Текст книги "Поездка длиною в жизнь: Уроки, извлеченные из 15 лет работы в качестве генерального директора компании Walt Disney Company"

Автор книги: Роберт Айгер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 17 страниц)

Мне так понравился этот документальный фильм, что я показал отрывки из него 250 руководителям на выездном семинаре компании Disney. Я хотел, чтобы они лучше поняли на примере Дзиро, что я имел в виду, когда говорил о "неустанном стремлении к совершенству". Вот как это выглядит – испытывать огромную личную гордость за работу, которую вы создаете, и иметь как инстинкт стремления к совершенству, так и трудовую этику, чтобы следовать этому инстинкту.

Одно из моих самых любимых общений с Руном произошло в начале моей работы в ABC Sports. Несмотря на то, что мы работали на одном этаже и «Спорт» был относительно небольшим подразделением, Рун никогда не казался мне доступным в те дни. Кроме отточенных приветствий, он почти не обращал на меня внимания. Однажды я оказался рядом с ним у писсуара. К моему удивлению, Рун начал со мной разговаривать. «Как дела?»

После минуты ошеломленного молчания я сказал: "Ну, в некоторые дни мне кажется, что трудно просто держать голову над водой".

Рун смотрел прямо перед собой. Не упуская ни секунды, он сказал: "Возьмите более длинный шноркель". Затем он закончил свои дела и вышел.

Он не любил оправдываться. Только позже, когда я стал работать с ним более тесно, я понял, что люди имели в виду, когда говорили, что он отказывался принимать "нет" в качестве ответа. Если он просил вас что-то сделать, от вас ожидали, что вы исчерпаете все возможные методы, чтобы это сделать. Если вы возвращались и говорили, что попробовали и ничего не получилось, он просто говорил вам: "Найдите другой способ".

В 1979 году в Пхеньяне, Северная Корея, проходил Чемпионат мира по настольному теннису. Однажды Рун вызвал меня в свой кабинет и сказал: "Это будет интересно. Давай осветим это в программе "Мир спорта"". Я подумал, что он шутит. Он, конечно, знал, что получить права на проведение соревнований в Северной Корее невозможно.

Он не шутил.

Затем я начал поиски по всему миру, чтобы получить права. Первой остановкой был Кардифф, Уэльс, для встречи с главой Всемирной федерации настольного тенниса, а оттуда, поскольку мне не разрешили поехать в Северную Корею, в Пекин для встречи с северокорейским контингентом. После нескольких месяцев напряженных переговоров мы были накануне заключения сделки, когда мне позвонил кто-то из азиатского отдела Госдепартамента США. "Все, что вы с ними делаете, незаконно", – сказал он. "Вы нарушаете строгие санкции США, запрещающие вести любой бизнес с Северной Кореей".

Это, конечно, казалось концом пути, но в голове у меня был Рун, который говорил мне, что нужно искать другой путь. Оказалось, что Госдепартамент не возражал против нашего въезда в Северную Корею; им на самом деле нравилась идея того, чтобы мы вошли туда с камерами и запечатлели все, что смогли. Они просто не разрешили нам платить северокорейцам за права или заключать с ними какой-либо контракт. Когда я объяснил это северокорейскому контингенту, они пришли в ярость, и казалось, что все дело провалится. В итоге я нашел обходной путь, который заключался в получении прав не через принимающую страну, а через Всемирную федерацию настольного тенниса. Правительство Северной Кореи, хотя мы больше не платили им, все же согласилось впустить нас, и мы стали первой командой американских СМИ, въехавшей в Северную Корею за последние десятилетия – исторический момент в спортивном вещании. Рун никогда не знал, на что я пошла, чтобы добиться этого, но я знаю, что не сделала бы этого, если бы не руководствовалась отчасти его ожиданиями и моим желанием угодить ему.

Это очень тонкая вещь – найти баланс между требованием к своим сотрудникам выполнять свои обязанности и не внушать им страх неудачи. Большинство из нас, работавших у Руна, хотели соответствовать его стандартам, но мы также знали, что он не терпит оправданий и может легко ополчиться на любого в своей особой резкой, немного жестокой манере, если почувствует, что мы не выполняем его требования.

Каждое утро понедельника топ-менеджеры Sports собирались за столом переговоров, чтобы проанализировать освещение прошедших выходных и наметить планы на предстоящую неделю. Остальные сидели в кольце стульев по внешнему краю комнаты, настоящие заднескамеечники, ожидая критики только что проделанной работы и распоряжений на предстоящую неделю.

