Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании"

Автор книги: Святослав Бирюлин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 17 страниц)

ление и переключиться с ситуативного управления предприятием на

плановое.

www.sapcons.ru

Глава 2

Стратегия есть почти у каждого

предприятия. Но это ничего не значит

Как изумился мольеровский Журден, узнав, что, оказывается, все-

гда говорил прозой, так многие российские предприниматели удивятся, услышав, что в действительности у их компании есть стратегия. Просто

чаще всего эта стратегия нигде не записана и имеет свойство слишком

часто меняться.

Но если вы внимательно взглянете на своих конкурентов или коллег, то наверняка обнаружите, что каждая компания идет своим путем. Кто-

то делает ставку на цены, кто-то на качество, кто-то на сервис. Некото-

рые компании, начав с дистрибуции, уходят в розницу. Другие, также

начав с дистрибуции, запускают собственное производство. Одни ком-

пании пытаются все делать сами, от сырья до розничных продаж («вер-

тикальная интеграция»), другие фокусируются на главном, остальное

передав на аутсорсинг. Все эти предприятия придерживаются опреде-

ленной стратегии рыночного поведения, даже если эта стратегия выбра-

на интуитивно и не формализована в виде документа. Любая компания, у которой есть выраженное рыночное «лицо», которая делает осознан-

ный выбор продуктовых линеек, придерживается определенной поли-

тики ценообразования, территориальной экспансии, взаимоотношения

с дистрибуторами и т. д., на самом деле управляется на основе стратеги-

ческих принципов, даже если это делается не вполне осознанно.

На всех предприятиях, управленческую кухню которых мне довелось

наблюдать, была если не стратегия, то некий общий курс, определяемый

первым лицом (как правило, собственником). Обычно, говоря о своем

курсе, предприниматели применяли глагол «заниматься» – «мы не за-

нимаемся производством, мы занимаемся только торговлей» или «мы не

занимаемся дорогим сегментом, мы стараемся держать низкие цены».

Спрашивается, почему бы и не остановиться на этом? Если интуи-

ция и опыт владельца подсказывают ему верный курс, почему бы просто

его не придерживаться? Зачем тратить время и силы на формализацию, превращая курс в стратегию?

Во-первых, интуиции и опыта одного человека может быть доста-

точно только для небольшой компании, да и то, как правило, на этапе

Стратегия есть почти у каждого предприятия. Но это ничего не значит

19

стартапа. Когда компания разрастается и становится участником боль-

шого и, главное, конкурентного рынка, одной человеческой интуиции

не хватит, чтобы охватить все нюансы рыночного развития. Разве что

если предприятие – очень маленькое или семейное. Только в журналь-

ных статьях гиганты вроде Apple поднимаются из руин благодаря одному

гению-провидцу. На самом деле даже в Apple за созданием успешных

продуктов стоят сотни людей, а не только потрясающее чутье Стива

Джобса, стратегия – дело коллективное. За первым лицом – принятие

решений, но выработка этих решений не может и не должна осущест-

вляться в одиночку.

Во-вторых, стратегия, «запертая» в голове собственника, вынуж-

дает его работать за всех – только он один знает, куда движется бизнес, а значит, только он один может принимать решения в сложных случаях.

Если на большом корабле курс известен только капитану, ему придется

самому рассчитывать необходимые запасы топлива и продовольствия, прокладывать маршруты, планировать промежуточные стоянки и т. д.

Творческая энергия остальных членов команды в этом случае не ра-

ботает. Так что стратегия – это еще и прекрасный способ объединить

усилия персонала вокруг конкретных общих проблем. Бизнес – тоже

дело коллективное. Командный вид спорта, как сказал однажды тот же

Стив Джобс. Подробно эти вопросы будут разобраны в отдельных гла-

вах этой книги.

В-третьих, такие доморощенные стратегии часто оказываются слиш-

ком переменчивы. Они зависят от сиюминутных взглядов собственника, которые могут часто меняться, порой под воздействием прочитанной

книги или малейших изменений на рынке. Однажды у меня был кон-

курент, стратегия которого менялась не реже двух раз в год. В начале се-

зона, на подъеме продаж он декларировал ориентацию на премиальные

продукты, вводил в ассортимент дорогие товары и поднимал цены. Если

к середине сезона его планы продаж не выполнялись, он резко разво-

рачивал курс – вновь набивал склады ширпотребом и начинал лютый

демпинг. Надо отметить, что это было во времена, когда рынок слишком

многое прощал. Как только рынок становится по-настоящему жестким, такое непостоянство быстро разрывает компанию и она идет ко дну.

