Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании"

Автор книги: Святослав Бирюлин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 17 страниц)

ний в области менеджмента или большого опыта в других предприяти-

ях. Численность персонала компании перевалила за 3000 человек, а ее

структура управления осталась той же, что и в те времена, когда сотруд-

ников было 300. Пять «генералов» пытались удержать в руках большое

розничное предприятие, лишь четверть сотрудников которого работали

в центральном офисе, а остальные были разбросаны по розничным точ-

кам. Понукаемые собственником, требовавшим от них глубокого пог-

ружения в суть каждого мелкого вопроса, они тонули в водопаде задач, планов, проектов и отчетов.

Однако собственник не унимался. Все в компании знали, что нести

ему на утверждение бюджет с приростом менее 30% в год бессмыслен-

но. За год компания открыла филиал в соседнем городе, запустила не-

сколько новых продуктов и два полностью новых направления. Одно-

временно компания пыталась серьезно модернизировать производство

и открывала новые точки – по 5-6 в месяц. Однажды во время защи-

ты бюджета, собственник был возмущен суммой, которую предстояло

заплатить сторонней транспортной компании за оказание услуг. «Если

они зарабатывают деньги, оказывая нам услуги, почему мы не можем

сделать этого сами?», – спросил он и объявил об открытии собственно-

го транспортного направления. К счастью для топов, вскоре его что-то

отвлекло и он забыл об этой идее. Ни собственник, ни его «генералы»

Ограниченность ресурсов

69

даже не пытались соотнести имеющийся в их распоряжении человечес-

кий ресурс с планами компании на рост и развитие. Компания хотела

расти на 30–40% в год, хотя в ее штате даже не было HR-директора.

Все мы слышали о том, сколько ресторанов McDonald’s открывает-

ся в мире ежедневно. Компания «Магнит» за 2012 год нарастила выручку

на 33,6%, открыв 1575 новых магазинов, то есть примерно 4,3 магазина в

среднем в календарный день. Планы у компании по-прежнему амбици-

озные – за ближайшие 5–7 лет компания планирует открыть еще 10 000

магазинов. Многим хочется повторить успех «Магнита». Однако нужно

понимать, что умение быстро расти стало не менее важной компетен-

цией этой компании, чем умение торговать продуктами в розницу. Эту

компетенцию нужно развивать отдельно, самостоятельно – и ее разви-

тие невозможно без виртуозного управления человеческими ресурсами

компании.

Для бизнеса численностью 100 человек 20%-ный прирост означает

наем приблизительно 20 человек. Для компании с 1000 сотрудниками

подобный рост означает наем 200 человек. Их нужно найти, обучить, замотивировать – и это в условиях кадрового голода, в котором живет

страна.

В книге Ларри Боссиди и Рэма Чарана «Исполнение» четко ска-

зано – компания не в состоянии расти быстрее, чем она способна на-

нимать качественных специалистов. В западной бизнес-практике HR-

директор – правая рука генерального, столь же важная фигура, что и

финансист, так как отвечает за управление не менее важным ресурсом

(сама аббревиатура HR расшифровывается как Human Resources, «чело-

веческие ресурсы»). В России HR-директор пока чаще является кадро-

виком, удел которого – трудовые книжки.

Прежде, чем строить планы по развитию, подумайте – сумеете ли

вы обеспечить это развитие кадровыми ресурсами? Сможете ли вы при-

влечь к работе достаточно специалистов требуемого уровня? Способна

ли ваша компания предложить им уровень материальной и нематери-

альной мотивации, необходимый для эффективной и быстрой работы?

Человеческие ресурсы порой бывают еще более ограниченными и труд-

нодоступными, чем денежные.

1. Человеческие ресурсы ограничены во времени.

Человек не может продуктивно работать более 8 часов в сутки. Точ-

нее, может, но недолго. И если предприниматели готовы ради своего

детища не спать и не видеться с семьей, то наемные сотрудники редко

разделяют их страсть к работе. И их можно понять – всю прибыль в

www.sapcons.ru

70 Глава

7

случае успеха все равно заберет себе собственник. Если вы готовитесь

к прорыву, убедитесь в том, что ваши «войска» тоже к этому готовы, что

у вас достаточно не только «генералов», но и «сержантов» и «рядовых».

