Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании"

Автор книги: Святослав Бирюлин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 17 страниц)

шетных компьютеров ничем не угрожает традиционным, стационарным

компьютерам и ноутбукам. Это, утверждал Делл, совершенно разные ус-

тройства, созданные для различных целей. Однако на деле это не так —

пока что продажи ноутбуков и традиционных компьютеров падают по

всему миру.

Чай «Базилюр» в красивой подарочной упаковке, придуманный рос-

сийской компанией, сумел отвоевать рынок не столько у других видов

чая, сколько у шоколада, коробок конфет и алкоголя – его стали чаще

покупать в качестве подарков. В самом деле, дарить красивую, дорого

выглядящую жестяную коробку чая вместо банального набора конфет

куда приятнее. «Базилюр» стал товаром-заменителем для рынка алко-

гольно-шоколадных презентов.

Субститут – это товар или услуга, имеющая, на первый взгляд, мало

общего с вашими товарами или услугами, но способная тем или иным

способом удовлетворить ту потребность клиента, которую ранее удов-

летворяли вы.

Например, у вас музыкальная радиостанция, ориентированная на

водителей. Вы удовлетворяете их потребность чем-то развлечь себя во

Правильно заданные вопросы

95

время езды, создавая интересный эфирный продукт – смесь музыки, болтовни диджея, тематических программ и новостей.

Количество радиостанций в эфире сейчас ограничивается техни-

ческими возможностями самого FM-диапазона. В нем физически не

может быть более определенного числа пригодных для вещания час-

тот. То есть конкурентов у вас может быть много, но все же их число

конечно.

В начале 2000-х радийщики рассматривали в качестве основной бу-

дущей угрозы переход на цифровые стандарты вещания. Ведь цифровые

стандарты фактически никак не ограничивают число станций в эфире.

При переходе «на цифру» в эфире могло появиться хоть 100, хоть 500, хоть 5000 радиостанций.

Но эпоха цифрового радио так и не наступила – угроза идет с дру-

гой стороны. Уже в ближайшие годы скорость передачи данных в мо-

бильных телефонах вырастет, а ее стоимость – упадет. И это приведет

к тому, что ваши автомобилисты выключат ваше радио и начнут слу-

шать прямо с телефонов, через динамики машины, потоковое вещание

музыки из Интернета. К их услугам к тому времени в Интернете будут

десятки таких сервисов, и пользователи смогут составлять собственные

плей-листы, основанные на своих, а не на ваших вкусах. Фактически, каждый пользователь сможет собрать, как мозаику, свое радио. И ново-

сти, кстати, тоже в Интернете найдутся. И информация о пробках. Так

что если у вас свое радио, вам стоит подумать, чем оно будет зарабаты-

вать через 5 лет.

Другой пример – программы для смартфонов и планшетов, которые

могут при помощи встроенной камеры распознавать здания, на которые

они направлены. Вы можете гулять по европейской столице с телефоном

в руках и, наводя его на интересующие вас здания, тут же получать о них

любую информацию, которая обычно нужна туристам. Зачем вам в та-

ком случае живой гид?

Кстати, двухколесный электрический самокат Segway во многих

европейских столицах предлагается как альтернатива экскурсионным

автобусам. Пара минут на адаптацию – и вот уже вы катите на «сегвее»

вслед за экскурсоводом, забыв о пробках. А если вы захотите в это время

передать привет маме, то будете отправлять ей не открытку, а сообщение

через социальную сеть.

