Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании"

Автор книги: Святослав Бирюлин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 17 страниц)

Разумеется, у каждой компании своя ситуация. Точных формул, позволяющих вычислить необходимость держать в ассортименте те или

иные позиции, не существует. Однако следует помнить об ограничен-

ности ресурсов – каждый раз, когда вы вкладываете рубль или минуту

своего времени в тот или иной товар, вы не вкладываете их во что-то

другое. Стоит задуматься – выгодная ли это инвестиция, или есть и дру-

гие, более прибыльные варианты вложения ресурсов?

В процессе раздумывания над судьбой тех или иных продуктов по-

лезно задать себе несколько вопросов:

• Растет или падает выручка по данному продукту?

• Растет или падает маржинальная прибыль?

• Растет ли при этом рыночный спрос? С чем связано падение выручки?

• Растет ли конкуренция?

• Появились ли в последнее время товары-субституты?

• Будет ли расти спрос на данную продукцию в ближайшие 3 года?

Падать?

• Как отреагируют конкуренты на изменение спроса?

• Вырастут ли цены на продукт в связи с изменением спроса или, на-

оборот, упадут?

• Какова вероятность, что число компаний, продающих данный про-

дукт (или его аналоги) в ближайшее время вырастет?

• Какова вероятность прихода новых компаний в данную отрасль?

• Какова вероятность того, что мои покупатели сами начнут выпус-

кать данный продукт (или, например, сами начнут его импортиро-

вать) и мы им станем не нужны?

• Можно ли существенно изменить данный продукт, чтобы поднять

его рыночную привлекательность (модернизировать, удешевить

и т. д.)?

• Может ли рекламная поддержка радикально повлиять на спрос?

• Как отреагирует рынок на существенное изменение цены? Доступ-

ны ли нам следующие сценарии: «снизить цену и резко увеличить

объем» либо «поднять цену и больше зарабатывать при меньших

объемах»?

9.1.3. Чем не заниматься

Важный для любого управленца вопрос – чем его компании не сто-

ит заниматься. С той же энергией, с которой директор и его команда

должны искать для своей компании новые продукты и новые направле-

www.sapcons.ru

108 Глава

9

ния, способные укрепить их позиции на рынке, они должны анализиро-

вать текущую деятельность в поисках процессов, видов деятельности и

продуктов, от которых следует отказаться.

Задачу исключения из ассортимента убыточных продуктов мы под-

робно разобрали в предыдущей главе. С видами деятельности и процес-

сами все немного сложнее, поскольку оценить подлинные затраты на

них чрезвычайно сложно – в большинстве компаний учетные системы

слишком несовершенны, чтобы дать управленцу все необходимые для

анализа данные.

Кроме того, российским собственникам часто свойственно заблуж-

даться относительно подлинной экономической стоимости некоторых

видов деятельности – им кажется, что если делать все самим, то это бу-

дет дешевле, чем если передать часть функций на аутсорсинг. Нигде в

мире (если не брать во внимание отсталые страны) компании не содер-

жат в штате столько обслуживающего персонала – бухгалтеров, убор-

щиц, сотрудников IT, водителей и секретарей. Например, в российских

автосервисах (причем даже в самых лучших, официальных) соотношение

числа работников, создающих прибавочную стоимость, то есть слеса-

рей, электриков, монтажников, и «офисного планктона» – бухгалтеров, секретарей, менеджеров, юристов – в два-три раза хуже, чем в сервисах

западных. В небольших западных компаниях вопросы бухучета, юриди-

ческого сопровождения, IT никогда не решаются собственными силами, эти функции передаются сторонним организациям. И не только потому, что специализированные организации, как правило, решают эти задачи

эффективнее и дешевле, но и потому, что западные менеджеры хорошо

понимают, как важно сфокусироваться на своих ключевых функциях и

задачах, не отвлекаясь на то, что не создает для их клиентов добавочной

ценности.

