Текст книги "Поездка длиною в жизнь: Уроки, извлеченные из 15 лет работы в качестве генерального директора компании Walt Disney Company"

Автор книги: Роберт Айгер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 17 страниц)

Моя интуиция в отношении Pixar была сильной. Я верил, что это приобретение может изменить нас. Оно могло исправить Disney Animation; оно могло добавить в совет директоров Disney Стива Джобса, вероятно, самого сильного из всех возможных голосов по вопросам технологии; оно могло привнести культуру совершенства и амбиций в нашу, что вызвало бы столь необходимое эхо во всей компании. В конечном итоге совет директоров мог сказать «нет», но я не мог отпустить это из страха. Я сказал своей команде, что уважаю их мнение и знаю, что они присматривают за мной, что я очень ценю, но я думал, что мы должны это сделать. По крайней мере, я должна была исчерпать все возможные способы сделать это, прежде чем сдаться.

Я позвонил Стиву на следующий день после моего визита в Эмеривилль. Прежде чем набрать номер, я сказал себе, что должен постараться сдержать свой энтузиазм. Мне нужно было похвалить, потому что Стив гордился Pixar, но это могло быть началом настоящих переговоров, и я не хотел, чтобы он почувствовал, что я так отчаянно нуждаюсь в том, что у них есть, что он может попросить луну. Как только я дозвонился до Стива, всякое подобие покерфейса рухнуло. Я не могла притворяться, что чувствую что-то, кроме чистого энтузиазма. Я описал ему день от начала и до конца и надеялся, что моя честность в конечном итоге сослужит мне лучшую службу, чем любое "проницательное" притворство. Это могло показаться слабостью – если вы покажете, что хотите чего-то очень сильно, вас заставят заплатить, – но в данном случае искренний энтузиазм сработал. В конце я сказал, как будто это и так не было ясно, что я действительно хочу попытаться сделать это.

Стив сказал мне, что он серьезно рассмотрит этот вопрос, только если Джон и Эд будут согласны. После нашего разговора он связался с ними, чтобы сказать, что он открыт для переговоров, и пообещать им, что он никогда не заключит сделку без их благословения. Мы запланировали, что я снова встречусь с каждым из них, чтобы более подробно объяснить, что я себе представляю, и ответить на любые их вопросы. Затем они решат, заинтересованы ли они в продолжении переговоров.

Через несколько дней я прилетел в район залива, чтобы поужинать с Джоном и его женой Нэнси в их доме в Сономе. У нас была долгая, приятная беседа, и мы сразу же нашли общий язык. Я рассказал им о своей карьере, о временах работы в компании Wide World of Sports и о том, как ее приобрела Capital Cities, о годах программирования прайм-тайма на ABC и, наконец, о поглощении Disney и долгом пути к должности генерального директора. Джон рассказал о своей работе в Disney Animation более чем двумя десятилетиями ранее, до эпохи Майкла. (Его отпустили, когда власть предержащие посчитали, что у компьютерной анимации нет будущего!)

"Я знаю, каково это – быть поглощенным другой компанией", – сказал я ему. "Даже при самых благоприятных обстоятельствах процесс слияния является деликатным. Вы не можете просто насильно ассимилировать. А с такой компанией, как ваша, точно нельзя". Я сказал, что даже если это происходит не специально, покупатель часто разрушает культуру компании, которую он приобретает, и это приводит к снижению стоимости.

Многие компании приобретают других, не особо вникая в то, что они на самом деле покупают. Они думают, что приобретают физические активы, производственные активы или интеллектуальную собственность (в некоторых отраслях это более верно, чем в других). В большинстве случаев то, что они действительно приобретают, – это люди. В творческом бизнесе именно здесь кроется истинная ценность.

Я постарался заверить Джона, что Disney имеет смысл покупать Pixar только в том случае, если мы защитим все то, что делает их культуру такой уникальной. Привлечение Pixar в нашу компанию стало бы огромным переливом лидерства и талантов, и мы должны были сделать это правильно. "Pixar должен быть Pixar", – сказал я. "Если мы не защитим культуру, которую вы создали, мы уничтожим то, что делает вас ценными".