Поставщики традиционной стальной арматуры долго считали кон-

курентами только друг друга – до тех пор, пока на рынок не ворвалась

арматура на основе полимеров, такая же прочная, но куда более легкая

и экономичная.

www.sapcons.ru

96 Глава

9

Недавно в Интернете появился несколько неожиданный, но впол-

не реалистичный прогноз. Его автор уверяет, что через некоторое время

операторы сотовой связи превратятся просто в технические компании, обеспечивающие передачу сигнала. Исчезнут телефонные номера, ис-

чезнут бренды сотовой связи. Останутся только продвинутые телефоны, быстрый мобильный Интернет и программы, обеспечивающие связь

между людьми. Например, социальные сети. В самом деле – зачем вам

и вашим друзьям телефонные номера, если вы можете связываться друг

с другом через свои аккаунты в Facebook? Причем не только обновлять

статусы, но и звонить, обмениваться короткими сообщениями, отправ-

лять видеоролики и так далее. К этому дело идет уже сейчас – сотовые

компании уже столкнулись с резким уменьшением числа смс. Их вытес-

няют мобильные мессенджеры вроде WhatsApp.

Мир стремительно меняется. Интернет и развитие технологий пере-

ворачивает, а порой и уничтожает целые отрасли. То, что сегодня поль-

зуется устойчивым спросом, завтра может оказаться на свалке истории.

Хотя жизнь показывает, что не всегда появление новой технологии

(а, значит, и нового способа потребления продукта) уничтожает старую.

Телевидение и Интернет не вытеснили кино – даже когда в продажу

поступили огромные плазменные панели и домашние кинотеатры.

Интернет-продажи пока не вытеснили обычную торговлю, и вряд

ли это случится в ближайшие годы.

Планшеты пока не вытеснили ноутбуки – у них не хватает клавиа-

туры для полноценного создания контента.

В ряде случаев товары-субституты захватывают рынок слишком

медленно из-за консерватизма пользователей. Например, люди, с де-

тства привыкшие читать книги и газеты с бумажных носителей, порой

неохотно переходят к электронным. Одежду и обувь люди пока пред-

почитают покупать в обычных магазинах, поскольку процесс покупки

включает в себя не просто механический выбор, но и получение впечат-

лений, связанных с просмотром коллекций и примеркой. А продвиже-

нию упомянутой выше стеклопластиковой арматуры мешает предубеж-

дение покупателей, которым она интуитивно кажется более хрупкой.

Поэтому к товарам-субститутам, как и к любой стратегической

угрозе , нужно относиться трезво и взвешенно. Угрозы нужно учитывать, их нужно всерьез рассматривать, но они не должны быть поводом для

необоснованной паники.

Но и упускать их из виду не стоит. Компания Kodak раньше других

создала цифровую камеру, но не увидела в цифровой фотографии угрозу

своим пленкам. И теперь она – банкрот.

Правильно заданные вопросы

97

9.1.2. Что не продавать

Питер Друкер в своей книге «Эффективное управление предпри-

ятием» уделил очень много внимания продуктам, услугам и видам де-

ятельности, которые компания обязана исключить из своей жизни. Он

считал, что топ-менеджеры должны задавать себе вопрос: «От каких

продуктов или видов деятельности я могу отказаться?» не реже, чем воп-

рос «Чем еще может заняться моя компания для получения прибыли»?

Неприбыльные продукты, убыточные торговые точки, нерентабельные

услуги или филиалы пожирают ресурсы компании, которые можно было

бы вложить в успешные товары или виды деятельности.

Когда-то компания General Electric представляла собой огромный, пятый в мире по объемам выручки холдинг, выпускавший самые раз-

нообразные продукты – от турбин и медицинской техники до бытовой

электроники. Легендарный Джек Уэлч, тогдашний глава компании, провозгласил стратегию, согласно которой любое предприятие, входя-

щее в General Electric, должно быть либо первым на своем рынке, либо, в крайнем случае, вторым. Если достичь этого в ближайшее время было

невозможно, компанию закрывали или продавали.

Нельзя сказать, чтобы эта идея нашла горячую поддержку в рядах

топ-менеджеров. «Компанию X закрывать нельзя, – горячились они, —

ведь она приносит прибыль, пусть и небольшую!» Уэлч возражал им, что

небольшая прибыль, 1–2%, – это скрытый убыток, потому что любой

бизнес отнимает у холдинга ресурсы – деньги, людей, оборудование, земли. И пусть этот бизнес возвращает ресурсы с прибылью 1–2%, это

ничего не меняет. Ведь холдинг мог бы вложить те же ресурсы в другой

бизнес с доходностью 10–15%, таким образом, заработав больше.