Однажды утром – это было в самом начале моей работы в Wide World of Sports, как раз во время обмена трубками – вошел Руун и начал ругать всю команду за то, что она пропустила мировой рекорд на милю, установленный великим британским бегуном на средние дистанции Себастьяном Коу на соревнованиях по легкой атлетике в Осло, Норвегия. Обычно мы всегда в курсе таких дел, но в данном случае возникли непредвиденные сложности, и я не смог вовремя приобрести права на трансляцию забега. Я подозревал, что в понедельник это будет проблемой, но питал несбыточную надежду, что это пройдет незаметно.

Не повезло. Рун обвел взглядом свою старшую команду, желая узнать, кто виноват. С внешнего края комнаты я поднял руку и сказал, что это была моя ошибка. В комнате воцарилась тишина; два десятка голов повернулись в мою сторону. Никто ничего не сказал, и мы пошли дальше, но после совещания ко мне подходили разные люди и говорили: "Не могу поверить, что ты это сделал".

"Что сделал?"

"Признал, что это была твоя вина".

"Что ты имеешь в виду?"

"Никто никогда этого не делает".

Рун никогда ничего не говорил мне об этом, но с того момента он стал относиться ко мне по-другому, с большим уважением, как мне показалось. В первые дни я думал, что в этой истории есть только один урок – очевидный урок о том, как важно брать на себя ответственность, когда ты облажался. Это правда, и это важно. В вашей работе, в вашей жизни, вы будете пользоваться большим уважением и доверием окружающих, если честно признаете свои ошибки. Невозможно не совершать их, но можно признать их, извлечь из них уроки и показать пример того, что иногда ошибаться – это нормально. Что не нормально, так это подрывать авторитет других или прикрывать в первую очередь свою задницу.

Однако есть и другой урок, который я в полной мере осознал лишь много лет спустя, когда занял место настоящего руководителя. Он настолько прост, что вы можете подумать, что он не заслуживает упоминания, но он удивительно редок: будьте порядочны с людьми. Относитесь ко всем справедливо и с сочувствием. Это не означает, что вы снижаете свои ожидания или даете понять, что ошибки не имеют значения. Это значит, что вы создаете атмосферу, в которой люди знают, что вы их выслушаете, что вы эмоционально последовательны и справедливы, и что им дадут второй шанс за честные ошибки. (Если они не признают своих ошибок, или если они обвиняют кого-то другого, или если ошибка является результатом неэтичного поведения, это уже другая история, и с ней не следует мириться).

В ABC Sports были люди, которые жили в страхе, что Рун отвернется от них, и в результате они избегали рисковать или слишком далеко высовываться. Я никогда не чувствовал этого, но я видел это в других и понимал, откуда это идет. Он был капризным начальником, а капризность со временем наносит огромный урон моральному духу сотрудников. В один день он мог заставить вас почувствовать себя самым важным человеком в отделе, а в другой – обрушить на вас яростную критику или всадить нож в спину по причинам, которые никогда не были ясны. Он умел играть друг с другом, и я никогда не мог понять, было ли это целенаправленной стратегией или функцией его личности. При всем своем огромном таланте и успехе Рун был не уверен в себе, и способ защиты от собственной неуверенности заключался в том, что он поощрял ее в окружающих его людях. Часто это срабатывало, заставляя вас работать еще усерднее, чтобы угодить ему, но бывало и так, что он сводил меня с ума, и я был уверен, что уйду. Я была не одинока в своих мыслях.

Но я не ушла. Я смог примириться с тем, как Рун осуществлял свою власть, мотивироваться хорошим и не слишком страдать от плохого. Я от природы была стойкой, думаю, а работа на Руна сделала меня еще более стойкой. И я гордилась тем, что много работаю, особенно в месте, где многие люди вокруг меня были более образованными и из более изысканной среды. Для меня было важно знать, что когда дело дойдет до дела, я смогу превзойти любого другого, и поэтому я была сосредоточена на этом гораздо больше, чем на переменчивости настроения Руна.

