Текст книги "Поездка длиною в жизнь: Уроки, извлеченные из 15 лет работы в качестве генерального директора компании Walt Disney Company"

Автор книги: Роберт Айгер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 17 страниц)

Роберт Айгер
Поездка длиною в жизнь

ПРОЛОГ

В июне 2016 года я совершил свою сороковую поездку в Китай за восемнадцать лет и одиннадцатую за последние шесть месяцев. Я был там, чтобы проконтролировать последние приготовления перед открытием Шанхайского Диснейленда. К тому моменту я уже одиннадцать лет был генеральным директором Walt Disney Company, и мой план состоял в том, чтобы открыть Шанхай, а затем уйти на пенсию. Это был захватывающий период, и создание этого парка стало самым большим достижением в моей карьере. Мне казалось, что пришло время двигаться дальше, но жизнь не всегда идет так, как ты ожидаешь. Случаются вещи, которые невозможно предугадать. Тот факт, что сейчас, когда я пишу эту статью, я все еще руковожу компанией, является тому подтверждением. Гораздо большее значение имеют события той недели в Шанхае.

Мы открывали парк в четверг, 16 июня. В понедельник должна была прибыть первая волна VIP-персон: члены совета директоров Disney, ключевые руководители и их семьи, творческие партнеры, инвесторы и аналитики с Уолл-стрит. Там уже находился огромный контингент международных СМИ, и еще больше прибывало. Я пробыл в Шанхае две недели и был на адреналине. С момента моей первой поездки в Китай в 1998 году для разведки локаций я был единственным человеком, который участвовал в проекте с самого первого дня, и мне не терпелось показать его всему миру.

За шестьдесят один год с тех пор, как Уолт Дисней построил Диснейленд в Анахайме, Калифорния, мы открыли парки в Орландо, Париже, Токио и Гонконге. Диснейленд в Орландо остается нашим крупнейшим парком, но Шанхай был совсем другого порядка, чем все остальные. Это была одна из самых крупных инвестиций в истории компании. Цифры не дают представления о парке, но вот некоторые из них, чтобы дать представление о его масштабах. Строительство Шанхайского Диснейленда обошлось примерно в 6 миллиардов долларов. Его площадь составляет 963 акра, что примерно в одиннадцать раз больше площади Диснейленда. На разных этапах его строительства на территории проживало до четырнадцати тысяч рабочих. Мы проводили кастинги в шести городах Китая, чтобы найти тысячи певцов, танцоров и актеров, которые выступают в наших сценических и уличных шоу. За восемнадцать лет, которые потребовались для завершения строительства парка, я встречался с тремя президентами Китая, пятью мэрами Шанхая и большим количеством партийных секретарей, чем я могу вспомнить (один из них был арестован за коррупцию и выслан на север Китая в середине наших переговоров, что отбросило проект почти на два года назад).

Мы вели бесконечные переговоры о сделках с землей, разделении партнерства и роли руководства, рассматривали такие важные вопросы, как безопасность и комфорт китайских рабочих, и такие незначительные, как возможность разрезать ленточку в день открытия. Создание парка было обучением геополитике и постоянным балансированием между возможностями глобальной экспансии и опасностями культурного империализма. Непреодолимой задачей, которую я повторял нашей команде так часто, что это стало мантрой для всех, кто работал над проектом, было создание опыта, который был бы "подлинно диснеевским и отчетливо китайским".

Ранним вечером в воскресенье, 12 июня, я и остальные члены моей команды в Шанхае получили известие о массовой стрельбе в ночном клубе Pulse в Орландо, в пятнадцати милях от Disney World. В Орландо у нас работает более семидесяти тысяч сотрудников, и мы с ужасом ждали подтверждения того, что некоторые из них были в клубе в тот вечер. Наш начальник службы безопасности Рон Иден был с нами в Шанхае, и он сразу же начал звонить своим знакомым из службы безопасности в Штатах. Это было двенадцать часов назад – перед самым рассветом в Орландо, когда мы впервые услышали новости. Рон сказал мне, что у него будет больше информации, когда я встану утром.

Моим первым мероприятием на следующий день была презентация для инвесторов за завтраком. Затем я должен был снять длинное интервью с Робин Робертс из "Доброе утро, Америка", которое включало экскурсию по парку и катание на аттракционах вместе с Робин и ее командой. Затем была встреча с китайскими чиновниками по поводу протокола церемонии открытия, ужин с членами нашего совета директоров и руководителями высшего звена, и, наконец, репетиция концерта в честь открытия, который я вел. Рон периодически сообщал мне последние новости по ходу дня.