Представьте себе, что вы – владелец киоска на автобусной останов-

ке. Вы торгуете в нем типичными для киосков продуктами и получаете

доход в размере 1000 долларов в месяц. Поскольку бизнес у вас малень-

кий, всеми вопросами (закупками, отношениями с властями и даже по-

рой продажами) вы занимаетесь сами. Это отнимает все ваше время.

К вам приходит такой же предприниматель с соседней улицы, ко-

торый хочет расширить свой бизнес. Он предлагает снять в аренду ваш

киоск за 300 долларов в месяц. На первый взгляд, его предложение ка-

жется абсурдным, ведь 300 меньше чем 1000. Но, с другой стороны, сдав

киоск в аренду, вы высвободите для себя бесценный ресурс – время.

И это время вы можете (и должны) использовать для получения дохо-

да иным способом. Если вы видите, что вы можете, скажем, устроиться

на работу, которая принесет вам гарантировано больше 700 долларов в

www.sapcons.ru

98 Глава

9

месяц, вы просто обязаны принять предложение соседа. Ведь ваш сум-

марный доход (аренда + зарплата) превысит 1000 долларов, которые вы

получали ранее.

Раньше вы инвестировали все свои ресурсы (киоск и время) в биз-

нес, который приносил вам 1000 долларов. Теперь вы инвестируете

те же ресурсы по-другому, и теперь это принесет вам больше дохода.

Финансисты сказали бы, что рентабельность ваших активов выросла.

При этом нельзя забывать, что, если вы занимаетесь бизнесом, то есть

управляете киоском, вы несете так называемые «предприниматель-

ские риски». Проще говоря, ваши 1000 долларов вам не гарантирова-

ны. Есть множество причин, по которым вы можете их не получить.

Сдача в аренду и твердый оклад – гораздо менее рискованные виды

деятельности. Предпринимательский риск должен быть оплачен дохо-

дом выше, чем спокойная работа с 9 до 18 за гарантированное возна-

граждение.

Так что если к вам пришел сосед с предложением аренды за 300 дол-

ларов, вы должны задать себе вопрос – есть ли способ существенно

увеличить доход от вашего киоска? Если нет, предложение соседа стоит

принять.

Другой пример. Компания производит стройматериалы. Остаточная

стоимость оборудования составляет 1 миллион рублей. Запасы сырья и

материалов составляют еще 500 000, то есть активы составляют 1,5 мил-

лиона. Выручка от продаж составляет 750 000 рублей в год, чистая при-

быль – 75 000 рублей.

С бухгалтерской точки зрения цех приносит прибыль. Владелец

также подсчитал, что прибыль составляет 10% от выручки, сравнил этот

показатель с другими отраслями и выяснил, что это не самый плохой

результат. Владелец считает свой бизнес успешным. Однако приглашен-

ный в качестве консультанта экономист подсчитал, что рентабельность

активов составляет лишь 5% годовых: 75 000 чистой прибыли – это 5%

от активов в 1,5 миллиона.

Но ведь доход в размере 5% на вложенный капитал (или даже боль-

ше) владелец мог получить, просто положив деньги, инвестированные

в оборудование и складские запасы, в государственный банк. А если бы

он при этом еще и устроился на работу, его доход на вложенный капитал

был бы еще больше, а риски его были бы меньше. Возможно, существен-

но больше можно было бы заработать, вложив деньги в иное предпри-

ятие. В любом случае владельцу необходимо либо резко увеличивать вы-

ручку и доходы от своего предприятия, либо закрывать бизнес и искать

другие варианты инвестиций.

Правильно заданные вопросы

99

Однажды я консультировал компанию по производству продуктов

питания с объемом выпуска в десятки тонн в сутки. В ходе изучения ас-

сортимента мы обнаружили, что из более чем 1000 единиц выпускаемой

продукции 300 производятся в объемах не более 100 килограмм в год (!).