Таким образом, стратегия, пусть и интуитивная и неформализован-

ная, есть у многих компаний. Это лишь доказывает, что стратегический

подход не является сугубо научным, теоретическим методом, а имеет

вполне прикладное, практическое значение. Стратегический метод при-

нятия решений является естественным способом функционирования

нашего сознания – так мы решаем большие, сложные, многоступенча-

www.sapcons.ru

20 Глава

2

тые проблемы, требующие длительного осмысления. Особенно если мы

стараемся отбросить эмоции и действовать, сообразуясь с логикой. Но

если мы довольно часто (как показано в Главе 2.2) применяем стратеги-

ческий подход к своей собственной жизни, то попытки формализовать

стратегию компании порой ставят нас в тупик.

Автору этих строк однажды пришлось лично наблюдать, как круп-

ная компания (более 3000 сотрудников), один из лидеров своего рынка, десять лет принимавшая стратегические решения интуитивно, забук-

совала, как только попыталась написать стратегию «по учебнику». За

несколько месяцев топ-менеджеры, тратившие на эту работу не менее

10 часов в неделю, не сформировали толком стратегические цели даже

самого верхнего уровня.

Проблем оказалось две. Первая заключалась в том, что почти ник-

то из топ-менеджеров до этого не изучал стратегический менеджмент

и не работал в компаниях с четкой стратегией. Большую часть времени

они пытались договориться о базовых терминах – что такое «миссия»

и «цель», какие цели могут считаться стратегическими, а какие – нет, должен ли у каждой цели быть один «владелец» или она может быть

раздроблена между двумя отделами (и кого в таком случае накажут при

неудаче) и так далее. Виной всему было отсутствие единой понятийной

базы. В голове каждого из них был собственный набор отрывочных, бессистемных представлений о том, что такое стратегия и для чего она

нужна.

Второй проблемой было полное отсутствие маркетинга в компании.

Топ-менеджеры на словах соглашались, что удовлетворение покупате-

лей – вещь важная, но все они в последний раз видели живого клиента

в лучшем случае много лет назад. Их представления о нуждах потреби-

телей носили чисто умозрительный характер, в итоге споры о том, что

же все-таки больше любит клиент – качество, низкие цены, отсутствие

очередей, упаковку, акции или яркую рекламу, – отнимали все их время

и силы. Ни одна из спорящих сторон не была в состоянии предъявить

убедительные доказательства в пользу своей точки зрения. Спросить са-

мого покупателя, как водится, никому в голову не пришло – компания

не проводила не только исследований, но и банального анкетирования.

Незнание нужд потребителя, кроме того, приводит к излишней

фокусировке на внутренних проблемах. Компании оптимизируют про-

изводство, логистику, финансы, налоги, не замечая, как теряют рыноч-

ную долю, поскольку отстают от требований рынка и перестают давать

потребителям то, что им нужно, – продукцию требуемого качества по

приемлемой цене.

Стратегия есть почти у каждого предприятия. Но это ничего не значит

21

Наблюдения за спорящими дали мне обильную пищу для размыш-

лений, которые в итоге и вылились в эту книгу. Видя, как топ-менед-

жеры – неглупые, опытные и инициативнее люди – в очередной раз

легко договариваются на уровне абстрактных формулировок (например,

«клиент должен быть доволен»), но буксуют при попытке что-либо кон-

кретизировать, я подумал, что их проблемы не уникальны. С подобны-

ми трудностями сталкивается каждая компания при попытке перейти от

предпринимательской стадии к регулярному менеджменту. Двенадцать

лет назад я и сам, будучи тогда руководителем одного из отделов ком-

мерческой фирмы, был членом такой громогласной, но абсолютно неэ-

ффективной стратегической группы. И я решил, что мыслями, накопив-

шимися у меня за это время, в том числе в ходе повседневного опыта уп-

равления несколькими компаниями, стоит поделиться. Возможно, эти

мысли облегчат кому-то этот трудный переход и станут первой ступенью

к переходу от «начальника» – руководителя, управляющего на уровне

здравого смысла, к «менеджеру», опирающемуся на системный подход.

2.1. Стратегия – это то, что мы часто делаем

в жизни

Стратегия – это долгосрочный план, основанный на выборе образа

действий из множества вариантов, созданный в условиях неопределенно-

сти и ограниченности ресурсов.

Все мы много раз в жизни строили подобные планы, но, подобно

сказочной сороконожке, делали это, особо не задумываясь над сутью

процесса.

Большинство из нас делает свой первый осознанный стратегический

выбор в старших классах, решая, чем заняться после последнего звонка.

Как правило, перед юным членом современного общества лежит мно-

жество дорог, хотя не все из них одинаково доступны (подробнее об этом

чуть ниже, когда речь пойдет об ограниченности ресурсов). И когда мы

выбираем – пойти ли нам дальше учиться или работать, и куда именно, мы делаем самый настоящий стратегический выбор, начинаем писать

свою первую жизненную стратегию, которая, конечно, подвергнется за-

тем неизбежным корректировкам. Мы начинаем выбор со стратегичес-

кого видения, рисуя в своем воображении себя самого в неопределенном

будущем. Кем мы видим себя – академиком? Успешным бизнесменом?