Часто российские руководители оправдывают поддержку избы-

точных функций соображениями безопасности. Они боятся передать

бухучет и IT на сторону, поскольку их тревожит возможная утечка дан-

ных. Но при этом они должны понимать, что обходится это компании

чрезвычайно дорого. Наем одного сотрудника, по статистике обходится

компании в сумму, сопоставимую с 3–5-ю его окладами (включая затра-

ты на поиск, обучение, организацию рабочего места и т. д.). Кроме того, затраты на сотрудника не исчерпываются только его зарплатой и налога-

ми с нее. У сотрудника есть руководитель, тратящий на него свое время.

Кто-то начисляет этому сотруднику зарплату, рассчитывает отпускные, оформляет приказы и иные кадровые документы. 28 дней в году сотруд-

ник, согласно закону, отдыхает, еще 10–15 дней в году он болеет – и в

Правильно заданные вопросы

109

его отсутствие, возможно, кто-то получает доплату за совмещение. То

есть, если вы хотите оставить все сопроводительные процессы внутри

компании, вы должны ясно понимать, сколько это стоит. А также вы

должны понимать и постоянно держать в голове, что клиенты платят

вам не за прекрасно налаженный бухучет и профессионально протяну-

тые компьютерные сети. Клиенты платят вам за продукты требуемого

качества, поставляемые своевременно и по приемлемой цене.

Но менеджеры должны думать не только о том, какие побочные и

обслуживающие функции можно передать на аутсорсинг. Некоторые

процессы, традиционно считающиеся в компании важными и основны-

ми, тоже на самом деле не создают добавочной ценности для клиентов и

должны быть полностью исключены из жизни предприятия. Например, дополнительный сервис (замер, доставка, монтаж) далеко не всегда мо-

жет быть так востребован заказчиками, как принято считать. Собствен-

ные продажи могут быть далеко не эффективнее дилерских. Собствен-

ная сеть складов может быть дороже, чем дистрибуторская.

Есть два критерия, которые помогут вам принять правильное реше-

ние о том, какие виды работ и услуг вам стоит осуществлять самосто-

ятельно, какие передать на аутсорсинг, а от каких отказаться вовсе, —

экономический и стратегический.

С экономическим критерием все достаточно просто. Топ-менедже-

ры компании должны помнить о том, что любой продукт, любая услуга, любой бизнес-процесс – это, с одной стороны, выгода, доход (как в яв-

ном, так и в неявном виде), с другой – издержки. И издержки никог-

да не должны быть выше доходов. Здесь лишь важно отметить, что при

подсчете издержек важно учитывать не только прямые, но и косвенные

затраты.

Например, когда мои топ-менеджеры пытались принять решение

о передаче на аутсорсинг уборки офиса и производства, они сравнили

стоимость услуг клининга с зарплатой уборщиц и стоимостью моющих

средств и пришли к выводу, что это невыгодно. Пришлось указать им

на их ошибку и напомнить, что, держа в штате уборщиц, компания не-

избежно несет косвенные затраты на бюджетирование и учет ведер и

швабр, на ведение табелей учета рабочего времени уборщиц, на их наем

и увольнение, на руководство ими и т. д. Когда мы сообща прикинули

на листе бумаги не только прямые, но и косвенные затраты, решение

пришло быстро и легко.

Оценить стратегическую ценность того или иного вида деятельнос-

ти (как связанного с клиентами, например монтажа или сервиса, так и не

связанного – например, уборки офиса или складской обработки грузов) www.sapcons.ru

110 Глава

9

несколько сложнее, поскольку сложно или даже невозможно выработать

четкие численные критерии ценности. Помощь в принятии правильно-

го решения окажут четкие и честные ответы на следующие вопросы: 1. Является ли этот вид деятельности необходимым с точки зрения

клиента? Не откажутся ли клиенты от покупок, если этот вид де-

ятельности будет прекращен?