Джон сказал, что рад это слышать, и тогда я изложил ему свой грандиозный план. «Я бы хотел, чтобы вы с Эдом тоже руководили Disney Animation».

Спустя столько лет Джон сказал, что он все еще переживает увольнение из Disney, но его уважение к наследию Disney Animation было очень сильным. Так же, как мне было невозможно скрыть свой энтузиазм от Стива, Джону было так же невозможно скрыть свой энтузиазм при мысли о том, чтобы возглавить Disney Animation. "Ну, это была бы мечта", – сказал он.

Через несколько дней Эд Кэтмулл прилетел, чтобы встретиться со мной в Бербанке. (Мы поужинали в стейк-хаусе рядом с парком Disney, хотя никто из нас не ел мяса). Как и в случае с Джоном, я постарался объяснить Эду свою философию в отношении приобретений – что культура, которую они создали, была главной в том волшебстве, которое они смогли сотворить, и что я не заинтересован в том, чтобы заставлять их быть чем-то иным, чем они уже были. Я также рассказал о другой возможности, которая была на столе: я хотел, чтобы Джон и он возродили Disney Animation.

Если Джон – это сплошные эмоции и экстраверсия, то Эд – это фотонегатив. Он тихий, вдумчивый, интровертный доктор компьютерных наук, который изобрел большую часть технологии, сделавшей возможной цифровую анимацию Pixar. Мы сильно отставали от Pixar в технологическом плане, но в других подразделениях Disney были другие технологические ресурсы, которые Эд хотел заполучить в свои руки. В своей сдержанной манере он сказал: "Было бы интересно посмотреть, что мы сможем сделать здесь".

Стив позвонил на следующий день и сказал, что Джон и Эд дали ему добро на переговоры со мной, и вскоре после этого у меня состоялась вторая встреча с советом директоров Disney, на этот раз в Нью-Йорке. Я рассказал им о визите в Pixar и встречах с Джоном и Эдом, а также о том, что Стив готов вести переговоры. Том Стаггс, который все еще испытывал некоторые сомнения, представил презентацию о потенциальной экономике приобретения, включая вопрос о выпуске дополнительных акций и потенциальном разводнении акций Disney, а также свои предположения о том, как отреагирует инвестиционное сообщество – в лучшем случае неоднозначно, а в худшем – довольно негативно. Совет директоров внимательно слушал, и хотя к концу заседания они по-прежнему были настроены скептически, они дали нам разрешение провести переговоры со Стивом и вернуться с чем-то более конкретным для рассмотрения.

Мы с Томом прилетели прямо с заседания совета директоров в Сан-Хосе и на следующий день встретились со Стивом в штаб-квартире Apple. С самого начала я знал, что не хочу, чтобы процесс затягивался. Стив был конституционно неспособен к долгим, сложным переговорам (длительные, язвительные переговоры с Майклом были еще свежи в его памяти). Он уже был противником того, как Disney заключает сделки, и я боялся, что если мы увязнем в каком-то одном вопросе, ему все это разонравится и он уйдет.

Поэтому, как только мы сели, я сказал: "Я буду с вами откровенен. Я считаю, что это то, что мы должны сделать". Стив согласился, что нам это нужно, но, в отличие от прошлого, он не стал использовать свой рычаг, чтобы потребовать дико невозможную цифру. Где бы мы ни приземлились, это будет очень хорошо для них, но он знал, что это должно быть в пределах возможного и для нас, и я думаю, что он оценил мою откровенность.

В течение следующего месяца Том и Стив подробно обсуждали возможную финансовую структуру и пришли к цене: 7,4 миллиарда долларов. (Это была полностью акционерная сделка – 2,3 акции Disney за каждую акцию Pixar, а чистая сумма составила $6,4 млрд, поскольку у Pixar был $1 млрд наличными). Даже если Стив не был жадным, это все равно была огромная цена, и ее было трудно продать нашему совету директоров и инвесторам.