Мы знали, что более пятидесяти человек были убиты и почти столько же ранены, и что стрелявшим был человек по имени Омар Матин. Служба безопасности Рона проверила имя Матина по нашей базе данных и выяснила, что он посещал "Волшебное королевство" за пару месяцев до стрельбы, а затем еще раз в предыдущие выходные. Во время последнего посещения была сделана запись с камер видеонаблюдения, на которой видно, как он вышагивает у входа в парк возле House of Blues в Downtown Disney.

То, что мы узнали дальше, потрясло меня так, как мало что потрясло за всю мою карьеру. Это стало известно только спустя почти два года, во время суда над женой Матина как соучастницей убийств (позже она была оправдана), но федеральные следователи сообщили Рону, что, по их мнению, главной целью Матина был Диснейленд. Они нашли его телефон на месте стрельбы и определили, что он пинговал с одной из наших сотовых вышек ранее той ночью. Они изучили записи камер видеонаблюдения и увидели, как он снова ходит взад-вперед перед входом в "Дом блюза". В тот вечер там проходил концерт хэви-метал, что означало дополнительную охрану – пять вооруженных полицейских, и после нескольких минут обследования территории было видно, как Матин возвращается к своей машине.

Камеры наблюдения зафиксировали два вида оружия, находившихся у Матина, – полуавтоматическую винтовку и полуавтоматический пистолет, спрятанные в детской коляске, а также детское одеяло, которое еще не было извлечено из упаковки. Следователи подозревают, что его план состоял в том, чтобы накрыть оружие одеялом и подкатить его к входу, а затем вытащить.

Наш глава отдела парков и курортов Боб Чапек также находился в Шанхае, и мы с ним консультировались в течение дня, пока Рон передавал новые новости. Мы все еще с тревогой ждали информации о том, был ли кто-нибудь из наших людей в ночном клубе, и теперь мы были обеспокоены тем, что скоро произойдет утечка информации о том, что мы являемся мишенью. Это была бы громкая история, и она оказала бы тяжелое эмоциональное воздействие на местное сообщество. Связь, которая образуется в такие напряженные моменты, когда вы делитесь информацией, которую не можете обсудить ни с кем другим, очень сильна. В каждой чрезвычайной ситуации, с которой я сталкивался в качестве генерального директора, я был благодарен за компетентность, холодную голову и человечность команды, которая меня окружала. Первым шагом Боба было отправление главы Walt Disney World Джорджа Калогридиса обратно в Орландо из Шанхая, чтобы дать своим людям на местах больше поддержки со стороны руководства.

Данные с телефона Матина показали, что, вернувшись к своей машине, он набрал в поисковике "ночные клубы в Орландо". Он поехал в первый попавшийся клуб, но перед входом в него велись строительные работы, и движение было затруднено. Вторым результатом был Pulse, где он в конечном итоге и совершил массовое убийство. По мере того, как просачивались подробности расследования, я чувствовал ужас и скорбь по жертвам стрельбы, и в то же время тошнотворное облегчение от того, что его удержала безопасность, которую мы обеспечили.

Меня часто спрашивают, какой аспект работы больше всего мешает мне спать по ночам. Честный ответ заключается в том, что я не очень сильно мучаюсь над работой. Не знаю, причуда ли это химии мозга, или защитный механизм, который я выработал в ответ на семейный хаос в юности, или результат многолетней дисциплины – наверное, какая-то комбинация всего этого, – но я не испытываю особого беспокойства, когда что-то идет не так. И я склонен относиться к плохим новостям как к проблеме, которую можно решить и проработать, к тому, что я могу контролировать, а не к тому, что происходит со мной. Но я также слишком хорошо понимаю символическую силу Disney как мишени, и единственное, что меня тяготит, – это осознание того, что, как бы мы ни были бдительны, мы не можем подготовиться ко всему.