Например, в некоторых отраслях доставка товара покупателю осу-

ществляется бесплатно и полностью ложится на издержки. Но рынок уже

исторически сформировался таким образом, что отказаться от доставки

невозможно – компания, не осуществляющая ее, просто окажется не

в рынке и растеряет клиентов. В этом случае вам, разумеется, придет-

ся оказывать эту услугу, но вы можете поразмышлять как о передаче ее

на аутсорсинг (если аутсорсинговая компания будет делать это быстрее, лучше или дешевле), так и о максимальном снижении издержек на нее.

2. Приносит ли этот вид деятельности мне долгосрочное стратегичес-

кое преимущество перед конкурентами? Могу ли я наращивать эти

преимущества, развивая этот вид деятельности и наращивая свои

компетенции в нем?

Например, для производственной компании такие бизнес-процес-

сы, как закупка сырья, производство, разработка новых продуктов или

технологий, маркетинг являются стратегически очень важными. А вот, к

примеру, розничными продажами производственные компании занима-

ются редко. У Samsung в Москве есть несколько небольших фирменных

салонов, но они служат скорее рекламным, чем коммерческим целям —

львиная доля продукции Samsung продается все же через независимых

дистрибуторов и ритейлеров. Это не означает, что у Samsung нет денег

или сил на создание глобальной розничной сети – просто руководс-

тво компании считает, что ее сила в создании превосходных продуктов, в производстве и маркетинге, и фокусируется на этом. И что если ком-

пания ввяжется в розничную торговлю, она не получит ощутимого пре-

имущества перед конкурентами.

Если бизнес-процесс отнимает много ресурсов, при этом сам по

себе не создает добавочной ценности для клиента и не ведет к созда-

нию устойчивого конкурентного преимущества, это повод задуматься о

том, нужен ли он вам. В последние лет 20 в мире появляется все больше

так называемых «оболочечных компаний», представляющих собой не-

большую группу людей, лишь разрабатывающих концепцию продукта.

Все остальные процессы они отдают на аутсорсинг. Например, одна

европейская компания, известный по всему миру производитель спор-

тивной обуви, представляет собой только два отдела – отдел дизайна и

Правильно заданные вопросы

111

разработки продукта и отдел маркетинга. Разработчики, отталкиваясь

от маркетинговых исследований, разрабатывают новые кроссовки – и

дизайн, и технологию. Независимые производители в Юго-Восточной

Азии изготавливают эти кроссовки, независимые логистические опера-

торы развозят их по всему миру, независимые дистрибуторы обеспечи-

вают присутствие товара на полках. А независимые рекламные агентства

создают и осуществляют рекламные кампании кроссовок по заказам от-

дела маркетинга.

Если бизнес-процесс не создает добавочной ценности для клиента и

не ведет вас к созданию стратегического преимущества, стоит выяснить, не может ли сторонняя компания обеспечить вам тот же или даже более

высокий уровень сервиса за меньшие деньги. И если может – не стоит

терять время, нужно отдавать процесс на аутсорсинг.

Как уже говорилось выше, самые ценные ресурсы компании – это

время и творческая энергия людей. Если тратить ее на бизнес-процессы, не ведущие компанию к успеху в долгосрочной перспективе, ее не хва-

тит на ключевые задачи.

Умение вычленять приоритетные продукты, приоритетные бизнес-

процессы, приоритетные задачи, приоритетные регионы – ключевая

компетенция руководителя компании. И часть этой компетенции —

умение и решимость отказаться от всего, что не ведет компанию в свет-

лое будущее.

9.2. Кому продавать?