При этом под некоторые из этих 300 позиций были оборудованы отде-

льные цеха и закуплено специализированное оборудование. Фирма де-

ржала в штате специалистов по закупкам и обслуживанию этой техники, технологов, поваров и т. д. Компания безжалостно избавилась от этих

продуктов. Часть были просто выведены из ассортимента (поскольку у

них нашлись гораздо более популярные аналоги), часть компания стала

закупать на стороне, у фирм, выпускавших подобные товары массово, с низкими издержками, и готовых производить их под чужой торговой

маркой. Освободившиеся помещения, оборудование и людей либо со-

кратили, либо перенаправили на выпуск популярной продукции. Дохо-

ды компании заметно выросли.

Как правило, предприятия ведут несколько видов деятельности и

выпускают несколько видов продуктов и услуг. В таком случае им чаще

всего бывает просто не разобраться, что приносит им доход, а что – убы-

ток. Разные виды продуктов производятся на одном и том же оборудова-

нии, в одном и том же помещении и теми же людьми. Все затраты, вклю-

чая электроэнергию, фонд оплаты труда, рекламу и маркетинг, налоги

и т. д., считаются «котловым методом». Если выручка превысила затраты

(появилась бухгалтерская прибыль), владельцы обычно успокаиваются

и считают свой бизнес успешным. Однако на самом деле они просто не

знают, какие продукты приносят им прибыль, а какие – убытки. А если

у компании в ассортименте более 10 продуктов или услуг, почти гаран-

тированно часть из них убыточна.

Как правило, про каждый из продуктов в нашем ассортименте нам

точно известны лишь несколько вещей – объем продаж и выручка, раз-

мер наценки, материальная себестоимость (либо цена, по которой вы

его купили, либо стоимость сырья, из которого вы его произвели) и, в отдельных случаях, стоимость затрат на производство. Но помимо это-

го компания несет массу других расходов – на рекламу, на логистику, на

содержание офисных сотрудников, на налоги и т. д. Эти расходы ложат-

ся на всю компанию, без разбивки по продуктам.

Точно разделить эти затраты (особенно аренду, налоги, амортиза-

цию, рекламу) между различными продуктами невозможно. Бухгалтеры

обычно распределяют такие общие затраты пропорционально объему

продаж, но это означает, что чем больше какого-либо продукта продает-

ся, тем больше издержек он на себя оттягивает. Это может создать у вас

www.sapcons.ru

100 Глава

9

впечатление, что ваш самый ходовой товар приносит вам одни убытки, и повлечь за собой ошибочные стратегические решения.

Общий вывод из всего вышесказанного – не все, что компания

продала дороже, чем купила (или чем произвела), приносит ей прибыль.

Очень часто некоторые товары или виды деятельности приносят скры-

тые убытки.

Задача любого директора и топ-менеджера – выявлять и искоренять

эти «зоны убытков». В Главе 7 мы говорили об ограниченности ресурсов

предприятия. Убыточные товары, услуги или виды деятельности страш-

ны не только тем, что пожирают финансы предприятия. Они пожирают

куда более ценный ресурс – время и силы специалистов и руководите-

лей компании. Те самые время и силы, которые можно было бы напра-

вить на лучшие, прибыльные продукты.

Стив Джобс, вернувшись в Apple в 1991 году, первым делом резко

сократил продуктовую линейку. Вероятно, часть из сокращенных про-

дуктов приносила неплохую операционную прибыль. Но Джобс предпо-

чел сфокусироваться на узкой продуктовой линейке, что позволило ему

создать продукты-легенды.

Как же определить, какие продукты приносят прибыль, а какие

убытки?

У каждого предприятия своя специфика, но наиболее распростра-

ненная проблема – большая доля упомянутых выше общефирменных

издержек, распределяемых «колтовым» методом. Расходы на управлен-

цев, на бухгалтерию, на маркетинг, на склад и т. д. раскладываются меж-

ду продуктами либо пропорционально объему продаж, либо на усмотре-

ние главбуха.