В бизнесе войны выигрывают не только «генералы». «Генералы» сидят в

штабе и издают приказы, но от того, как разъяснят «рядовым» эти при-

казы «сержанты», руководители среднего звена, с каким рвением они

будут контролировать их четкое выполнение, и зависит в конечном сче-

те успех всего дела.

2. У каждого человека есть свой набор компетенций.

У каждого человека есть свой набор компетенций, и он редко ме-

няется. Если компания успешна в своей области, это означает, что в ее

штате работают опытные специалисты, разбирающиеся в ее продуктах и

технологиях. Но эти компетенции могут оказаться совершенно беспо-

лезны на других рынках и в других видах деятельности. Например, если

вы планируете перейти от оптовой торговли к розничной или от дис-

трибуции – к производству, вам надо быть готовым к тому, что ваши

специалисты окажутся к этому не готовы. Возможно, новый канал сбыта

или производственный стоит выделить в отдельное направление и на-

нять для него новых специалистов. А выход на зарубежные рынки сбыта

потребует наличия специальных навыков у бухгалтеров и юристов. Даже

простое увеличение масштабов текущей деятельности может привести к

росту и усложнению оргструктуры, что существенно повысит требова-

ния к компетенциям управленцев.

3. Руководители должны уметь делегировать.

Слово «делегирование», вошедшее в наш лексикон с развитием

предпринимательства, пусть и корявое с точки зрения русского языка, но по сути верное. Если вашему предприятию предстоит серьезно вырас-

ти, управленческая культура должна вырасти вместе с ним. «Микроме-

неджменту», то есть попытке руководителя полностью контролировать

своих подчиненных, в большой компании не место. Если руководитель

контролирует каждый шаг своих подчиненных, он тем самым делает их

работу, и, следовательно, у него не остается времени на свою. Однако

менеджерам компании, еще недавно управлявшейся «на кончиках паль-

цев», очень непросто перестроить свое сознание, изменить привычки и

подход. Владельцу одной из российских компаний, внезапно выросшей

в несколько раз на волне рыночного подъема, пришлось поменять весь

верхний и средний «слои» менеджмента – его сотрудники попросту не

справились с новой парадигмой управления. Привыкнув решать все

Ограниченность ресурсов

71

вопросы устно, на ходу, они так и не сумели измениться и едва не зава-

лили всю работу.

Помимо того, что ваши сотрудники обладают компетенциями толь-

ко в ограниченном числе областей, вся ваша компания настроена на вы-

полнение определенного рода работ. Не только знания сотрудников, но

и их навыки, вошедшие в привычку операции, документооборот, тради-

ции и устои – все настроено на строго определенные виды деятельнос-

ти. И если в вашем стратегическом видении ваша компания запускает

принципиально новые проекты, возможно, правильнее открыть новую

компанию, чем пытаться переучить имеющихся сотрудников. В анг-

лийском языке есть поговорка: old habits die hard – «старые привычки

тяжело умирают». Если традиции вашей компании крепки, если сотруд-

ники работают давно и свыклись со своей рутиной, ваши попытки пере-

делать компанию могут встретить сильное сопротивление. И даже если

сотрудники искренне будут стараться измениться, у них это может не

получиться.

Филиалы

Страна у нас огромная, и стать федеральной компанией можно, только открывая филиалы и представительства. А каждый, кто хоть раз

сталкивался с открытием филиалов и представительств, знает, насколь-

ко это сложно. Часто качество работы сотрудников филиалов обратно

пропорционально расстоянию до центрального офиса. Без постоянно-

го контроля, без присутствия начальства в офисе сотрудники неизбеж-

но расслабляются, эффективность падает, продажи не растут. Найти в

другом городе настолько самомотивированного сотрудника, чтобы он

добросовестно выполнял свои обязанности, очень трудно. Но даже если

в ваших филиалах работают именно такие сотрудники, вам необходимо

создать систему управления и контроля – целые отделы людей, которые

будут контролировать продажи, бухучет, безопасность, кадровые воп-

росы и т. д. Система контроля – это тоже ресурсы, и немалые, поэтому

многие компании сознательно отказываются от собственной экспансии, предпочитая продажу франшизы.