Порой компании сталкиваются с тем, что у разных групп потен-

циальных клиентов слишком разные требования – настолько разные, что удовлетворять их все одновременно почти невозможно. Например, компания, устанавливающая пластиковые окна, теоретически может

работать с тремя типами клиентов – государственными организация-

ми, частными подрядными организациями-застройщиками и частны-

ми клиентами, заказывающими окна в свои квартиры и дома. Каждая

из трех клиентских групп обладает своими особенностями. В госзака-

зах, как всем отлично известно, требуются связи и откаты, кроме того, нужно уметь работать с тендерной документацией и быть готовым не-

сколько месяцев ждать оплаты. Частным подрядным организациям

чаще всего нужна самая низкая цена и стабильность поставок. Связи

и откаты при этом там тоже пригодятся. А для работы с частниками

нужны широта ассортимента и умение убедить покупателя, что ваша

продукция качественнее прочих. И в этом случае компании может

www.sapcons.ru

112 Глава

9

очень пригодиться громкое имя – частники чаще доверяют известным

компаниям.

Если вы работаете на рынке общественного питания, вашими кли-

ентами могут быть школьные столовые, частные предприятия, которым

нужно кормить персонал в обед, и простые горожане, которые зай-

дут в ваше кафе пообедать. Удовлетворение каждой из перечисленных

групп – это, по сути, отдельный бизнес, и общего у всех трех видов де-

ятельности мало – только то, что вы готовите пищу.

Крупные металлургические комбинаты не отпускают продукцию

напрямую небольшим клиентам. Даже если вы готовы платить им вы-

сокую цену, вас все равно отправят к одному из уполномоченных дист-

рибуторов, который берет на заводе огромные объемы продукции, пере-

продавая их мелким оптом.

Если вы занимаетесь озеленением, вы можете работать с муници-

пальными заказами, а можете – с частными (можете и с теми, и с други-

ми, но вам, вероятнее всего, для этого понадобятся разные менеджеры).

Вы можете продавать универсальную спецодежду, а можете – узкоспе-

циализированную, для отдельных видов работ (например, в условиях

полярного холода или экстремальной жары). Вы можете поставлять пол-

ноценные компьютеры для частных лиц, а можете – серверы и рабочие

станции для офисов, в этом случае у вас не просто будут разные клиенты, вы будете продавать два разных вида продукции. Многие крупные оп-

товики стройматериалов начали открывать свою розницу (DIY-гипер-

маркеты), а крупные строительные розничные сети, как правило, имеют

свои отделы оптовых продаж.

Вопрос «кому продавать?» тесно связан с вопросом «через какие

каналы сбыта?», однако все же это разные вопросы, и про канал сбыта

мы поговорим в отдельной главе. Канал сбыта – это способ доставки

товара в почти неизменном виде до потребителя, мы же в данном случае

говорим о том, кто либо приобретает ваш продукт для собственного ис-

пользования, либо существенно его перерабатывает. Для производителя

телефонов сети салонов – канал сбыта, а мы с вами – конечные потре-

бители. В то же время, если ваш продукт лишь сырье для производства

другого продукта, вашим конечным потребителем будет тот завод, кото-

рый у вас это сырье покупает. Если вы поставляете болты для сборщика

металлоконструкций, то сборщик – ваш конечный потребитель, ведь в

его продукции болты теряют самостоятельную продуктовую ценность и

становятся лишь частью нового целого.

Выбор потребителя очень важен для компании, поскольку он, фак-

тически, определяет всю стратегию. Выбор конечного потребителя мо-

Правильно заданные вопросы

113

жет повлиять на то, какой продукт вы продаете, какие навыки и компе-

тенции нужны вашим сотрудникам, какими знаниями должны обладать

коммерческий директор и директор по маркетингу, какую рекламную

поддержку оказывать вашей продукции (и оказывать ли вообще) и т. д.

Например, если вы управляете молокозаводом, у вас есть выбор —

продавать молоко гигантам типа «Вимм-Билль-Данна» или пытаться

самим создавать свой продукт под уникальной торговой маркой. Это —

две совершенно разные стратегии, два разных вида предприниматель-

ской деятельности. Ваше молоко, поставленное на завод «Вимм-Билль-

Данн», исчезнет, растворится внутри брендов этой компании. Никто из

тех, кто берет с полок магазинов пакеты «Вимм-Билль-Данн», не знает

и не задумывается, чье молоко они содержат. В то же время «Избёнка»

не только развивает собственный бренд – она еще и продает продукцию

через собственные розничные точки.