Только позже, оглядываясь назад, я понял, что многое из того, чего мы достигли, не должно было достаться такой ценой. Меня мотивировало стремление Руна к совершенству, и с тех пор я ношу его с собой. Но на этом пути я узнал и кое-что другое: Совершенство и справедливость не должны быть взаимоисключающими понятиями. В то время я бы не сформулировал это так. В основном я был сосредоточен на том, чтобы хорошо выполнять свою работу, и, конечно, не думал о том, что бы я сделал по-другому, если бы был на месте Руна. Но годы спустя, когда мне выпал шанс стать руководителем, я инстинктивно осознал как необходимость стремиться к совершенству, так и подводные камни заботы только о продукте и никогда о людях.

ГЛАВА 2. СТАВКА НА ТАЛАНТ

В МАРТЕ 1985 года мне было тридцать четыре года, и я только что стал вице-президентом ABC Sports, когда Леонард Голденсон, основатель, председатель совета директоров и генеральный директор ABC, согласился продать корпорацию гораздо меньшей компании, Capital Cities Communications. Cap Cities, как их называли, была в четверть меньше ABC, и они купили нас за 3,5 миллиарда долларов. Все в ABC были ошеломлены этим объявлением. Как могла такая компания, как Cap Cities, вдруг стать владельцем крупнейшей телевизионной сети? Кто были эти парни? Как это произошло?

Этих ребят звали Том Мерфи и Дэн Берк. На протяжении многих лет они создавали Cap Cities, начиная с маленькой телестанции в Олбани, штат Нью-Йорк, поглощая одну за другой. С помощью близкого друга Тома Уоррена Баффета, который поддержал сделку стоимостью 3,5 миллиарда долларов, они смогли поглотить нашу гораздо более крупную компанию. (Как выразился Том Мерфи, они были "мелюзгой, которая съела кита").

Том и Дэн были не из нашего мира. В наших глазах они были мелкими. Они владели местными теле– и радиостанциями, разветвленным издательским бизнесом, включая несколько газет среднего размера. Они были воцерковленными католиками (их офис в Нью-Йорке находился в здании на Мэдисон-авеню, принадлежащем католической архиепархии Нью-Йорка) без опыта работы в сети, без связей с Голливудом и с репутацией радикальных скупердяев. Мы понятия не имели, что произойдет, когда они придут к власти, но знали, что ничего из того, к чему мы привыкли, не останется прежним.

Сделка была заключена в январе 1986 года. Вскоре после этого Том и Дэн провели корпоративное совещание в Фениксе. Я не занимал достаточно высокого положения, чтобы получить приглашение, но впоследствии я слышал множество жалоб и насмешек от других руководителей ABC по поводу банальных упражнений по командообразованию и домашних ценностей Тома и Дэна. Позже я понял, что все мы были циниками и снобами. В последующие несколько лет эти банальные традиции помогли сформировать подлинное товарищество в компании. И аллергия Тома и Дэна на Голливуд не означала, что они были неискушенными, как считали многие руководители ABC в самом начале. Просто они были такими, какими были: беспринципными бизнесменами, сосредоточенными на работе и не заинтересованными в блеске.

Правда, управление огромной развлекательной компанией было похоже на то, чем они занимались раньше. Во-первых, они никогда не управляли руководителями мирового класса. Нигде это не было так очевидно, как в их отношениях с Руном. К тому времени, когда компания Cap Cities приобрела нас, Рун руководил и телеканалом Sports, и ABC News, который он возглавил в 1977 году, когда тот находился в рейтинге. Он преобразовал его, как и Sports, поставив на пьедестал самых известных ведущих – Питера Дженнингса, Барбару Уолтерс, Теда Коппела и Дайану Сойер – и использовал их в различных передачах. Он создал программы 20/20 и World News Tonight, а затем Nightline, которая выросла из освещения ABC кризиса с иранскими заложниками. Он привнес в освещение новостей тот же неумолимый дух соперничества и поразительную визуальную чувствительность, что и в спортивное вещание, и при нем это подразделение процветало.

Том и Дэн уважали Руна, они хорошо знали его талант и репутацию, но в то же время он их немного пугал. Он говорил на незнакомом им языке и жил в незнакомом мире, и Рун использовал это в своих интересах. Он был отстраненным и иногда открыто критиковал их. Он опаздывал на совещания, а иногда откровенно игнорировал политику, разработанную, как он считал, "бобовыми счетчиками". В те дни я был одним из последних представителей старой гвардии из "Спорта", и Рун часто сочувствовал мне. В конце рабочего дня мне звонил его помощник и просил приехать в отдел новостей, и когда я приезжал, Рун доставал бутылку белого итальянского вина, которое он любил. Мы сидели в его кабинете, окруженные наградами "Эмми", а он рассказывал о том, как Том и Дэн подавляют его стиль. "Они этого не понимают", – говорил он. "Вы не можете сохранить свой путь к успеху".