Мы также заключили так называемый "общественный договор" – двухстраничный список культурно значимых вопросов и предметов, которые мы обещали сохранить. Они хотели чувствовать, что они все еще Pixar, и все, что связано с защитой этого чувства, имело значение. Их адреса электронной почты останутся адресами Pixar; на вывесках их зданий по-прежнему будет написано Pixar. Они могли сохранить свои ритуалы приветствия новых сотрудников и традицию ежемесячных пивных взрывов. Гораздо более деликатные переговоры велись по поводу брендинга на фильмах, товарах и аттракционах в тематических парках. Наши исследования показали, что Pixar затмил Disney в качестве бренда, и они прекрасно об этом знали, но я чувствовал, что со временем самым сильным брендингом для фильмов Pixar, особенно с учетом того, что Джон и Эд теперь будут управлять Disney Animation, будет Disney-Pixar. В конечном итоге мы остановились именно на этом. Знаменитая анимация Pixar "Luxo Junior" по-прежнему будет открывать каждый фильм, но перед ней будет появляться анимация замка Disney.

Теперь передо мной стояла задача убедить наш совет директоров. Я понял, что мой лучший шанс – это встреча и непосредственное общение со Стивом, Джоном и Эдом. Никто не сможет продать это лучше, чем они трое. Итак, на выходных в январе 2006 года мы все собрались в конференц-зале Goldman Sachs в Лос-Анджелесе. Несколько членов совета директоров все еще были против сделки, но как только Стив, Джон и Эд начали говорить, все присутствующие были потрясены. У них не было ни записей, ни таблиц, ни наглядных пособий. Они просто говорили – о философии Pixar и о том, как они работают, о том, что мы уже мечтали сделать вместе, и о том, какие они люди.

Джон со страстью говорил о своей любви к Disney и желании вернуть Disney Animation былую славу. Эд выступил с мозговым, увлекательным докладом о том, куда движутся технологии и что может стать возможным для Disney и Pixar. Что касается Стива, то трудно представить себе лучшего продавца для чего-то столь амбициозного. Он говорил о необходимости для больших компаний идти на большой риск. Он говорил о том, где была Disney и что ей нужно сделать, чтобы радикально изменить курс. Он говорил обо мне и о той связи, которую мы уже сформировали – о сделке с iTunes, а также о продолжающихся дискуссиях о сохранении культуры Pixar – и о своем желании работать вместе, чтобы сделать эту безумную идею успешной. Впервые, глядя на его речь, я почувствовал оптимизм, что это может произойти.

Совет директоров должен был собраться для окончательного голосования 24 января, но вскоре просочилась информация о возможной сделке. Внезапно мне стали звонить люди, призывавшие меня не делать этого. Среди них был Майкл Эйснер. «Боб, ты не можешь этого сделать», – сказал он. «Это самая глупая вещь в мире». Это был тот же самый список опасений. Это было слишком дорого, слишком рискованно. Привлечение Стива в компанию было бы катастрофой. "Ты можешь починить «Анимацию», – сказал Майкл. «Тебе не нужны они для этого. Они в одном провале от того, чтобы стать средним исполнителем». Он даже позвонил Уоррену Баффету, думая, что если Уоррен считает это глупой инвестицией, то он сможет переубедить знакомых ему людей в совете директоров Disney. Уоррен не высказался, поэтому Майкл позвонил Тому Мерфи, чтобы узнать, скажет ли он что-нибудь, а затем обратился к Джорджу Митчеллу и спросил, может ли он сам напрямую обратиться к совету директоров.

Джордж позвонил мне и рассказал о просьбе. "Джордж, – сказал я, – ты же не позволишь ему сделать это? На данный момент?" Майкл уже четыре месяца не работал в компании. Его связь с Disney оборвалась в его последний рабочий день. Я знал, что Майклу было тяжело, но меня оскорбляло его вмешательство. Это было то, чего он никогда бы не потерпел, когда был генеральным директором.

"Это дешево", – сказал Джордж. "Просто позвольте этому случиться. Мы проявим к нему уважение, выслушаем его, а потом ты сделаешь свое дело". Это была квинтэссенция Джорджа. После многих лет работы в Сенате, включая пребывание на посту лидера большинства, и после помощи в установлении мира в Северной Ирландии, он был непревзойденным государственным деятелем. Он искренне считал, что Майкл заслуживает уважения, но он также знал, что Майкл может быть здесь изгоем, влияющим на совет извне, и лучше позволить ему войти и говорить, давая мне возможность немедленно выступить с опровержением в той же комнате. Это единственное, что Джордж сделал на посту председателя, что меня возмутило, но я ничего не мог поделать, кроме как довериться его инстинктам.