Некоторые компании работают с разными группами клиентов. Чаще

всего это крупные компании, которым по карману содержать несколько

отделов продаж и которые обладают достаточными мощностями, что-

бы адаптировать, если придется, продукт под каждую клиентскую груп-

пу или держать на складе запасы разных видов продукции. Например, промышленный и бытовой кондиционеры – это два разных товара, и

хранить на складе ассортимент и тех, и других довольно дорого. Отделы

продаж таких крупных компаний делятся на непересекающиеся груп-

пы – отдел по работе с частными клиентами, отдел по работе с корпора-

тивными клиентами, отдел по работе с госзаказами и т. д. Порой такие

отделы продаж даже выделяются в отдельные юрлица и становятся де-

факто дилерами, продающими разным клиентам товар, «покупая» его с

одной и той же фабрики.

Производители торгово-холодильного оборудования, как правило, реализуют свою продукцию нескольким различным группам клиентов.

Первая группа – небольшие частные магазины и локальные сети, им за-

воды продают свои холодильные шкафы и морозильные лари через сеть

региональных дистрибуторов. Вторая группа – крупные федеральные

сети, с ними заводы обычно сотрудничают напрямую. Третья группа —

производители напитков и замороженных продуктов и мороженого, ко-

торым нужны лари и шкафы под их торговыми марками.

Иная стратегия (чаще всего к ней прибегают средние и мелкие ком-

пании) – сфокусироваться на одной группе клиентов, но быть в этой

области лидером или одним из лидеров. В России есть огромные, но

почти никому не известные компании, работающие только с госзака-

зами. Около года назад в Ленинградской области открылся огромный

www.sapcons.ru

114 Глава

9

комбинат по выпуску продуктов общественного питания, работающий

только со школами. В среде состоятельных туристов известны свои тур-

компании, специализирующиеся на VIP-клиентах. Московская сеть

«Глобус Гурмэ» работает со взыскательным клиентом, а сеть «Магнит»

делает ставку на экономных и небогатых. Рестораны высокой кухни об-

служивают состоятельных клиентов, фастфуд – публику поскромнее.

На многих развитых рынках сегментация клиентов еще более жест-

кая. Например, рестораны делятся по размеру среднего чека – 100–200

рублей, 200–400 рублей, свыше 500 рублей и так далее. Если вы прочтете

интервью с бизнесменом, запускающим новый ресторанный проект, он

обязательно упомянет предполагаемый размер среднего чека. Его специ-

алисты по маркетингу подсчитали, что ресторан будет популярен имен-

но среди публики с такими финансовыми возможностями и что вокруг

его будущего местоположения прямых конкурентов нет, хотя других за-

ведений общепита поблизости может быть много. Неискушенного че-

ловека это может удивить, но рестораторы воспринимают форматы со

средним чеком 400–600 рублей и 600–800 рублей как два совершенно

разных проекта, каждый со своей кухней, своим интерьером, своим вы-

бором алкоголя и т. д.

Мебельщики тоже жестко подразделяются на форматы и сегменти-

руют целевую аудиторию – ведь диван может стоить и 12 000 рублей, и

120 000 рублей, и это диваны для совершенно разных клиентов. Готовый

шкаф-купе и прихожие из массива дерева на заказ могут изготавливать-

ся в одном цеху, но продавать их нужно в разных местах и рекламировать

их нужно по-разному.

Сегментировать клиентов можно и по половому признаку. Напри-

мер, женские такси, которые появляются во всех крупных городах, боль-

ше нацелены на клиентов-женщин, для которых важна безопасность по-

ездки. Мать скорее отправит дочь-подростка одну в женском такси, чем

в обычном. Женские фитнес-клубы тоже есть во многих городах – жен-

щинам нравится возможность полностью отдаться фитнесу, забыв на

время о макияже и прическе и не ощущая на себе мужских взглядов.