Некоторые компании пытаются распределять издержки точнее, за-

пускают сложные методы и компьютерные программы. Но, какой бы

метод распределения издержек вы ни применили, его точность все рав-

но будет невысока. Вам придется смириться с тем фактом, что в боль-

шинстве случаев измерить точно вклад того или иного товара в прибыль

предприятия невозможно. Но это не означает, что вы ничего не можете

сделать. Существуют не столь точные, но вполне жизнеспособные мето-

ды оценки эффективности продукта, на основании которых вы можете

принимать решения – оставить ли товар в ассортименте, или исклю-

чить. Финансисты их, скорее всего, забраковали бы, но для управленцев

(у которых нет времени ждать, пока финансисты все точно подсчитают) они сгодятся.

Правильно заданные вопросы

101

Метод грубой оценки «полезности» продукта

Вам известны объемы продаж и валовой прибыли (выручка минус

прямая себестоимость) по каждому продукту. Для начала необходимо

провести АВС-анализ по выручке и такой же анализ – по валовой при-

были. Товары, которые попадут в категорию «С» в обоих случаях, явные

кандидаты на выбывание – они не дают ни выручки, ни маржи. Хотя я бы

рекомендовал также просмотреть оба варианта «ВС» и «CB» – это явно

не очень благополучные товары. Подключите маркетологов – пусть они

выскажутся по поводу рыночных перспектив таких продуктов.

Посмотрите, как вели себя показатели выручки и валовой прибы-

ли товаров категорий B и C в последние год-два. Если они постепенно

снижались, весьма вероятно, что товары медленно умирают. Возможно, спрос на них снизился, а возможно, конкуренция возросла настолько, что продавать их можно только в маленьких объемах и с низкой нацен-

кой. В любом случае вряд ли когда-либо в будущем эти товары расцветут

и снова начнут приносить прибыль. В то же время они занимают место

на вашем складе, вы тратите средства на их выпуск, в сырье, материалах

и запасах готовой продукции связаны большие деньги. Ваши менеджеры

по сбыту тратят на их продажу время, которое могли бы потратить на

продажу более маржинальной продукции. Ваши бухгалтеры и кладов-

щики учитывают движение товаров и сырья.

При этом необходимо помнить, что чаще всего для выпуска и хране-

ния на складе, для учета, продажи и отгрузки единицы неприбыльного

товара необходимо столько же затрат, сколько и в случае с прибыльным.

Что компания часто тратит на бизнес-процесс обработки заказа стои-

мостью 100 000 рублей столько же, сколько на обработку заказа в 10 000

рублей или в миллион. Что стоимость хранения товара на складе часто

больше зависит от физических размеров товара, а не от его стоимости.

Что бухгалтерское сопровождение любой сделки требует одинаковых

усилий и времени, независимо от размеров сделки. И уж тем более неза-

висимо от того, принесла ли сделка прибыль или убыток. Что усилия по

взысканию дебиторской задолженности чаще всего не зависят от ее раз-

меров – судиться за 50 000 рублей так же трудно, как и за 5 миллионов.

Давайте разберем упрощенный пример, который, однако, проил-

люстрирует сам подход. Предположим, у компании есть 3 товара – X, Y

и Z. Общая выручка компании – 1 миллион рублей. Между продуктами

выручка распределилась неравномерно, это связано как с объемами от-

грузок, так и с ценой продукта.

www.sapcons.ru

102 Глава

9

Распределение выручки между продуктами:

Продукт

Кол-во

Цена

Выручка

Доля в выручке

X

10 000

20 р.

200 000 р.

20%

Y

7000

40 р.

280 000 р.

28%

Z

5200

100 р.

520 000 р.

52%

Итого:

1 000 000 р.

При этом каждая сделка по продукту X приносит 15% маржиналь-

ной прибыли, по продукту Y – 20%, а по продукту Z – 25%. Доля в об-

щей маржинальной прибыли предприятия, таким образом, будет выгля-

деть так:

Распределение маржи между продуктами:

Продукт

Выручка

Маржа

Маржа, руб.

