных подразделений, чтобы определить, какие проекты будут выпущены в кинотеатрах или показаны на наших телеканалах, а какие пойдут в приложение. Какие новые проекты мы могли бы создать специально для сервиса, включая оригинальные истории «Звездных войн», Marvel и Pixar, которые были бы столь же амбициозны, как и все, что мы делаем? Я собрал старших сотрудников всех наших студий и сказал им: «Я не хочу создавать новую студию для производства продуктов для Disney+. Я хочу, чтобы этим занимались вы».

Это все руководители, которых годами учили развивать свой бизнес и получать вознаграждение в зависимости от его прибыльности. Внезапно я сказал им, по сути, следующее: "Я хочу, чтобы вы уделяли меньше внимания бизнесу, в котором вы были очень успешны, и начали уделять больше внимания другому делу. И, кстати, вам придется работать над этим новым делом вместе с другими очень конкурентоспособными людьми из других команд, чьи интересы не обязательно совпадают с вашими. И еще одна вещь, она не будет приносить деньги какое-то время".

Чтобы привлечь их всех к работе, мне пришлось не только объяснить, почему эти изменения необходимы, но и создать совершенно новую структуру мотивации, чтобы вознаградить их за работу. Я не мог наказывать их за целенаправленное разрушение и подрыв их бизнеса, и в то же время не было никаких ранних итоговых показателей для оценки "успеха" в новом бизнесе. Мы просили их работать больше, значительно больше, и, если бы мы использовали традиционные методы компенсации, зарабатывать меньше. Это не сработало бы.

Я обратился в комитет по вознаграждениям нашего совета директоров и объяснил дилемму. Когда вы внедряете инновации, все должно измениться, а не только способ производства или доставки продукта. Многие методы и структуры внутри компании также должны быть адаптированы, включая, в данном случае, то, как совет директоров вознаграждает наших руководителей. Я предложил радикальную идею – по сути, я буду определять размер вознаграждения, основываясь на том, какой вклад они внесли в эту новую стратегию, хотя без легко измеряемых финансовых результатов это будет гораздо более субъективно, чем наши обычные методы вознаграждения. Я предложил предоставить акции, срок действия которых будет зависеть от моей собственной оценки того, насколько руководители способствуют успеху новой инициативы. Комитет сначала отнесся к этому скептически: мы никогда не делали ничего подобного. «Я знаю, почему компании не внедряют инновации», – сказал я им в какой-то момент. «Это традиции. Традиции порождают так много трений на каждом шагу». Я говорил об инвестиционном сообществе, которое так часто наказывает устоявшиеся компании за снижение прибыли при любых обстоятельствах, что часто заставляет предприятия играть в безопасность и продолжать делать то, что они делали, вместо того, чтобы тратить капитал для обеспечения долгосрочного роста или адаптации к изменениям. «Даже у вас, – сказал я, – есть совет директоров, который не знает, как выпускать акции, потому что мы всегда делали это только одним способом». На каждом этапе мы плыли против течения. «Это ваш выбор», – сказал я. Вы хотите стать жертвой «дилеммы новатора» или бороться с ней?".