Магазины халяльных продуктов привлекают клиентов-мусульман.

В крупных городах появляются рестораны, клубы, газеты и журналы, созданные специально для отдельных национальных групп. Магазины

кулинарии привлекают занятых людей, которым некогда готовить, по-

луфабрикаты нравятся тем, кто все-таки предпочитает готовить дома, но

не имеет времени на сложные рецепты.

Разрабатывая новую стратегию или корректируя старую, вы долж-

ны определиться с тем, кому вы планируете продавать свой продукт и

Правильно заданные вопросы

115

почему именно им. Ваш выбор повлияет на множество ключевых реше-

ний – какой продукт производить, какой ценовой политики придержи-

ваться, какой сервис предлагать, каких специалистов нанимать и т. д.

Определиться в выборе клиентских групп вам помогут ответы на следу-

ющие вопросы:

•

Каковы объемы рынка по вашей продукции в целом, включая все сег-

менты? В состоянии ли ваша компания охватить все эти сегменты?

• Какие выраженные сегменты можно выделить на вашем рынке?

• Каковы запросы покупателей в каждом из сегментов? Может ли

ваша компания предлагать товары и услуги разным клиентским

группам?

• Есть ли у ваших сотрудников компетенции для работы в разных

группах?

• Какова рентабельность продаж в каждой группе? От чего она зависит?

• С какими дополнительными трудностями и барьерами вы столкне-

тесь в новых для себя группах (административный ресурс, лицензи-

рование, разрешения и т. д.)

• Нужно ли специально адаптировать ваш продукт или услугу под от-

дельные группы? Можете ли вы профинансировать подобную адап-

тацию? Имеет ли это экономический смысл?

•

Нет ли среди групп привлекательной ниши, подходящей вам по раз-

меру, в которой у вас есть опыт, знания, товар, услуги и где вы бы

могли стать лидером (по крайней мере в своем регионе)?

• Каковы перспективы развития у каждой группы? Ожидается ли в

ней рост спроса?

• Какова конкуренция в каждой группе? Сможете ли вы занять лиди-

рующие позиции хотя бы в одной из них?

• Как нужно продвигать свой товар в выбранных вами группах?

•

Какие специфические качества вашего продукта ценят потребители

в каждой группе?

• Каковы особенности ценообразования в каждой группе?

• Соответствует ли размер ниши, которую вы собираетесь занять, ва-

шим планам по развитию? Не станет ли выбранный рыночный сег-

мент ограничением вашего дальнейшего роста?

9.3. По каким ценам продавать?

Ценообразование – чрезвычайно сложный для российского биз-

неса вопрос. В своей практике я нечасто сталкивался с компаниями, у

которых была бы стройная, обоснованная ценовая политика. Чаще всего

www.sapcons.ru

116 Глава

9

компании придерживаются ситуативного ценообразования, адаптируя

цену продукта едва ли не под каждую сделку. Как правило, они объясня-

ют это тем, что «цену диктует рынок», забывая о том, что сами они – тоже

часть этого рынка и часто в той же степени влияют на «рыночные» цены, как и зависят от них. Однако если изменение цен в пределах нескольких

процентов в виде реакции на требования рынка – тактическая задача, то

выбор или разработка системы ценообразования с долгосрочным при-

целом – стратегическая. Как правило, на любом рынке есть компании, продающие дорого (например, предлагающие высокое качество или

лучший сервис), компании со средними ценами и дискаунтеры, у кото-

рых цены всегда самые низкие. Вам предстоит выбрать, к какой группе

примкнуть. Выбор этот чрезвычайно важен, так как он потянет за собой

и другие решения – требования к качеству продукта или персонала, к

рекламе и продвижению, к упаковке, к сервису и т. д.