Когда случается непредвиденное, срабатывает своего рода инстинктивная сортировка. Вы должны полагаться на свою собственную внутреннюю "шкалу угроз". Бывают случаи, когда нужно бросить все, а бывают такие, когда вы говорите себе: "Это серьезно, я должен заняться этим прямо сейчас, но мне также нужно отвлечься, сосредоточиться на других вещах и вернуться к этому позже". Иногда, даже если вы «главный», вы должны понимать, что в данный момент вам, возможно, нечего добавить, и поэтому вы не вмешиваетесь. Вы доверяете своим людям делать свою работу, а сами сосредотачиваете свою энергию на каком-то другом неотложном вопросе.

Именно это я говорил себе в Шанхае, на расстоянии в полмира от Орландо. Это было самое значительное событие, к которому компания приступила с момента открытия Disney World в 1971 году. За всю нашу почти столетнюю историю мы никогда не вкладывали столько средств во что-то с таким огромным потенциалом успеха или неудачи. У меня не было другого выбора, кроме как разделиться, сосредоточиться на деталях церемонии открытия в последнюю минуту и довериться моей команде в Орландо и протоколам, которые мы разработали.

У нас есть система, которая отслеживает сотрудников, когда происходит катастрофа. Если происходит авиакатастрофа, ураган или лесной пожар, я получаю отчеты о том, кто пропал без вести, кому пришлось эвакуироваться из дома, кто потерял друга, родственника или домашнее животное, чье имущество пострадало. У нас более двухсот тысяч сотрудников по всему миру, поэтому, если случается что-то катастрофическое, вероятность того, что кого-то из наших сотрудников это коснулось, невелика. После терактов в Париже в 2015 году я в течение нескольких часов узнал, что погибли продавцы из рекламного агентства, с которым мы работаем. После стрельбы в Лас-Вегасе осенью 2017 года я сразу же получил сообщения о том, что более шестидесяти наших сотрудников были в тот вечер на концерте под открытым небом. Пятьдесят из них знали кого-то, кто был либо убит, либо ранен. Трое сами были ранены. А один, сотрудник Диснейленда, был убит.

К утру вторника в Шанхае мы узнали, что среди погибших во время стрельбы в ночном клубе были два наших сотрудника, работающих на полставки. Несколько других сотрудников были друзьями или родственниками жертв. Наши консультанты по травмам и горю приступили к работе, связавшись с пострадавшими и организовав услуги психиатрической помощи.

В те дни, которые предшествовали открытию парка, мое расписание было расписано до мелочей: я вела экскурсии по парку, давала интервью и посещала репетиции, чтобы сделать последние заметки о выступлениях на церемонии открытия; устраивала обеды и ужины, встречи с акционерами, поставщиками и членами нашего совета директоров; встречалась с китайскими высокопоставленными лицами, чтобы засвидетельствовать свое почтение; посвящала крыло Шанхайской детской больницы; репетировала короткую речь, часть которой была на мандаринском языке, которую я произнесу на церемонии открытия. Были даже небольшие перерывы, во время которых я должна была подкраситься, переодеться или быстро перекусить. В среду утром я вела VIP-тур для около сотни гостей. Там были Джерри Брукхаймер и Джордж Лукас. Некоторые из моих непосредственных подчиненных были там со своими семьями. Там была моя жена, Уиллоу, и наши дети. Все были в наушниках, и я говорил в микрофон, когда вел их по парку.

Я точно помню, где мы находились – между Островом приключений и Пиратской бухтой, – когда ко мне подошел Боб Чапек и отозвал меня в сторону. Я предположил, что у него есть новости о расследовании стрельбы, и наклонился, чтобы он мог приватно сообщить мне последние новости. "В Орландо произошло нападение аллигатора", – прошептал Боб. "Аллигатор напал на маленького ребенка. На маленького мальчика".

Мы были окружены людьми, и я скрывала нарастающее чувство ужаса, пока Боб рассказывал мне, что ему известно на данный момент. Нападение произошло в нашем отеле Grand Floridian Hotel примерно в 8:30 вечера. Сейчас в Шанхае было около 10:30 утра, то есть два часа назад. "Мы не знаем, как обстоят дела с ребенком, – сказал Боб.