Рун верил, что в стремлении к величию не нужно жалеть средств, и он не хотел, чтобы кто-то говорил ему, что он должен изменить то, что он делает, чтобы соответствовать каким-то произвольным бюджетным целям. Его не волновала деловая сторона вопроса, но, если на него надавить, он всегда мог указать на доходы, которые мы приносили в течение многих лет, и сказать, что расточительные расходы позволили нам не просто сделать потрясающее телевидение, но и создать ауру изысканности и гламура, в которой хотели участвовать рекламодатели.

Том и Дэн работали не так. Они пришли и сразу же лишили нас всех привилегий, к которым мы привыкли. Больше никаких лимузинов, выстроившихся перед штаб-квартирой ABC в ожидании руководителей. Больше никаких поездок на "Конкорде" или путешествий первым классом. Никаких больше бездонных счетов расходов. Они видели, как менялся наш бизнес, с чем многие в ABC не хотели мириться. Маржа становилась все меньше, конкуренция – все жестче. Даже внутри нашей собственной компании ESPN начинал набирать обороты, что в конечном итоге должно было оказать прямое влияние на ABC Sports.

Том и Дэн были не просто парнями, которые не "понимали", что происходит. Они были проницательными бизнесменами, которые чувствовали, в какую сторону дует ветер. (Следует также сказать, что когда они считали нужным потратить деньги, они это делали. Рун выиграл от этого больше других, когда они дали ему добро на привлечение Дайаны Сойер с CBS и Дэвида Бринкли с NBC для пополнения команды всех звезд ABC News).

Одним из первых их действий после вступления в должность было то, что они сказали Руну, что не хотят, чтобы он вел и спорт, и новости. Они предоставили ему выбор, и Рун выбрал новости – с одним условием, что он будет исполнительным продюсером нашего репортажа о зимних Олимпийских играх 88-го года в Калгари. Я предполагал, что его заменят кем-то из сотрудников отдела (я думал, что есть шанс, что это могу быть даже я), но вместо этого они пригласили Денниса Свонсона, который до того, как возглавить знаменитое спортивное подразделение ABC, руководил полудюжиной или около того местных телестанций ABC. (Большой и законной претензией Денниса на славу было то, что именно он поставил Опру Уинфри на телевидение в Чикаго в 1983 году).

В одночасье я перешел от работы на самого успешного руководителя спортивного телевидения всех времен к работе на человека, который ни минуты не проработал на телеканале или в спортивном вещании. Мой бывший начальник, Джим Спенс, был одним из тех, кого также прочили на место Руна. Когда Том и Дэн объявили, что примут Денниса, Джим уволился, и другие руководители последовали за ним. Джим отправился в агентство талантов ICM, чтобы открыть спортивное подразделение. Я остался, надеясь, что для меня что-нибудь откроется. Однако после непродолжительной работы в Dennis я позвонил Джиму и сказал, что, похоже, для меня там больше ничего нет и мне нужно уходить. Джим предложил мне присоединиться к нему в ICM, и мы быстро заключили сделку. У меня был контракт с ABC, но я решил, что они меня отпустят, и на следующий день я вышел на работу, планируя уведомить Денниса.

Прежде чем я смог назначить время для разговора с ним, я поговорил со Стивом Соломоном, руководителем отдела кадров ABC, которого Деннис привлек для помощи в управлении Sports. Я сказал Стиву, что планирую уйти. "Нам нужно поговорить с Деннисом", – сказал он. "У него есть еще одна идея для тебя". Когда я вошел в кабинет Денниса, он сказал: "У меня для тебя новости. Я собираюсь назначить тебя старшим вице-президентом по программированию. Я хочу, чтобы ты создал план всех спортивных программ ABC".

Я была совершенно выбита из колеи. «Я как раз собиралась сказать тебе, что ухожу», – наконец сказала я.

"Уходишь?"

"Я не думал, что для меня здесь есть какой-то путь". Я объяснил, что Джим Спенс начинает спортивный бизнес в ICM и что я принял решение присоединиться к нему.