Ни одна из ценовых стратегий сама по себе не гарантирует успеха.

Более высокие цены, как правило, ведут к росту дохода от каждой сдел-

ки, более низкие – к росту объема продаж. Но и в том, и в другом случае

вы можете столкнуться с большими трудностями.

Высокие цены должны быть подкреплены чем-то, что оправдает

покупку в глазах покупателя. Это может быть качество товара, удобство

покупки, сервис. Если ваш продукт не обладает рядом выраженных пре-

имуществ, понятных потребителю, стратегия высоких цен выглядит до-

вольно рискованной. Кроме того, группа потребителей, готовых платить

дорого, должна быть достаточно многочисленной, чтобы обеспечить вам

требуемый объем выручки. В кризисные периоды товары в высоких це-

новых сегментах часто страдают сильнее – часть покупателей мигрирует

в более низкие ценовые слои, желая сэкономить.

Высокую цену постоянно приходится подтверждать. Каждый день

компании, стремящиеся продавать дороже, ощущают на себе давление

«снизу» – со стороны предприятий из нижних и средних ценовых сег-

ментов. Например, многие опции, ранее доступные только в дорогих

автомобилях (такие, как подогрев сидений, парктроник, система «старт-

стоп» и т. д.), сегодня встречаются в машинах почти за любую цену.

И производителям люксовых марок приходится постоянно придумы-

вать новые способы оправдания высоких цен.

Телефоны на базе Android вынудили компанию Apple изменить сво-

им принципам и выпустить более дешевые версии iPhone и iPad, хотя

еще недавно в Apple не допускали самой мысли о такой возможности.

Однако и стратегия низких цен не ведет к успеху автоматически.

Во-первых, такая стратегия предъявляет повышенные требования к се-

Правильно заданные вопросы

117

бестоимости. Если вы работаете на минимальной марже, любой скачок

себестоимости вверх (подорожало сырье, вырос ФОТ и т. д.) очень су-

щественно отразится на вашей прибыли. Во-вторых, низкая прибыль от

каждой сделки делает ваш бизнес очень чувствительным к изменению

объемов выручки. Стоит объему продаж упасть (например, в силу вне-

шних факторов), как ваша прибыль устремится к нулю. В-третьих, если

многих покупателей низкая цена радует, кого-то она настораживает —

слишком низкая цена на квартиру, на обед в ресторане, на одежду могут

послужить потребителю сигналом о низком качестве продукта. В-чет-

вертых, очень часто низкие цены действительно являются следствием

низкого качества, и тогда продавцу стоит быть готовым к большому чис-

лу возвратов, претензий и гарантийных ремонтов. В этом случае стоит

заранее подсчитать, не «съедят» ли эти затраты всю прибыль от продаж.

На этом фоне стратегия средних цен может показаться спокой-

ной гаванью. Однако это далеко не очевидно. Концепция средних цен

лишает компанию индивидуальности и, следовательно, покупателей.

Экономные клиенты уходят в низкий ценовой сегмент, желающие вы-

делиться – в высокий. Кроме того, директор компании из среднего

ценового сегмента всегда мучается вопросом – что будет, если он под-

нимет цены? Удастся ли ему таким образом увеличить рентабельность

своего бизнеса? Что будет, если он снизит цены, – вырастет ли от этого

объем его продаж и насколько? Не уйдет ли завтра его потребитель к

дискаунтерам?