Я инстинктивно начал молиться, чтобы мальчика каким-то образом не убили. Затем я начал прокручивать в голове историю. Случалось ли такое раньше? За сорок пять лет работы парка, насколько я знал, на гостей никогда не нападали. Я начал визуализировать территорию. Боб сказал мне, что это произошло на пляже курорта. Я много раз останавливался в Grand Floridian и хорошо знаю этот пляж. Там есть лагуна, но я никогда не видел, чтобы в ней кто-то купался. Подождите, это неправда. В памяти всплыл образ мужчины, который плывет за воздушным шариком, который потерял его ребенок. Это было примерно пятью годами ранее. Я вспомнил, как сфотографировал его, когда он плыл обратно к берегу с шариком в руках, и посмеялся про себя над тем, на что родители готовы пойти ради своих детей.

Я закончил экскурсию и ждал новых новостей. Существует протокол о том, что доходит до меня, а что передается кому-то другому, и моя команда регулярно ждет, чтобы сообщить мне что-то, пока не убедится, что это точно. (К их разочарованию, я иногда укоряю их за то, что они не сообщают мне плохие новости достаточно быстро). В этот раз новости пришли ко мне сразу же, но я отчаянно ждал продолжения.

Джордж Калогридис, которого мы отправили после стрельбы в ночном клубе, приземлился как раз во время нападения и сразу же приступил к работе, передавая нам информацию по мере ее поступления. Вскоре я узнал, что мальчик пропал. Спасатели не нашли его тело. Его звали Лейн Грейвс. Ему было два года. Семья Грейвсов остановилась в отеле Grand Floridian и спустилась на пляж, чтобы посмотреть кино. Кино отменили из-за грозы, но они и еще несколько семей решили остаться и дать детям поиграть. Лейн взял ведро, чтобы наполнить его у кромки воды. Наступили сумерки, и аллигатор, поднявшийся на поверхность, чтобы покормиться, оказался прямо там, на мелководье. Он схватил мальчика и утащил его под воду. Джордж рассказал мне, что семья Грейвс приехала в Диснейленд из Небраски. С ними была кризисная команда. Я знал нескольких членов этой команды. Они отлично справлялись со своей работой, и я был благодарен им за то, что они там были, но это должно было стать для них серьезным испытанием.

В тот вечер мы открывали концерт в Шанхае в сопровождении оркестра из пятисот человек с участием всемирно известного пианиста Ланг Ланга, а также самых почитаемых композиторов, певцов и музыкантов Китая. Перед концертом я устраивал ужин для группы китайских чиновников и высокопоставленных гостей. Я делал все возможное, чтобы сосредоточиться на своих обязанностях, но мои мысли постоянно возвращались к семье Грейвс в Орландо. Мысль о том, что они приехали в Диснейленд, в любое другое место, и пережили такую невообразимую потерю, нависала над всем.

Утром в четверг, 16 июня, был день открытия. Я проснулся в 4 утра и позанимался, чтобы проветрить голову, затем отправился в комнату отдыха на нашем этаже и встретился с Зенией Муча, нашим директором по коммуникациям. Мы с Зенией работаем вместе уже более дюжины лет. Она была со мной во всем, и в хорошем, и в плохом. Она жесткая, она скажет мне прямо в лицо, когда считает, что я совершаю ошибку, и она всегда преследует интересы компании.

Эта история сейчас широко освещалась, и я хотел, чтобы наш ответ исходил от меня. Я видел, как другие компании справляются с кризисами, позволяя "представителю компании" быть их официальным голосом, и эта стратегия всегда казалась мне холодной и немного трусливой. Корпоративные системы часто работают на изоляцию и защиту генеральных директоров, иногда до предела, и я твердо решил не делать этого сейчас. Я сказал Зении, что должен выступить с заявлением, и она сразу же согласилась, что это правильный поступок.

Так мало можно сказать, чтобы разобраться в чем-то подобном, но мы сидели в гостиной, и я диктовал Зении свои чувства так честно, как только мог. Я говорил о том, что я отец и дедушка, и что это дало мне хоть малейшее представление о невообразимой боли родителей. Через пятнадцать минут после нашего разговора заявление погасло. Я вернулся в свою комнату, чтобы начать готовиться к открытию. Уиллоу уже встала и ушла, а мои мальчики спали. Однако я никак не мог решить, что мне делать дальше, и через несколько минут снова позвонил Зении. Когда она взяла трубку, я сказал: "Мне нужно поговорить с семьей".