"Я думаю, это ошибка, – сказал Деннис. Он, например, не был уверен, что компания отпустит меня из контракта. "Это большая возможность для тебя, Боб. Я не думаю, что ты должен просто так ее упустить". Он дал мне двадцать четыре часа, чтобы дать ему ответ.

В тот вечер я вернулся домой и долго разговаривал со своей тогдашней женой Сьюзан. Мы взвесили мои опасения по поводу работы на Денниса и потенциал этой новой работы. Мы говорили о наших двух дочерях, о безопасности работы в хорошо знакомом мне месте и о том, что лучше рискнуть в новом деле. В конце концов я решила остаться на прежнем месте, потому что ABC Sports была для меня таким хорошим местом на протяжении многих лет, и я все еще не была готова отказаться от него.

В нашей карьере, в нашей жизни есть моменты, которые являются точками перелома, но часто они не самые очевидные или драматические. Я не был уверен, что принимаю правильное решение. Наверное, было безопаснее остаться в том месте, которое я знал. Но я также не хотела уходить слишком импульсивно, потому что мое эго было уязвлено или потому что у меня было какое-то чувство превосходства, когда дело касалось Денниса. Если я и собиралась уйти, то только потому, что появилась возможность, от которой нельзя было отказаться, а работа в ICM таковой не являлась.

Принятие предложения Денниса оказалось одним из лучших карьерных решений, которые я когда-либо принимал. Вскоре я узнал, что был совершенно неправ в своей оценке его личности. Он был приятным, веселым парнем; его энергия и оптимизм были заразительны; и, что очень важно, он знал то, чего не знал. Это редкая черта в начальнике. Легко представить, что другой человек на месте Денниса компенсировал бы тот факт, что он никогда не работал в сети, создавая видимость фальшивого авторитета или знаний, но Деннис был устроен иначе. Мы сидели на совещаниях, и что-то возникало, и вместо того, чтобы блефовать, Деннис говорил, что не знает, а затем обращался за помощью ко мне и другим. Он регулярно просил меня взять на себя инициативу в разговорах с вышестоящими лицами, пока он сидел в стороне, и использовал любую возможность, чтобы превознести мои достоинства перед Томом и Дэном. В преддверии Зимних Олимпийских игр Деннис попросил меня представить наши планы им и самым высокопоставленным руководителям компании. Это была огромная возможность для меня и прекрасный пример того, как Деннис никогда не ставил себя выше других.

Он был таким, какой он есть, щедрым от природы человеком, но это также было функцией культуры, которую создали Том и Дэн. Они были двумя самыми подлинными людьми из всех, кого я когда-либо встречал, искренними в любое время. Никакой напускной строгости, никакого большого эго, которым нужно было управлять, никакой ложной искренности. Они вели себя одинаково честно и прямолинейно, с кем бы они ни разговаривали. Они были проницательными бизнесменами (Уоррен Баффет позже назвал их «возможно, величайшим сочетанием двух людей в управлении, которое когда-либо видел мир и, возможно, когда-либо увидит»), но это было нечто большее. От них я узнал, что искренняя порядочность и профессиональная конкурентоспособность не являются взаимоисключающими понятиями. На самом деле, истинная порядочность – чувство осознания того, кто ты есть, и руководствоваться собственным четким пониманием добра и зла – это своего рода секретное оружие. Они доверяли собственным инстинктам, относились к людям с уважением, и со временем компания стала олицетворять ценности, которыми они жили. Многие из нас получали зарплату меньше, чем получали бы, если бы перешли к конкурентам. Мы знали, что они дешевые. Но мы оставались, потому что чувствовали себя преданными этим двум людям.

Их бизнес-стратегия была довольно простой. Они тщательно контролировали расходы и верили в децентрализованную корпоративную структуру. То есть: Они не считали, что каждое ключевое решение должно приниматься ими вдвоем или небольшой группой стратегов в штаб-квартире компании. Они нанимали умных, порядочных и трудолюбивых людей, ставили их на ответственные должности и предоставляли им поддержку и самостоятельность, необходимые для выполнения работы. Они также были чрезвычайно щедры на свое время и всегда были доступны. Благодаря этому руководители, работавшие на них, всегда четко понимали, каковы их приоритеты, а их сосредоточенность позволяла сосредоточиться и всем нам.