Отсутствие в стране ряда специальностей

Производственные компании знают, что найти в России хороших

технических специалистов моложе 60 лет чрезвычайно тяжело. Когда-

то развитая в промышленном отношении страна пережила десятилетия

«технического забвения», растеряв не только специалистов, но и шко-

лу – даже если сейчас в технические вузы вернутся студенты, их тол-

www.sapcons.ru

72 Глава

7

ком некому будет учить. Кроме того, технические специалисты – это не

только инженеры, но и квалифицированные рабочие, в том числе вы-

пускники ПТУ. Система профессионального технического образования

в России уже много лет лежит в руинах, так что, если вы планируете за-

пустить сложное производство, вам стоит хорошо подумать, кто на нем

будет трудиться.

Российские вузы выпускают достаточно много маркетологов, но

кто их там учит? Школа маркетинга в России пока не сложилась, и боль-

шинство настоящих специалистов предпочитает работу в реальном биз-

несе университетским кафедрам. А ведь маркетинг стремительно раз-

вивается. За последние 10 лет Интернет, социальные сети и мобильные

устройства настолько изменили технологии коммуникации с потребите-

лем, что, если к профессиональному образованию не привлекать прак-

тикующих экспертов, их студенты будут получать полностью устаревшие

знания. Мир меняется быстрее, чем пишутся учебники.

Профессии HR в вузах не учат вообще. Все работающие в стране

специалисты в этой области – в той или иной степени самоучки, под-

крепившие большой опыт знаниями, полученными из книг, тренингов

или курсов. Но таких специалистов очень мало, и найти их непросто.

Как и любых других специалистов – найти квалифицированных, моти-

вированных, обученных и работоспособных сотрудников в современной

России вообще непросто. А вы уверены, что сможете обеспечить кадра-

ми ваши стратегические планы?

Демографическая яма

На рынок труда сейчас выходит поколение 1990–1995 года рожде-

ния. Это был период, когда из-за экономического спада и политической

неопределенности в стране рождаемость была на минимуме. Ожидается, что в ближайшие годы отток персонала с рынка труда (выход на пенсию

и смерть) превысит приток, что еще больше усугубит и без того сложную

ситуацию на рынке труда.

Прочие ресурсы

Реализации ваших стратегических планов может помешать и от-

сутствие других ресурсов. Например, в городе может не оказаться под-

ходящих помещений для ваших магазинов, ресторанов или складов.

Для ваших новых цехов на местных подстанциях может не оказаться

свободных электрических мощностей. В некоторых видах бизнеса не

обойтись без административного ресурса – он тоже может оказаться в

дефиците.

Ограниченность ресурсов

73

Дефицитным ресурсом могут оказаться поставщики – лояльные, надежные, дешевые. Их может не быть как в отрасли вообще, так и в

вашем регионе. В газетных публикациях в конце 2012 года мелькнула

заметка о том, что основатель «Магнита» Сергей Галицкий якобы по-

думывает о запуске собственного хозяйства по выращиванию огурцов, поскольку текущие российские поставщики не в состоянии четко обес-

печивать его огромную сеть товаром.

Под поставщиками при этом нужно понимать в том числе постав-

щиков услуг. Например, если вы планируете приобрести сложное обору-

дование и делаете на него ставку, нужно убедиться в том, что вы сможете

получить быстрое и качественное сервисное обслуживание.

Главный дефицит

Но главным дефицитом, как правило, оказывается время и внима-

ние топ-менеджмента. Порой в погоне за высокими стратегическими

показателями собственники втягивают свои компании сразу в несколько

масштабных проектов. Множество предприятий в России модернизиру-

ют производство, открывают собственную розницу, внедряют сложные

ERP-системы, вводят новые сквозные системы мотивации, реструкту-

ризируют предприятия, запускают новые продукты и целые бизнес-на-

правления – и все это одновременно. Если рост ключевых показателей, который вы наметили в своей стратегии, невозможен без реализации в

короткий срок нескольких масштабных программ, задумайтесь сначала

о том, хватит ли у ваших сотрудников сил на все это. Большинство пра-

вильных стратегических решений не приносят никакой пользы именно

поэтому – из-за обилия проектов управленцам просто не хватает време-

ни и сил довести их до конца, особенно с учетом того, что с них обычно

никто не снимает ответственности за операционную работу.

Современный мир манит активных и предприимчивых бизнесме-

нов массой возможностей. В то же время любой бизнес всегда существу-

ет в условиях ограниченности ресурсов – материальных, человеческих и

временн ых. Найти при разработке стратегии правильный баланс между

реализацией рыночных возможностей и доступными ресурсами – по-

жалуй, главная, хотя и очень сложная задача стратегического планиро-

вания.

www.sapcons.ru

Глава 8

Стратегия – это маркетинг

Прежде чем перейти к стратегическим вопросам, то есть списку

вопросов, ответы на которые необходимо получить во время стратеги-

ческой работы, я бы хотел сказать несколько важных слов о маркетинге.