Танцовщицей? Слесарем? Мамой? Президентом России? Первой жен-

щиной – владелицей нефтяной компании? Гражданином Австралии?

Борцом за мир в северной Африке? Полицейским? Политиком?

www.sapcons.ru

22 Глава

2

Обычно это называют «мечтой». Что ж, стратегическое видение биз-

неса – это тоже в некотором роде мечта, в той же степени, в которой

является мечтой любая мысль о будущем. Стратегия компании тоже на-

чинается с видения, с образа компании в будущем. Владельцы и менед-

жеры компании тоже «мечтают», они размышляют о будущем компании

и о том, какой она станет через 3-5 лет – глобальной, федеральной или

локальной, с собственным производством или собственной розницей, публичной или закрытой, динамичной или консервативной. «Мечтой»

предприятия может стать доля рынка, выход на новые территории, за-

пуск новых направлений деятельности и т. д.

Сама функция «мечтания» существует в нашем сознании неслучай-

но. Таким образом наш мозг сам себе ставит задачи – воображая буду-

щий результат, он программирует себя на исполнение, осуществляет

планирование. Это – еще одно доказательство того, что стратегический

подход к планированию не является сугубо научным. Разбиение боль-

шой стратегической задачи на ряд подзадач с выработкой последова-

тельности действий по их решению является удобным для нашего со-

знания способом организации и обработки информации. Так что между

управлением собственной жизнью и управлением предприятием гораздо

больше общего, чем кажется на первый взгляд.

Из стратегического видения («мечты») логично вытекают цели («цели

в жизни»). И если цели сформулированы достаточно четко, то в голове

формируется план по их достижению. В общих чертах жизненная стра-

тегия готова.

В качестве иллюстрации решения личных задач методами страте-

гического планирования можно привести действия Людмилы, герои-

ни Ирины Муравьевой из фильма «Москва слезам не верит». Людмила

приехала в Москву и страстно хочет удачно выйти замуж. В ее голове

сложился четкий план действий. Стратегическое видение Людмилы – ее

собственное социально и экономически благополучное будущее. Глав-

ная цель – выйти замуж за представителя высших слоев советского об-

щества. План – посещать места с высокой концентрацией потенциаль-

ных мужей и пытаться обратить на себя их внимание. Языком менедж-

мента ее действия можно описать так:

1. Людмила выделила из всех представителей мужского пола группу, наиболее соответствующую ее представлениям об идеальном парт-

нере, то есть «целевую аудиторию». Ею стали представители ученых

профессий, среднего возраста и старше – в те годы это было пре-

стижно.

Стратегия есть почти у каждого предприятия. Но это ничего не значит

23

2. Людмиле важно, чтобы ее избранник был не только успешен – у

него обязательно должна быть московская прописка. Для Людмилы

это шанс закрепиться на «новом рынке». Уточнение профиля целе-

вой аудитории.

3. Наиболее высокой концентрация ученых мужей в то время была в

читальных залах крупных библиотек, так что Людмила отправилась

на поиски личного счастья в «публичку», куда ей сделали пропуск

по знакомству. Она выбрала «канал сбыта», место, где ее «про-

дукт» – рука, красота и сердце, с максимальной степенью вероят-

ности встретится с «целевой аудиторией».

4. Людмила пытается понять, какие черты в женщинах покажутся

привлекательными представителям ее «целевой аудитории», и вся-

чески старается их продемонстрировать. Она иначе одевается, носит

ненужные очки и курит, так как ей кажется, что именно в курилке

библиотеки ее шансы на успех растут. Таким образом, она, во-пер-

вых, адаптирует свой «продукт» под нужды «целевой аудитории», а

во-вторых, осуществляет «промоушн и рекламу» своего «продукта».

5. В планы Людмилы входила даже «программа лояльности» для це-

левой аудитории – она собиралась быстро забеременеть от канди-

дата в мужья, чтобы тот уже и не думал переключиться на другой

«продукт» .

И пусть в фильме успешной оказывается не Людмила, а ее подру-

га Катя, верящая в судьбу и сознательно уклоняющаяся от системного

подхода к поиску мужа (она решительно отвергает попытку героини Лии

Ахеджаковой познакомить ее с видным мужчиной «из Главка»). Суть от

этого не меняется – Людмила применяет многие классические методы

стратегического планирования. Она формулирует цели, вырабатывает

план и подчиняет все аспекты деятельности своего «предприятия» вы-

бранной стратегии. И если такой подход в сердечных делах может кому-

то показаться циничным, то для решения бизнес-задач лучшего способа

не существует. В бизнесе, в отличие от личной жизни, нельзя полагаться

ни на судьбу, ни на случай – все нужно держать в своих руках, и планы, и их осуществление.