На этот раз я ожидал отпора от нее и от нашего главного юрисконсульта Алана Бравермана. Это может стать сложной юридической ситуацией, и юристы хотят ограничить возможность сказать что-либо, что может усугубить ответственность. Однако в данном случае они оба знали, что это то, что я должен сделать, и ни один из них не стал сопротивляться. "Я дам вам номер телефона", – сказал Зения, и через несколько минут у меня был номер телефона Джея Фергюсона, друга Мэтта и Мелиссы Грейвс, родителей мальчика, который немедленно прилетел в Орландо, чтобы быть с ними.

Я села на край кровати и набрала номер. Я не знала, что собираюсь сказать, но когда Джей ответил, я объяснила, кто я и что нахожусь в Шанхае. "Не знаю, захотят ли они со мной поговорить, – сказала я, – но если захотят, я хотела бы выразить свои соболезнования. Если не захотят, я выражу их вам и попрошу передать их".

"Дайте мне минутку", – сказал Джей. Я слышала разговоры на заднем плане, и вдруг Мэтт появился в динамике. Я просто начал говорить. Я повторила то, что сказала в заявлении, что я родитель, бабушка и дедушка, что я не могу представить, через что им приходится проходить. Я сказал ему, что хочу, чтобы он знал от меня, человека, стоящего во главе этой компании, что мы сделаем все возможное, чтобы они прошли через это. Я дал ему свой прямой номер телефона и сказал, чтобы он позвонил по нему, если ему что-то понадобится, а затем спросил, могу ли я что-нибудь сделать для них сейчас.

"Обещайте мне, что жизнь моего сына не будет напрасной", – сказал он. Он говорил сквозь всхлипывания, и я слышал, как Мелисса тоже всхлипывала на заднем плане. "Пообещайте мне, что вы сделаете все возможное, чтобы это никогда не случилось с другим ребенком".

Я дал ему свое обещание. С точки зрения юриста я знал, что мне следует быть осторожным в своих словах, что я должен подумать, не является ли это признанием халатности. Когда ты долго работаешь в корпоративной структуре, ты становишься обученным давать юридические, корпоративные ответы, но в этот момент мне было наплевать на все это. Я повторила Джею, что он должен позвонить мне, если им что-то понадобится, а потом мы повесили трубку, и я сидела на краю кровати и дрожала. Я так сильно плакала, что обе мои контактные линзы выпали, и я смутно искала их, когда в комнату вошла Уиллоу.

"Я только что разговаривала с родителями", – сказала я. Я был в растерянности, как объяснить то, что я чувствовал. Она подошла ко мне и обняла меня. Она спросила, что она может сделать. "Я просто должна продолжать", – сказала я. Но у меня ничего не оставалось. Адреналин, который питал меня последние две недели, все, что значил для меня этот проект, и тот восторг, который я испытывал, когда делился им, иссяк. Через тридцать минут я должен был встретиться с вице-премьером Китая, послом США в Китае, послом Китая в США, секретарем партии Шанхая и мэром Шанхая и провести для них экскурсию по парку. Я чувствовал, что не могу двигаться.

В конце концов я позвонил своей команде и сказал, чтобы они встретились со мной в холле отеля. Я знал, что если я опишу им этот разговор, то снова начну плакать, поэтому я был краток и рассказал Бобу Чапеку о том, что я обещал Мэтту Грейвсу. "Мы займемся этим", – сказал Боб и сразу же отправил весточку своей команде в Орландо. (То, что они там сделали, просто поразительно. На участке сотни лагун и каналов и тысячи аллигаторов. В течение двадцати четырех часов они установили канаты, ограждения и знаки по всему парку, который в два раза больше Манхэттена).

Я отправился на встречу с высокопоставленными лицами. Мы катались на аттракционах и позировали для фотографий. Я изо всех сил старалась улыбаться и продолжать шоу. Это был яркий пример того, что то, что люди видят снаружи, часто не отражает того, что происходит внутри. Когда экскурсия закончилась, я должен был произнести речь перед тысячами людей, собравшихся в парке, и еще миллионами в Китае, которые смотрели по телевизору, а затем перерезать ленточку и официально открыть Шанхайский Диснейленд для всего мира. Приход Disney в материковый Китай был большим событием. Там присутствовали представители прессы со всего мира. И президент Си, и президент Обама написали письма, которые мы планировали зачитать на открытии. Я хорошо понимал всю важность этого события, но я также не мог перестать думать о том, как мучительно звучал голос Мэтта Грейвса по телефону.