В ФЕВРАЛЕ 1988 года мы отправились в Калгари для освещения Зимних игр. Как и договаривались, Рун был исполнительным продюсером, а я – старшим руководителем программы. Это означало, что в преддверии Олимпийских игр я занимался составлением сложного расписания всех телевизионных мероприятий, общением и переговорами с Олимпийским организационным комитетом и различными руководящими органами по всему миру, а также помогал планировать наши репортажи до начала игр. За несколько дней до начала игр Рун появился в Калгари и позвал меня в свой номер. «Хорошо», – сказал он. «Что мы делаем?»

Прошло два года с тех пор, как мы работали вместе, но сразу же возникло ощущение, что ничего не изменилось – как в хорошем, так и в плохом смысле. На ночь перед церемонией открытия мы должны были выпустить в эфир трехчасовое превью Олимпиады, и я несколько недель пыталась заставить Руна сосредоточиться на нем. Наконец он посмотрел его после приезда в Калгари, в ночь перед запланированным эфиром. "Все не так", – сказал он. "Нет никакого волнения. Нет напряжения". Команда людей работала всю ночь, чтобы успеть внести все изменения и выпустить его в эфир. Конечно, он был прав. Его инстинкты рассказчика были как никогда остры. Но это был такой стрессовый способ начать работу и напоминание о том, как нежелание одного человека дать своевременный ответ может вызвать столько ненужного напряжения и неэффективности.

Мы разместились на огромном складе на окраине Калгари. Внутри склада было несколько трейлеров и небольших зданий, в которых размещались различные производственные и технические команды. Там же находилась и наша диспетчерская, где Рун сидел в капитанском кресле, а я в заднем ряду занимался логистикой. За диспетчерской находилась закрытая стеклом смотровая будка для VIP-персон. На протяжении всех игр Том и Дэн, а также несколько членов совета директоров и гостей проводили время в кабине, наблюдая за нашей работой.

Первые несколько дней прошли без проблем, а затем все изменилось за одну ночь. Налетел сильный ветер чавыча, и температура поднялась до шестидесяти градусов. Снег на альпийской трассе и лед на бобслейных трассах растаяли. Мероприятие за мероприятием отменялись, и даже те, что состоялись, оказались сложной задачей, потому что наши камеры ничего не могли разглядеть сквозь туман.

Каждое утро в течение следующих нескольких дней я приходил в диспетчерскую, почти не имея представления о том, что мы собираемся выпустить в эфир этой ночью. Это был прекрасный пример необходимости оптимизма. Ситуация, конечно, была тяжелая, но мне нужно было смотреть на нее не как на катастрофу, а как на головоломку, которую нужно решить, и донести до нашей команды, что мы достаточно талантливы и проворны, чтобы решить эти проблемы и сделать что-то замечательное на ходу.

Большой проблемой был поиск программ, которые могли бы заполнить наши прайм-тайм часы, которые теперь были заполнены зияющими дырами там, где раньше были большие олимпийские события. Это означало иметь дело с Олимпийским комитетом, который изо всех сил пытался решить свои собственные кризисы с расписанием. Еще до начала игр я попытал счастья с ними. Согласно первоначальной жеребьевке хоккейного турнира, в первых двух матчах Соединенные Штаты играли с двумя самыми сложными командами в мире. Я предполагал, что они проиграют оба матча, а зрительский интерес после их выбывания резко упадет. Поэтому я объездил весь мир, встречаясь с представителями национальных хоккейных федераций и олимпийских комитетов, чтобы убедить их перекроить сетку. Теперь я по несколько раз в день разговаривал по телефону с Олимпийским комитетом Калгари, умоляя их изменить расписание соревнований, чтобы нам было что показать в прайм-тайм.

Встречи с Руном перед каждой ночной телепередачей были почти комичными. Он приходил в будку каждый день и спрашивал: "Что мы будем делать сегодня вечером?". А я отвечал: "Ну, у нас Румыния против Швеции в хоккее" или что-то в этом роде, а затем я проводил его по перенесенным событиям, которых часто не хватало. Поскольку у нас не было нужных соревнований, каждый день команда продюсеров отправлялась на поиски интересных человеческих историй. Затем они собирали сюжеты вместе и вставляли их в вечернюю телепередачу. Ямайская бобслейная команда была просто находкой. Как и Эдди "Орел" Эдвардс, британский прыгун с трамплина, который занял последнее место на дистанциях 70 и 90 метров. Это была игра на высоких волнах, но и это было весело. И было приятно каждый день принимать вызов, зная, что единственный путь к его решению – это оставаться лазерно сфокусированным и излучать как можно больше спокойствия окружающим меня людям.