Доля в марже

X

200 000 р.

15%

30 000 р.

14%

Y

280 000 р.

20%

56 000 р.

26%

Z

520 000 р.

25%

130 000 р.

60%

Итого:

216 000 р.

Из таблиц видно, что продукт X приносит компании меньше всех

как выручки, так и маржинальной прибыли. При этом по количеству от-

груженных единиц товара он превосходит как Y, так и Z. Это, вероятнее

всего, означает, что продукт X требует больших временных затрат почти

всех подразделений компании – сбытовых, складских, учетных и т. д. А

если продукт X в силу своих особенностей требует специального хране-

ния или отличается, допустим, большими габаритами, то о целесообраз-

ности наличия в ассортименте компании такого продукта стоит очень

серьезно задуматься. Также стоит принять во внимание и товарные запа-

сы продукта X – сколько его необходимо держать на складе, чтобы обес-

печить отгрузки? Сколько денег при этом связано в продукте? Можно ли

направить эти деньги на более прибыльное направление?

Руководитель компании должен задаться вопросом – что будет, если продукт X будет исключен из ассортимента? С одной стороны, это

отразится на выручке. Но как это отразится на доходности и обороте

денежных средств? Однажды топ-менеджер крупной компании наотрез

отказывался выводить из ассортимента позиции, которые он и сам счи-

тал нерентабельными, мотивируя это тем, что в этом случае издержки

производства распределятся между оставшимися товарами и сделают их

Правильно заданные вопросы

103

менее рентабельными. Но если топ-менеджер соглашается держать в ас-

сортименте убыточные позиции только потому, что не знает, как эффек-

тивно использовать высвободившиеся ресурсы, он, возможно, занимает

не свое место. Если вы прекратили продажи продукта X, какие издержки

вы можете сократить? Как это отразится на доходности предприятия?

Какой будет чистая прибыль предприятия в этом случае? Куда вы смо-

жете направить высвободившиеся денежные средства?

Кстати, денежные средства, связанные в продукте (в остатках про-

дукции и сырья), могут наносить компании даже больший урон, чем

низкая рентабельность, особенно в торговых компаниях. Недостаток

денежных средств, вызванный затоваркой склада неликвидами, может

лишить компанию возможности закупать в нужных объемах ходовые и

прибыльные позиции и очень болезненно сказаться на ее показателях.

Порой некоторые издержки сократить невозможно или очень слож-

но. Например, вы арендуете помещение под склад и не можете сокра-

тить его на 30%, даже если прекратили заниматься товаром, который

занимает именно столько площади. В этом случае (как, впрочем, и во

всяком другом) вам следует задать себе вопрос – какой продукт я могу

включить в ассортимент вместо X? Могу ли я за счет отказа от продукта

X увеличить продажи продукта Y и Z?

Давайте снова рассмотрим упрощенную иллюстрацию и предста-

вим, что вы вывели из ассортимента товар X из предыдущего примера и

за счет высвободившихся ресурсов (времени менеджеров по продажам, площадей, финансовых средств) увеличили отгрузки Y и Z таким обра-

зом, чтобы выручка компании осталась прежней – 1 миллион.

Распределение выручки между продуктами:

Продукт

Кол-во

Цена

Выручка

Доля в выручке

Y

7675

40 р.

307 000 р.

31%

Z

6930

100 р.

693 000 р.

69%

Итого:

1 000 000 р.

Посмотрим, как при этом изменится маржинальная прибыль: Распределение маржи между продуктами:

Продукт

Выручка

Маржа

Маржа, руб.

Доля в марже

Y

307 000 р.

20%

61 400 р.

26%

Z

693 000 р.

25%

173 250 р.