Без маркетинга стратегия немыслима, но, несмотря на всю очевидность

того, о чем я собираюсь говорить ниже, об этом часто забывают.

Маркетинг – бедная золушка российского бизнеса. В городе Воро-

неже, где мне довелось поработать в 2010 году, директорам по маркетин-

гу предлагали примерно такую же заработную плату, как у персональ-

ного водителя. Многие российские предприниматели, особенно не ра-

ботавшие на огромных структурированных рынках (таких как FMCG), плохо представляют, для чего нужен маркетинг и какую пользу он может

принести.

Если вы – владелец или руководитель продвинутой компании, где

маркетинг занимает достойное место в ряду других управленческих дис-

циплин, можете смело пропустить эту главу. Но если не можете сами себе

уверенно ответить на вопрос о том, какое отношение маркетинг имеет к

стратегии, то лучше все-таки потратить время на ее прочтение.

Компания получает прибыль, предоставляя своим покупателям то, чего они, по какой-либо причине, не могут получить сами. Кто бы ни

был ваш клиент – частное ли это лицо или юридическое, он платит вам

деньги, только если у вас есть что-то, что нужно ему, но что он не мо-

жет произвести сам в аналогичном качестве. Казалось бы, это настоль-

ко очевидно, что не стоит и упоминания. Однако множество компаний

принимают важнейшие стратегические решения, даже не вспоминая о

своих потребителях.

Одна крупная компания (фастфуд) тратила миллионы рублей на то, чтобы выпускать продукты без консервантов, это казалось очень важ-

ным собственнику. Консерванты используются для продления срока

хранения пищи, что очень важно для розницы. Срок хранения можно

увеличить и без консервантов, однако это требует больших инвестиций

в производство – в оборудование, в гигиеническую среду в цехах и так

далее. Предприятие потратило массу сил и времени на выпуск продук-

ции без консервантов, пока однажды не провело небольшое анкетиро-

вание покупателей на своих розничных точках. Оказалось, что покупа-

Стратегия – это маркетинг

75

тели были убеждены в том, что фастфуд без консервантов невозможен.

Некоторые из них отметили, что, даже если компания – продавец фаст-

фуда станет утверждать, что продукция производится без помощи кон-

сервантов, они, покупатели, ей не поверят. Клиенты спокойно относи-

лись к консервантам в фастфуде, и применение сложных специализиро-

ванных технологий, позволяющих этого избежать, никак не увеличило

бы число клиентов. Компания, десять лет работавшая на своем рынке, тратила силы и время, исходя из ложных представлений о нуждах своих

потребителей .

Московский магазин (как его называли владельцы – «экомаркет»)

«Рыжая тыква», открывшийся в 2005 году, должен был торговать эко-

логически чистыми товарами. Он изначально задумывался как сеть —

предполагалось, что в Москве найдется достаточно покупателей, гото-

вых заплатить подороже за чистые продукты. Однако отклика в сердцах

покупателей этот проект не нашел и был закрыт.

Компания RJ Reynolds еще в 1988 году выпустила бездымные сига-

реты (сейчас нечто похожее можно купить под названием «электронные

сигареты»), однако потребители их не приняли, и проект стоимостью

$1 млрд пришлось свернуть. Опытные люди могут рассказать, сколько

ресторанов в Москве закрывается, не протянув и года, потому что авто-

ры концепции не угадали с меню и ценами. При этом часто бывает, что

на их месте открываются другие, гораздо более успешные проекты.

Подобные проблемы являются следствием неверных представлений

о потребителе и его нуждах. Часто российские предприниматели или ди-

ректора с необъяснимым высокомерием предполагают, что знают своего

потребителя и понимают, что ему нужно. Они разрабатывают ассорти-

мент, запускают новые проекты и целые сети, исходя из собственных

представлений о нуждах клиентов. Им помогает в этом опыт голодных

90-х, когда угадать с товаром было значительно легче. Но сейчас давно

не 90-е, и совершить ошибку очень легко.