Когда я уходил от вице-премьера, президент Shanghai Shendi Group, китайской компании, с которой мы сотрудничали, догнал меня и взял за руку. "Вы же не собираетесь говорить об Орландо?" – сказал он. "Это счастливый день. Это счастливый день". Я заверил его, что не скажу ничего, что могло бы испортить настроение.

Менее чем через полчаса я обнаружил, что сижу один на банкетке в замке Диснея и жду, когда распорядитель сцены даст мне сигнал, что пришло время для моей речи. Я выучил наизусть фразы на мандаринском языке, которые планировал произнести, и теперь с трудом вспоминал их. Это была правда, это был счастливый день, и мне нужно было постараться сосредоточиться на этом и осознать, что это значит для всех людей, которые так долго и упорно работали, чтобы этот день состоялся; и для народа Китая, у которого будет это место, о котором можно мечтать так же, как я и многие американские дети мечтали попасть в Диснейленд. Это был счастливый день. Он также был самым грустным в моей карьере.

Я работаю в одной и той же компании сорок пять лет: двадцать два из них – в ABC, еще двадцать три – в Disney, после того как Disney приобрела ABC в 1995 году. Последние четырнадцать лет мне выпала завидная честь быть шестым генеральным директором компании с момента ее основания Уолтом в 1923 году.

Бывали трудные, даже трагические дни. Но для меня это была, украдкой говоря, самая счастливая работа на земле. Мы создаем фильмы, телевизионные шоу и бродвейские мюзиклы, игры и костюмы, игрушки и книги. Мы строим тематические парки и аттракционы, отели и круизные лайнеры. Мы ежедневно устраиваем парады, уличные шоу и концерты в четырнадцати парках по всему миру. Мы производим развлечения. Даже по прошествии стольких лет я все еще иногда думаю: "Как это случилось? Как мне так повезло? Мы называли наши самые большие, самые захватывающие аттракционы в тематических парках «электронными билетами». Именно это приходит мне на ум, когда я думаю о работе, о том, что это была четырнадцатилетняя поездка на гигантском аттракционе E-Ticket, известном как Walt Disney Company.

Но Disney также существует в мире квартальных отчетов о прибыли, ожиданий акционеров и бесчисленных других обязательств, которые возникают при управлении компанией, работающей почти во всех странах мира. Эта работа требует способности постоянно адаптироваться и перестраиваться. Вы переходите от обсуждения стратегии роста с инвесторами к рассмотрению проекта нового гигантского аттракциона в тематическом парке вместе с художниками по иллюстрациям, даете замечания по черновому варианту фильма, обсуждаете меры безопасности, управление советом директоров, цены на билеты и шкалу оплаты труда. Эти дни сложны и динамичны, но они также являются бесконечным упражнением в разделении. Вы решаете одну задачу – каковы атрибуты диснеевской принцессы в современном мире и как они должны проявляться в нашей продукции, – затем откладываете ее и переключаете внимание на следующую: Какой будет наша линейка фильмов Marvel в течение следующих восьми лет? И это те редкие дни, когда все действительно разворачивается по расписанию. Как ясно показала описанная выше неделя, всегда существуют кризисы и неудачи, к которым никогда нельзя быть полностью готовым. Лишь немногие из них будут столь же трагичны, как события той недели, но что-то всегда произойдет.

Это относится не только к компании Walt Disney Company, но и к любой компании или учреждению. Всегда будет что-то происходить. Проще говоря, эта книга о том, как руководствоваться рядом принципов, которые помогают взращивать хорошее и справляться с плохим. Я долгое время не хотел писать эту книгу. До недавнего времени я даже избегал публично говорить о своих "правилах лидерства" или других подобных идеях, потому что чувствовал, что еще не до конца "прошел по жизни". Однако после сорока пяти лет – и особенно после последних четырнадцати лет – я пришел к убеждению, что у меня есть идеи, которые могут быть полезны за пределами моего собственного опыта.

Если вы занимаетесь бизнесом, руководите командой или сотрудничаете с другими людьми в достижении общей цели, эта книга может быть вам полезна. Мой опыт с первого дня работы был связан с миром СМИ и развлечений, но эти идеи кажутся мне универсальными: поощрять принятие риска и креативность; строить культуру доверия; разжигать глубокое и неизменное любопытство в себе и вдохновлять на это окружающих; принимать перемены, а не жить, отрицая их; всегда действовать честно и добросовестно, даже если это означает сталкиваться с трудностями. Это абстракции, но я надеюсь, что истории и примеры, которые важны для меня, когда я оглядываюсь на длинную дугу моей карьеры, помогут мне почувствовать их более конкретными и соотносимыми не только с начинающими генеральными директорами мира, но и со всеми, кто хочет быть менее боязливым и более уверенным в себе, когда они ориентируются в своей профессиональной и даже личной жизни.