74%

Итого:

234 650 р.

www.sapcons.ru

104 Глава

9

Маржинальная прибыль предприятия выросла – с 216 000 рублей

до 234 000, то есть на 8,6%. Если при этом все прочие издержки пред-

приятия остались неизменными, то весь прирост маржинального дохода

оказался приростом чистой прибыли. Похожего эффекта можно было

бы добиться, заместив продукт X каким-нибудь продуктом S с еще бо-

лее высокой доходностью – и маржинальный доход, и чистая прибыль

выросли бы.

Конечно, порой исключение из ассортимента одного продукта вли-

яет на продажи других товаров. Это происходит в случаях, когда поку-

патель приходит к вам именно за широким ассортиментом или когда

продукты продаются в комплекте и X без Y просто никому не нужен. Но

это бывает гораздо реже, чем считают менеджеры по продажам. Сотруд-

никам и руководству отдела продаж легче работать при широком ассор-

тименте, поэтому они, как правило, являются самыми непримиримы-

ми противниками его оптимизации. Однако руководитель предприятия

должен смотреть не только на выручку. Его должны волновать ресурсы, необходимые для ее поддержания, – складские запасы и площади, штат, налогообложение, затраты на производство и так далее. Он должен по-

пытаться как можно более тщательно подсчитать затраты на поддержа-

ние ассортимента по тем или иным товарам и задаться вопросом – что

будет, если эти товары исчезнут или будут заменены более прибыльны-

ми аналогами?

Однажды директор крупной оптовой компании по продаже фар-

мацевтики рассказывал, как его компания сокращала ассортимент при

помощи консультантов. Консультанты обратили внимание руководс-

тва компании на тот факт, что в программе продаж предприятия есть

много позиций с чрезвычайно низкой доходностью. При этом объемы

продаж данных товаров были довольно велики, но это же вело к боль-

шим затратам на управление ассортиментом. Огромные средства были

заморожены в складских запасах, поскольку для более эффективного

управления ассортиментом в несколько тысяч позиций нужно сложное

специализированное программное обеспечение, которого у компании

не было. В итоге по так называемым «ходовым» позициям (популярным

препаратам с очень низкой маржей) компания поддерживала избыточ-

ные остатки , опасаясь дефицитов, а маржинальные позиции постоянно

были в дефиците. По совету консультантов и после долгой борьбы с от-

делом продаж руководство предприятия существенно сократило ассор-

тимент дешевых позиций. Высвободившиеся оборотные средства были

направлены на поддержание запаса по доходным препаратам. Около 10%

клиентов действительно ушли, однако резко возросшие маржинальная

Правильно заданные вопросы

105

прибыль и оборачиваемость с лихвой компенсировали потери. Выручка

же компании не уменьшилась, поскольку место дешевых лекарств заня-

ли дорогие, пусть и с меньшим товарооборотом. Чистый доход предпри-

ятия заметно вырос.

Очень часто собственнику и сотрудникам предприятия психологи-

чески трудно расстаться с некоторыми продуктами. Возможно, компа-

ния начинала именно с него, или именно он в течение нескольких лет

приносил компании хороший доход. А иногда этот продукт был детищем

акционера, не желающего признать свое поражение и упорно пытающе-

гося его продвигать. Питер Друкер называл такие случаи «инвестиция-

ми в управленческое эго». Однако, если продукт умирает (а жизненный

цикл большинства продуктов конечен), его нужно похоронить с почес-

тями и переключиться на новый, чтобы компания не составила этому

продукту компанию в могиле.

Тот же Друкер обращал внимание на тот факт, что слабым про-

дуктам или проектам в компаниях всегда ошибочно уделяется больше

внимания, чем сильным. Руководство пытается поддерживать плохо

продающиеся товары, в результате чего рекламные бюджеты и силы луч-

ших специалистов перераспределяются в их пользу. Вместо того чтобы

инвестировать в свои лучшие продукты, приносящие доход, компания

занимается спасением утопающих. В итоге вчерашние продукты-лиде-

ры, оказываются на обочине внимания и быстро теряют долю рынка без

маркетинговой поддержки и внимания руководства.