Особенно сильно страдают от подобных заблуждений управляющие

b2b-компаний, торгующих оптом. Поскольку они часто лично общают-

ся со своими потребителями (дистрибуторами или дилерами) и число их

контрагентов относительно невелико, им кажется, что они хорошо зна-

ют клиента и понимают, что именно влияет на спрос. Но есть два «но»: 1. Вы должны быть уверены, что можете доверять суждениям своих

клиентов. Они ведь – лишь еще одно звено в цепи сбыта. Ваши от-

грузки им зависят от их отгрузок следующему звену – рознице или

мелкому опту. Уверены ли вы, что они хорошо понимают, что имен-

но и как влияет на эти отгрузки? Ведь если они ошибаются в этом, www.sapcons.ru

76 Глава

8

то и вам дают неверную информацию. Например, они могут ска-

зать вам, что спрос на вашу продукцию падает из-за вашей высокой

цены (как они это всегда делают), но действительно ли проблема в

этом? Не пытаются ли они просто получить от вас более выгодные

условия? Не кроется ли истинная причина совсем в другом? Может, вам надо работать над ассортиментом, повышать качество продук-

та? Настолько ли они хорошие маркетологи и тонко чувствуют свои

продажи, чтобы им можно было доверять?

2. Дистрибуторы (дилеры) – всего лишь канал сбыта, способ достав-

ки товара до полки. Возможно, вы хорошо понимаете дилеров и

знаете, что им, к примеру, важны быстрая доставка и хороший ас-

сортимент. Но ведь ваша продукция разработана и произведена не

для них, а для конечных потребителей. Вы уверены, что конечному

потребителю ваша продукция по-прежнему нравится? Производи-

тели бытовой техники, автомобилей, бытовой химии и множества

других консьюмерских товаров, как правило, никогда не продают

свою продукцию сами. Они реализуют ее через дистрибуторов или

дилеров. Дилерам важны наличие товара, отсрочка, четкая логисти-

ка. Однако производителям приходится внимательно изучать спрос

со стороны конечных потребителей, чтобы их продукция не пере-

стала пользоваться спросом. Ведь если водителям разонравятся их

машины, а домохозяйки разлюбят стиральный порошок, то ника-

кая логистика и отсрочки не помогут. Фактически у таких компаний

два клиента – канал сбыта и конечный потребитель, при этом у них

разные требования. Но знать производитель должен обоих.

Постоянное общение со своими b2b-клиентами может вызвать ил-

люзию глубокого знания рынка. Однако масса информации еще не га-

рантирует ее качества. Бизнес-тренер Александр Фридман как-то срав-

нил подобные знания со знаниями рыбы о том, что происходит в пруду.

Поскольку рыба в этом пруду живет, у нее, безусловно, много информа-

ции. Но сравнится ли эта информация по своей пригодности к использо-

ванию, структурированности, качеству с той, которую соберет сидящий

на берегу пруда ихтиолог? Собранная в процессе общения с дилерами

информация хороша, только если она систематизирована и структури-

рована. А ведь дилеры еще реже, чем крупные компании, держат в штате

квалифицированных маркетологов и систематически изучают рынок.

А уж если вы работаете с розничным потребителем, это означает, что

у вас тысячи клиентов, ни с одним из которых вы не вступаете в плотный

контакт. Предсказать их поведение умозрительно практически невоз-

Стратегия – это маркетинг

77

можно. Особенно если вы сами не принадлежите к целевой аудитории

своей продукции. Однажды на занятии в бизнес-школе я наблюдал, как

группа топ-менеджеров, пыталась разработать «из головы» концепцию

кафе для студентов. При этом сами они учились в вузах слишком давно

и многое успели забыть, а кроме того, это было задолго до появления

Интернета, мобильных телефонов, современных форматов кафе и соци-

альных сетей.

Часто стандарты качества и внешнего вида товаров и услуг уста-

навливают волевыми решениями собственники или директора. Та-

кой подход может быть оправдан, если компания – небольшая, а сама

концепция бизнеса выросла из увлечения создателя. Например, если

предприниматель, страстный рыбак со стажем, открывает производство

принадлежностей для ловли, он может достаточно точно предсказать

потребность целевой аудитории. Но если компания, к примеру, торгует

товарами низкого ценового сегмента или детской продукцией, то мож-

но усомниться в том, что сорокалетний собственник, паркующий перед

офисом свой дорогой внедорожник, по-прежнему тонко чувствует пот-

ребности клиентов.