По большей части книга построена в хронологическом порядке. С моего первого дня работы на ABC у меня было двадцать мест работы и четырнадцать начальников. Я был самым низким членом команды, работавшим над дневной мыльной оперой, и руководил сетью, которая производила одни из самых инновационных телевизионных программ (и одни из самых печально известных провалов) всех времен. Я дважды был на стороне поглощаемой компании, приобретал и поглощал несколько других, среди которых Pixar, Marvel, Lucasfilm и, совсем недавно, 21st Century Fox. Я строил схемы будущего развлечений вместе со Стивом Джобсом и стал хранителем мифологии "Звездных войн" Джорджа Лукаса. Я каждый день думал о том, как технологии меняют способы создания, доставки и восприятия медиа, и что значит быть одновременно актуальным для современной аудитории и верным почти столетнему бренду. И я упорно и вдумчиво работал над тем, чтобы установить связь между этим брендом и миллиардами людей по всему миру.

Сейчас, когда я подхожу к концу всего этого и размышляю о том, чему я научился, вот десять принципов, которые кажутся мне необходимыми для истинного лидерства. Я надеюсь, что они послужат вам так же хорошо, как и мне.

Оптимизм. Одним из важнейших качеств хорошего лидера является оптимизм, прагматичный энтузиазм в отношении того, что может быть достигнуто. Даже перед лицом трудного выбора и менее идеальных результатов оптимистичный лидер не поддается пессимизму. Проще говоря, пессимисты не мотивируют людей и не заряжают их энергией.

Смелость. Основой принятия риска является смелость, а в постоянно меняющемся, подверженном разрушениям бизнесе принятие риска необходимо, инновации жизненно важны, а настоящие инновации происходят только тогда, когда у людей есть смелость. Это относится к приобретениям, инвестициям и распределению капитала, и особенно это касается творческих решений. Страх неудачи разрушает креативность.

Фокус. Распределение времени, энергии и ресурсов на стратегии, проблемы и проекты, которые имеют наибольшую важность и ценность, чрезвычайно важно, и необходимо четко и часто сообщать о своих приоритетах.

Решительность. Все решения, независимо от степени сложности, могут и должны быть приняты своевременно. Лидеры должны поощрять разнообразие мнений, уравновешенное необходимостью принимать и выполнять решения. Хроническая нерешительность не только неэффективна и контрпродуктивна, но и глубоко разрушительна для морали.

Любопытство. Глубокое и неугасающее любопытство позволяет открывать для себя новых людей, места и идеи, а также осознавать и понимать рынок и его меняющуюся динамику. Путь к инновациям начинается с любопытства.

Справедливость. Сильное руководство олицетворяет собой справедливое и достойное отношение к людям. Сочувствие, как и доступность, имеет большое значение. Люди, совершающие честные ошибки, заслуживают второго шанса, а слишком суровое осуждение людей порождает страх и тревогу, которые препятствуют общению и инновациям. Нет ничего хуже для организации, чем культура страха.

Вдумчивость. Вдумчивость – один из самых недооцененных элементов хорошего руководства. Это процесс накопления знаний, благодаря чему высказанное мнение или принятое решение будет более достоверным и с большей вероятностью правильным. Просто нужно потратить время на выработку обоснованного мнения.

Аутентичность. Будьте искренними. Будьте честными. Ничего не подделывайте. Правда и подлинность порождают уважение и доверие.

Неустанное стремление к совершенству. Это не означает перфекционизм любой ценой, но это означает отказ от посредственности или оправдания того, что что-то «достаточно хорошо». Если вы верите, что что-то можно сделать лучше, приложите усилия, чтобы сделать это. Если вы занимаетесь производством вещей, будьте готовы сделать их отличными.

Целостность. Нет ничего важнее, чем качество и честность людей и продукции организации. Успех компании зависит от установления высоких этических стандартов во всех делах, больших и малых. По-другому это можно сказать так: То, как вы делаете все, – это то, как вы делаете все.