При выборе стратегии ценообразования важно помнить, что цена

должна быть лишь одним из многих качеств продукта, и все эти качес-

тва должны гармонировать между собой. У потребителя не должно воз-

никать ощущения диссонанса от несоответствия различных элементов

продукта, который он покупает, друг другу. Созданная американскими

экономистами в середине XX века концепция «рационального потре-

бителя», выбирающего товар, руководствуясь только холодными ра-

циональными выкладками и вдумчивым сопоставлением цены товара

и иных его качеств, сейчас подвергается серьезной критике. Эмоции

играют колоссальную роль даже на чистых b2b-рынках, где доверие и

личные отношения между покупателем и поставщиком могут серьезно

повлиять на принятие решения о покупке. Что же говорить о потреби-

тельских рынках, где самые сложные и дорогие товары порой выбирают

сердцем, а не разумом. Однако несоответствие свойств товара (качество, цена, внешний вид, упаковка, место продаж, сервис, консультант и т. д.) друг другу вызывает у покупателя чувство тревожности и дискомфорта, что никак не способствует покупкам. Поэтому, выбирая ту или иную це-

www.sapcons.ru

118 Глава

9

новую стратегию, будьте готовы привести все прочие качества вашего

товара в соответствие с ценой.

Дорогой товар должен быть красивым (стильным, вкусным) и от-

лично упакованным. Продавать его должен грамотный и вежливый кон-

сультант. Место продаж должно быть должным образом оформлено и

декорировано, а сама торговая точка должна находиться в месте, куда

придет соответствующий покупатель. Качество товара не должно вы-

зывать сомнений, сильная торговая марка товара очень поможет про-

дажам. Все рекламные сообщения должны работать на имидж товара и

продающей его компании. Реклама должна апеллировать к ключевым

ценностям целевой аудитории – людей, готовых заплатить больше.

В b2b-сегментах торговать дорогим товаром особенно тяжело. Если

у вас нет собственной розницы, задача убеждения конечного потребите-

ля, рассказа ему о качестве товара перекладывается на дилера или даже

субдилера, длина сбытовой цепочки увеличивается. Между вами, как

производителем, и конечным потребителем стоит несколько ее звень-

ев, и конечный успех сделки зависит от их квалификации и мотивации.

А чем длиннее сбытовая цепочка, тем ниже качество сбыта – каждое

следующее звено, как правило, хуже обучено и мотивировано, чем пре-

дыдущее. Если вы продаете, например, постельное белье необыкновен-

ного качества по высоким ценам, вам прекрасно известны все его до-

стоинства. Сотрудники вашего дилера чаще всего знают их несколько

хуже, и им уже сложно выглядеть столь убедительными перед своими

покупателями – розничными магазинами. А в розничных точках кон-

сультанты и вовсе не могут вразумительно объяснить зашедшей в мага-

зин домохозяйке, настолько ли ваше постельное белье лучше, насколько

оно дороже. Страдаете в конечном счете вы, поскольку вы находитесь

на противоположном конце цепочки и почти не можете повлиять на ис-

ход диалога консультанта с домохозяйкой. И если она, пожав плечами, уйдет в итоге с комплектом вашего конкурента, вы останетесь без денег.

В этом случае вам придется серьезно потрудиться над обучением и моти-

вацией персонала всей сбытовой цепи, и это может поглотить серьезную

часть вашей высокой прибыли от продаж. А если ваше белье продается в

магазинах самообслуживания (например, гипермаркетах), задача стано-

вится еще сложнее – консультантов там нет, и покупатель ориентирует-

ся только по ценникам.

Товар из среднего ценового сегмента должен быть легко доступен —

магазин должен находиться в удобном месте и близко к потребителю, клиент должен получить полный сервис в одном месте, его ничто не

должно задерживать. Если ради высокого качества или очень низких цен

Правильно заданные вопросы

119

потребитель может смириться с некоторыми неудобствами (например, долго ждать доставки или специально ехать в другой район), то к средней

цене, как ни парадоксально, потребитель часто предъявляет повышен-

ные требования. Если дискаунтер может открывать магазины за горо-

дом, в неудобных местах, ограничиваться минимальным ремонтом, то

у магазина или кафе со средними ценами должна быть парковка, удоб-

ный подъезд и чистота в зале. Компания из среднего ценового сегмента

всегда должна быть готова отражать атаки конкурентов с низкими цена-