Каким-то образом все это сработало. Рейтинги были исторически высокими. Том и Дэн были довольны. Дополнительный драматизм, связанный с тем, что пришлось много импровизировать, стал достойным завершением правления Руна на спортивном телевидении. Это были также последние Олимпийские игры, которые ABC транслировал после сорокадвухлетнего перерыва. После этих игр мы больше не владели правами. В последнюю ночь трансляции, после того как мы подписали контракт, несколько человек собрались в диспетчерской и пили шампанское, поднимая тост за наши усилия и смеясь над тем, как близко мы избежали катастрофы. Один за другим люди выходили и направлялись обратно в отель. Я остался в диспетчерской последним и пробыл там некоторое время, наслаждаясь тишиной и покоем после столь бурной деятельности. Затем я выключил свет и отправился домой.

Через несколько недель после этого меня позвали на встречу с Томом и Дэном. «Мы хотим узнать тебя получше», – сказал Том. Он сказал, что они внимательно наблюдали за мной в Калгари и были впечатлены тем, как я справлялся с давлением. «Кое-что может открыться», – сказал Дэн, и они хотели, чтобы я знал, что они присматриваются ко мне. Моей первой мыслью было, что, возможно, у меня есть шанс получить высшую должность в ESPN, но вскоре после этой встречи они отдали ее парню, который в то время был исполнительным вице-президентом ABC Television. Я был расстроен тем, что меня снова обошли стороной, когда меня вызвали обратно и дали мне его работу. «Мы хотим оставить тебя там на некоторое время», – сказал Дэн. «Но у нас есть большие планы».

Я не знал, что это были за планы, но работа, которую мне только что дали – номер два на ABC TV – казалась мне весьма перспективной. Мне было тридцать семь лет, я работал в основном в спорте, а теперь мне предстояло руководить дневным, ночным и субботним утренним телевидением, а также вести дела всей сети. Я совершенно ничего не знал о том, как все это делается, но Том и Дэн были уверены, что я смогу научиться этому в процессе работы.

На протяжении всей своей карьеры я всегда говорил "да" любой возможности. Отчасти это просто амбиции. Я хотел двигаться вверх, учиться и делать больше, и я не собирался отказываться от любой возможности сделать это, но я также хотел доказать себе, что я способен делать вещи, которые мне незнакомы.

Том и Дэн были идеальными начальниками в этом отношении. Они говорили о том, что способности ценятся больше, чем опыт, и верили в то, что нужно ставить людей на должности, требующие от них больше, чем они сами знали. Не то чтобы опыт был не важен, но они "делали ставку на мозги", как они говорили, и верили, что все получится, если они поставят талантливых людей на должности, где они смогут расти, даже если они находятся на незнакомой территории.

Том и Дэн ввели меня в свой внутренний круг. Они допустили меня к принятию решений и доверили мне людей, включая Брэндона Стоддарда, который руководил прайм-таймом в качестве президента ABC Entertainment. Брэндон был талантливым руководителем, у которого был отличный вкус в телевидении, но, как и многие другие, кто поднялся в индустрии развлечений, он не обладал темпераментом для работы в корпоративной структуре. Брэндон знал Голливуд наперечет, и для него Том и Дэн были "парнями со станции", которые ничего не смыслили в его бизнесе. Он не мог скрыть своего презрения к ним и не желал приспосабливаться к их методам работы или даже пытаться понять, откуда они исходят. Том и Дэн, что неудивительно, в ответ все больше разочаровывались, и со временем между ними возникло взаимное недоверие и вражда на низком уровне.

Однажды рано утром в пятницу Дэн сел напротив меня в кафетерии штаб-квартиры ABC на Западной Шестьдесят шестой улице. В большинстве дней мы с ним приходили в офис раньше всех, и часто встречались в кафетерии, чтобы узнать друг у друга, что происходит. Он поставил свой поднос с завтраком и сказал: «Том сегодня улетает в Лос-Анджелес. Знаешь, почему?»

"Нет", – сказал я. "В чем дело?"

"Он собирается уволить Брэндона Стоддарда".

Меня это не совсем шокировало, но я был удивлен, что ничего не слышал об их планах по его замене. То, что они уволили главу ABC Entertainment, должно было стать большой новостью в Голливуде. "Что вы собираетесь делать?" спросил я.