Компания, как уже говорилось выше, получает прибыль от продажи

своей продукции потребителям, которые по каким-либо причинам не

могут или не хотят получить ее иным способом. И если вы хотите полу-

чать больше прибыли, вам нужно точно знать, чего эти самые потреби-

тели хотят. А это как раз та задача, которую хорошо умеют решать квали-

фицированные маркетологи.

Наука социология за более чем 100 лет своего существования вы-

работала множество способов достаточно точно определить потребнос-

ти целевой аудитории. Еще в 30-х годах прошлого века американец по

имени Джордж Гэллап доказал, что, опросив небольшую, но правиль-

но отобранную часть целевой аудитории, вы можете составить полное

представление обо всей аудитории. Гэллап начинал с изучения вкусов

и потребностей читателей газет, но славу снискал благодаря своим точ-

ным предсказанием исходов президентских выборов в течение многих

лет. Никакой магии в его работе не было – он просто точно выбирал

группу людей (т. н. «репрезентативную выборку») и, опросив их при по-

мощи специально разработанных анкет, уверенно предсказывал, за кого

проголосует страна.

Как правило, профессия «маркетолог» ассоциируется в России с

рекламной продукцией и изучением конкурентов. Все это, безусловно, важно, однако без изучения аудитории у компании будет недостаточно

информации для принятия стратегических решений. Ведь стратегия —

www.sapcons.ru

78 Глава

8

это прежде всего развитие. Разрабатывая стратегию, вы в том числе пла-

нируете выпуск новой продукции, выход в новые регионы или сегменты, ценообразование и т. д. Но на чем вы, скажем, строите свою уверенность

в том, что ваша продукция обязательно будет пользоваться спросом?

Многие компании выпускают новые продукты просто потому, что

эти продукты уже выпускают их конкуренты. Некоторые специализи-

руются на т. н. «копикате» – копировании западных аналогов. Такая

стратегия позволяет сэкономить ресурсы и снизить риск, но у нее есть

и свои минусы. Во-первых, вы вряд ли снимете сливки с нового рынка

или продукта (разве что если первооткрыватель, тот, кого вы копируете, выйдет на рынок с новым продуктом совсем уж неудачно). Во-вторых, повторение успешных ходов конкурента не всегда гарантирует успех.

Например, планшетные компьютеры выпустили едва ли не все произво-

дители электронной техники, однако рыночная доля iPad все еще неве-

роятно высока – по крайней мере на начало 2013 года.

Если вы планируете выход в новый рыночный сегмент или геогра-

фический район – почему вы уверены, что потребитель вас там ждет?

Например, виниловый сайдинг, столь популярный в Америке, прак-

тически не продается в Европе, европейцы не любят отделочные ма-

териалы из пластика. В Европе популярен дорогой сайдинг из фибро-

цемента. Одна весьма успешная бельгийская фирма, производитель

фиброцементного сайдинга, без всяких маркетинговых исследований

построила в России завод для выпуска своей продукции, вложив в

него огромные деньги. Однако, к большому сожалению для бельгий-

цев, Россия давно выбрала американский путь, и рынок винилового

сайдинга здесь велик и многообразен. А поскольку цена на винило-

вый сайдинг в несколько раз ниже, бельгийцам придется очень долго

объяснять россиянам, настолько ли лучше их продукция пластикового

аналога, насколько она дороже.

McDonald’s тоже не просто так начал адаптировать меню ко вкусам

той страны, где находится ресторан, – это делается после детального

маркетингового изучения рынка. Компания Procter&Gamble считается

одной из самых сильных в мире в области маркетинга – ни один ее но-

вый продукт не попадает на полки магазинов без длительного, скрупу-

лезного изучения рынка (а скорее, даже рынков – компании приходит-

ся учитывать специфику потребления разных стран). Автомобильные

концерны производят разные модификации своих моделей (а порой, и разные модели) для разных стран, исходя из местных особенностей.

Нортон и Каплан в книге «Сбалансированная система показателей»

называют стратегию «набором неких гипотез о причинах и следствиях».

Стратегия – это маркетинг

79

Стратегия – это план на будущее, а это значит, что вам нужно не толь-

ко изучить ситуацию на рынке, как она есть сейчас, но и предсказать ее

развитие на ближайшие три года. Как изменятся запросы потребителей?

Как отреагируют на них ваши конкуренты? Какие новые тенденции бу-

дут господствовать на вашем рынке? Ответы на все эти вопросы должны

искать маркетологи.