В день, когда совет директоров должен был голосовать, Майкл пришел и привел свои аргументы. Это было то же самое, что он приводил мне: цена была слишком высока, Стив был трудным и властным и требовал контроля, «Анимация» не подлежала ремонту. Он посмотрел на меня и сказал: «Боб может починить Animation». Я сказал: "Майкл, ты не смог ее починить, а теперь говоришь мне, что я смогу?".

Перед встречей Джордж зашел ко мне в кабинет и сказал: "Слушай, я думаю, ты получишь это. Но это еще не решенный вопрос. Ты должен пойти туда и выложиться на полную катушку. Ты должен сделать то же самое, что стучать кулаками по столу. Покажите свою страсть. Требуйте их поддержки".

"Я думала, что уже все это сделала", – сказала я.

"Ты должен сделать это еще раз".

Я вошел в зал заседаний с определенной миссией. Перед входом в зал я даже уделил время тому, чтобы еще раз просмотреть речь Теодора Рузвельта "Человек на арене", которая долгое время служила мне источником вдохновения: "Не критик имеет значение; не тот, кто указывает на то, как сильный спотыкается или где совершивший поступок мог бы сделать его лучше. Заслуга принадлежит тому, кто действительно находится на арене, чье лицо омрачено пылью, потом и кровью". Мое лицо было не совсем омрачено пылью, потом и кровью, а зал заседаний совета директоров Disney был не самой суровой ареной. Но я должен был пойти туда и бороться за то, что, как я знал, было риском. Если бы они сказали "да", и это сработало, я стал бы героем, изменившим судьбу компании. Если бы они сказали "да", и это не сработало, я бы недолго оставался на этой работе.

Я говорил с таким пылом, на какой только был способен. "Будущее компании находится здесь и сейчас", – сказал я. "Оно в ваших руках". Я повторил то, что сказал еще в октябре, на своем первом заседании совета директоров в качестве генерального директора. "Как развивается Disney Animation, так развивается и компания". Это было верно в 1937 году с «Белоснежкой и семью гномами» и в 1994 году с "Королем Львом", и это не менее верно сейчас. Когда анимация взлетает, взлетает и Disney. Мы должны сделать это. Наш путь в будущее начинается прямо здесь, сегодня".

Когда я закончила, Джордж начал процесс голосования, вызывая каждого члена в алфавитном порядке для голосования вслух и предлагая им возможность высказаться, если они хотят. В комнате стало очень тихо. Я помню, как я смотрел в глаза Тому Стаггсу и Алану Брейверману. Они были уверены, что мы получим право голоса, но теперь я не был уверен. После всего, через что пришлось пройти совету директоров за последние несколько лет, казалось вероятным, что неприятие риска может взять верх. Первые четыре члена проголосовали «за», пятый также проголосовал «за», но добавил, что делает это только из поддержки меня. Из оставшихся пяти человек двое проголосовали против, в результате чего окончательное число голосов составило девять «за» и два «против». Сделка была одобрена.

Возникла короткая дискуссия о том, следует ли провести еще одно голосование, чтобы сделать его единогласным, но Джордж быстро закрыл эту тему, заявив, что процесс должен быть прозрачным. Кто-то беспокоился о том, что общественность воспримет менее чем единогласное голосование, но я сказал, что меня это не волнует. Все, что кому-то нужно знать, это то, что совет директоров Disney одобрил это решение. Голосование не обязательно должно быть публичным, а если кто-то спросит, было ли оно единогласным, мы должны ответить правду. (Много лет спустя Майкл признался мне, что он ошибался насчет Pixar, что было очень мило с его стороны).

В день объявления Алан Браверман, Том Стаггс, Зения Муха и я отправились в штаб-квартиру Pixar в Эмеривилле. Стив, Джон и Эд были там, и план состоял в том, чтобы опубликовать объявление сразу после закрытия фондового рынка в 13:00 по тихоокеанскому времени, а затем провести пресс-конференцию и встречу с сотрудниками Pixar.