Друкер особо подчеркивал, что компании в первую очередь следует

инвестировать деньги и внимание руководителей в свои лучшие продук-

ты, лучшие проекты, в своих лучших сотрудников. Российским пред-

принимателям, кстати, особенно свойственно уделять больше внимания

решению текущих проблем, чем поиску возможностей. Вместо того что-

бы развивать свои сильные стороны и наращивать конкурентные пре-

имущества руководители предприятий все время устраняют проблемы

и «наводят порядок». Но не наведение порядка делает компании успеш-

ными. Успех в бизнесе достигается через поиск и реализацию благопри-

ятных возможностей – новых товаров, услуг, проектов и идей.

Отказываться от продукта следует не всегда, порой его еще можно

«реанимировать» – например, модернизировав. Порой в продукт удает-

ся снова вдохнуть жизнь. Иногда продукт продается плохо только пото-

му, что им давно никто как следует не занимался. Принять окончатель-

ное решение помогут маркетологи, именно их задача определить, есть

ли еще у продукта рыночный потенциал. Возможно, этим товаром еще

можно поторговать в других рыночных сегментах, в других каналах сбы-

www.sapcons.ru

106 Глава

9

та или регионах. Возможно, незначительная рекламная поддержка или

модернизация придадут продукту новый импульс. Если товар еще имеет

потенциал и вы чувствуете, что можете значительно увеличить объем его

продаж – увеличивайте. Но если продукт слаб, если коммерческие пер-

спективы вызывают сомнения – исключайте его из ассортимента без

колебаний.

Однажды мне лично в моей практике пришлось уничтожить целую

товарную категорию, которой моя компания торговала более 10 лет.

К тому моменту вся продукция в данной категории давно производилась

в Китае, требования к качеству со стороны клиентов снизились до мини-

мума, всех волновало только одно – цена. Продукт сполз в самую низ-

шую ценовую категорию, маржинальная прибыль не превышала 15%.

При этом длинное логистическое плечо (срок поставки 45–60 дней) вынуждал меня поддерживать серьезный товарный запас. Ассортимент

тоже приходилось держать большой – ради коллекции в 40–50 позиций

дилеры бы даже не поехали ко мне на склад. Спланировать отгрузки точно

было невозможно. Как следствие, складской запас неумолимо разрастал-

ся за счет неудачно заказанных в Китае неходовых позиций. Оборачива-

емость по некоторым из них приблизилась к единице, то есть на реализа-

цию привезенного товара уходил год. Товар был сезонным, и в преддверии

сезона мы брали банковские кредиты на пополнение товарных запасов.

Ставки в российских банках высокие (от 14% годовых), следовательно, за

товар, купленный в кредит и проданный через год, я должен был отдавать

почти всю маржинальную прибыль (14% из 15%). И это без учета потерь

по браку (1–2%), издержек на хранение (складская площадь), учета (кла-

довщики, грузчики, техника и т. д.) и неизбежных распродаж неликвидов

со скидкой. При этом товар занимал более 15% в товарообороте, то есть на

моем складе постоянно пылилась круглая сумма.

Между тем в ассортименте компании были товары с маржинальным

доходом более 30%, но на них часто не хватало оборотных средств – не

только на расширение ассортимента, но даже на поддержание мини-

мального запаса. Однако менеджеры по продажам были категорически

против вывода старого товара – они считали, что это напугает клиентов.

Но торговать убыточным товаром, оттягивающим на себя столько ресур-

сов – обрекать компанию на смерть, и я принял волевое решение.

Товарные остатки мы распродали, на вырученные деньги пополнили

запасы маржинальных товаров. Часть сотрудников я сократил, а освобо-

дившиеся площади мне удалось вернуть арендодателю. Некоторых кли-

ентов мы потеряли, но зато к нам пришли новые, привлеченные новым

ассортиментом. Оборот компании снизился в первый год на 5%, сред-

Правильно заданные вопросы

107

няя маржинальная прибыль выросла на 10%, чистая прибыль – на 20%.

А уже на следующий год выручка превзошла прошлогодние показатели.