За последние 15 лет наша жизнь изменилась до неузнаваемости. Из-

менились и наши привычки и модели потребления. Мы меньше ходим

на «дикие» рынки и больше заказываем в Интернете. Мы меньше дове-

ряем рекламе и ищем рекомендации и советы все в той же глобальной

Сети. Многие из нас приобрели машины, квартиры, мы стали ездить за

границу. Мы научились жить в кредит, вместо 5 каналов телевидения у

нас теперь их десятки. Мы получили возможность выходить в Интернет

из любой точки при помощи мобильных устройств. Мы все реже отмеча-

ем праздники дома и чаще – в кафе и ресторанах. Мы стали совершенно

не такими потребителями, какими были 15 лет назад.

Мир стремительно меняется. Если в штате вашей компании не бу-

дет сотрудника, который будет внимательно наблюдать за этими изме-

нениями, собирая статистику, проводя мониторинги, опросы, анкети-

рования, заказывая индивидуальные исследования и покупая готовые, вы можете однажды столкнуться с тем, что ваш товар вышел из моды

или морально устарел. И самое неприятное – это может стать для вас

полной неожиданностью.

Без маркетинговых исследований ваши гипотезы о будущем будут

лишь предположениями, догадками или фантазиями. И только иссле-

дования могут превратить их в рабочие гипотезы – реально действую-

щий стратегический инструмент. Разумеется, предсказать будущее не

способен даже лучший маркетолог. Например, кризис 2007–2008 годов

резко изменил модели потребления во всем мире, но еще в 2006-м даже

лучшие умы не могли себе представить, что такое случится. Однако мар-

кетинговые исследования способны существенно повысить точность ва-

ших прогнозов. Ведь, если вы доверяете собственной интуиции больше, чем данным исследований, проверить это вы можете только на практике.

Эксперимент будет проходить за счет компании (например, инвестиции

в выпуск нового товара) и в случае неудачи может обойтись компании

очень дорого.

Например, компания Xerox была первой на рынке офисной копи-

ровальной техники – именно поэтому ее бренд стал нарицательным.

Однако аппараты этой компании были ненадежными и часто ломались.

В Xerox нашли, как им казалось, выход из положения, открыв в США

www.sapcons.ru

80 Глава

8

целую сеть по сервисному обслуживанию аппаратов. Постгарантийный

сервис приносил компании высокую прибыль и финансовые показатели

предприятия росли. Но потребителю не нужен был сервис – ему нужен

был аппарат, который не ломается. И, когда на рынок вышли японские

производители с менее известной, но более надежной техникой, поку-

патели отвернулись от Xerox. Из-за неверной оценки потребностей кли-

ентов компания попала в очень тяжелую ситуацию, из которой потом с

большим трудом вышла. Этот случай вошел в учебники по бизнесу как

пример пренебрежения стратегическим маркетингом, ведь при помощи

маркетинга эту проблему можно было бы предвидеть заранее.

Питер Друкер еще много лет назад писал о том, что знания – это

главный капитал компании, поскольку его труднее всего скопировать.

Глубокое понимание своих потребителей относится к категории самых

важных знаний. Если вы понимаете своих клиентов лучше конкурентов, успех вам практически обеспечен.

Исследования конечных потребителей не обязательно должны сто-

ить очень дорого. Не всегда вам нужны оба типа исследований – «коли-

чественные» и «качественные». Порой можно обойтись простым опро-

сом или анкетированием. Однако даже в этом случае качество собранной

информации будет сильно зависеть от правильного подбора вопросов в

анкете, так что ее составление лучше доверить профессионалу.

В любом случае выбор метода исследования и сбора информации

нужно доверить профессионалу – квалифицированному маркетологу.

Так что если ваша компания достаточно крупна, если ее годовой оборот

исчисляется десятками или сотнями миллионов рублей, вам уже нужен

маркетолог. А если вы не можете содержать его в штате, наймите агентс-

тво или частное лицо в качестве консультанта.

Некоторые российские предприниматели считают, что маркетолог

нужен только очень большим предприятиям. На самом деле от размера

компании это никак не зависит – от ошибок в работе с покупателем и

большие, и маленькие компании страдают в равной степени.

Удовлетворение нужд потребителей приносит вашей компании

прибыль. Для того чтобы удовлетворять эти нужды лучше, вам необхо-

димо досконально в этих потребностях разбираться. Это можно делать