Сразу после полудня Стив нашел меня и отозвал в сторону. "Давай прогуляемся", – сказал он. Я знал, что Стив любит долгие прогулки, часто с друзьями или коллегами, но меня удивило время и насторожила его просьба. Я повернулась к Тому, чтобы спросить, чего, по его мнению, хочет Стив, и мы предположили, что он либо хочет отступить, либо хочет чего-то большего.

Я посмотрел на часы, когда мы со Стивом выходили из здания. Было уже 12:15. Мы шли некоторое время, а потом сели на скамейку посреди красивой, ухоженной территории Pixar. Стив обнял меня за плечи, что было приятным и неожиданным жестом. Затем он сказал: «Я собираюсь рассказать тебе кое-что, о чем знают только Лорен» – его жена – «и мои врачи». Он попросил меня о полной конфиденциальности, а затем рассказал, что его рак вернулся. Несколько лет назад у него была диагностирована редкая форма рака поджелудочной железы, и после операции он заявил, что полностью излечился. Но теперь болезнь вернулась.

"Стив, почему ты мне это рассказываешь?" спросил я. "И почему ты говоришь мне это сейчас?"

"Я собираюсь стать вашим крупнейшим акционером и членом вашего совета директоров", – сказал он. "И я думаю, что с учетом этих знаний я должен предоставить вам право отказаться от сделки".

Я снова сверился с часами. Было 12:30, всего тридцать минут до того, как мы должны были объявить о сделке. Я не знал, как реагировать, и с трудом переваривал то, что мне только что сказали, в том числе спрашивал себя, повлечет ли то, что я сейчас знаю, какие-либо обязательства по раскрытию информации. Должен ли я сообщить об этом нашему совету директоров? Могу ли я спросить нашего главного юрисконсульта? Он хотел полной конфиденциальности, поэтому было бы невозможно сделать ничего, кроме как принять его предложение и отказаться от сделки, которую я очень хотел, а мы очень нуждались в ней. Наконец я сказал: "Стив, менее чем через тридцать минут мы должны объявить о сделке стоимостью семь с лишним миллиардов долларов. Что я скажу нашему совету директоров, что я струсил?". Он сказал, чтобы я винил его. Затем я спросил: "Есть ли еще что-то, что мне нужно знать об этом? Помогите мне принять решение".

Он сказал мне, что рак теперь находится в его печени, и рассказал о шансах на победу. Он собирался сделать все возможное, чтобы быть на выпускном в школе своего сына Рида, сказал он. Когда он сказал мне, что до этого осталось четыре года, я почувствовал себя опустошенным. Невозможно было вести эти два разговора – о том, что Стиву грозит смерть, и о сделке, которую мы должны были заключить через несколько минут, – в одно и то же время.

Я решил отклонить его предложение отменить сделку. Даже если бы я принял его предложение, я бы не смог объяснить его причину нашему совету директоров, который не только одобрил его, но и выдержал месяцы моих уговоров сделать это. До выхода нашего релиза оставалось десять минут. Я не знал, правильно ли я поступаю, но я быстро рассчитал, что Стив не имеет существенного значения для самой сделки, хотя он определенно имеет значение для меня. Мы со Стивом молча пошли обратно в атриум. Позже в тот же день я поговорил с Аланом Браверманом, которому я доверял как брату, и рассказал ему о том, что сказал мне Стив. Он поддержал принятое мной решение, что стало для меня большим облегчением. В тот вечер я взял в доверие и Уиллоу. Уиллоу знала Стива много лет, задолго до того, как я узнал его, и вместо того, чтобы выпить за знаменательный день в начале моей работы на посту генерального директора, мы вместе плакали над новостями. Что бы он ни говорил мне, как бы решительно он ни боролся с раком, мы с ужасом думали о том, что ждет его впереди.

О сделке с Pixar было объявлено в 1:05 по тихоокеанскому времени. После того как мы со Стивом выступили перед прессой, мы оба стояли на платформе в огромном атриуме Pixar, Джон и Эд рядом с нами, перед почти тысячей сотрудников Pixar. Перед тем как я выступил, кто-то подарил мне лампу Luxo в память об этом моменте. Я экспромтом поблагодарил группу и сказал, что собираюсь использовать ее для освещения нашего замка. С тех пор так оно и есть.