2.2. Общие черты стратегий в жизни и бизнесе

Как в бизнесе, так и в жизни стратегия – это принятие важных ре-

шений о своем будущем, которое по определению неизвестно (условие

высокой неопределенности). Стратегические решения строятся на про-

гнозах и гипотезах относительно будущего. А поскольку оно непредска-

www.sapcons.ru

24 Глава

2

зуемо, то и личные планы, и бизнес-стратегии могут не сбыться, если

ваши прогнозы не оправдались. Ежедневно в мире принимаются тысячи

бизнес-планов, основанных на основательных расчетах и статистиче-

ских выкладках, но лишь десятки из них на деле оказываются успеш-

ными. Мой друг запустил собственный бизнес – компанию, помога-

ющую предпринимателям и инвесторам находить друг друга – за пару

месяцев до кризиса 2008 года. Он просчитал и учел все – кроме банкрот-

ства Leman Brothers. Как и несколько сотен миллионов людей на всей

планете. Поэтому и в жизни, и в бизнесе важно не только разработать

стратегию, но и выработать механизм ее периодической корректиров-

ки – стратегия всегда должна оставаться актуальной.

Цена ошибки при разработке стратегии компании столь же велика, сколь и в жизни. Если вы решили строить собственную розницу или, на-

оборот, инвестировали в производство, но не просчитали затраты или

неверно спрогнозировали выручку, вы разоритесь. Если вы не смогли

предвидеть все нюансы внешней среды, самая блестящая идея может

провалиться. Например, в августовском номере Harvard Business Review за 2011 год руководитель компании ABBYY Давид Ян рассказывал о

своем неудачном проекте Cybiko. Революционное для своего времени

устройство было востребовано, но ряд трудностей, которые не удалось

выявить на этапе бизнес-планирования – высокая себестоимость, де-

фицит компонентов, экономический спад в США, – не позволили про-

дукту выйти на объем продаж, необходимый для окупаемости.

Не менее печально завершится любой проект по запуску продукта, совершенного технически, но ненужного покупателю. Например, ком-

пания RJ Reynolds выпустила первые бездымные сигареты задолго до

сегодняшних «электронных». Но тогда борьба с курением еще не раз-

вернулась в таких масштабах, а самим курильщикам не понравились си-

гареты без привычной струйки сизого дыма и запаха. Компания, в кото-

рую были вложены миллиарды, обанкротилась.

Точно так же и в жизни – если вы потратили годы на ненужное об-

разование, если совершили ошибку в выборе профессии, если работали

на нелюбимой работе – вас ждет моральное «банкротство», неудовлет-

воренность собой и жизнью. Время – единственный невосполнимый

экономический ресурс – было инвестировано неправильно и неэффек-

тивно. Виной тому – неверный выбор личной стратегии.

В конце 80-х многие студенты мечтали о научной карьере. У многих

моих однокурсников в голове была достаточно четкая стратегия дости-

жения этой цели. Они планировали с отличием закончить курс, пойти

работать на кафедру, поступить в аспирантуру, защитить диссертацию

Стратегия есть почти у каждого предприятия. Но это ничего не значит

25

и т. д. Параллельно они рассчитывали перебраться из студенческих об-

щежитий в квартиры, которые тогда еще порой «давали» научным ра-

ботникам. Но в 90-х внешняя среда изменилась настолько, что распро-

щаться с мечтами о научной карьере пришлось не только студентам, но

и большинству действующих научных работников. Тысячам людей – и

маститым ученым, и вчерашним выпускникам ВУЗов – пришлось тогда

срочно переписывать жизненную стратегию. С другой стороны, другой

мой одноклассник класса с седьмого мечтал уехать в США и «работать

на компьютере». Он последовательно шел к цели, и его мечта сбылась —

теперь он руководитель одного из департаментов в американской соф-

тверной компании.

При этом и в жизни, и в бизнесе мы должны строить стратегические

планы с учетом фактора ограниченности ресурсов. Это и будет отличать

четкий план от пустых мечтаний.

Например, у вас может заведомо не быть нужных физических дан-

ных, чтобы стать солисткой балета или футболистом. Возможно, вам

с трудом дается физика или высшая математика – в таком случае вы

вряд ли станете нобелевскими лауреатами в этих областях. Не исклю-

чено, что вы и ваши родители не располагаете достаточными дохода-

ми, чтобы вы учились в Гарварде или МГИМО. Возможно, вы живете

в крохотном городке, входящем в число «депрессивных регионов», где

вообще нет вузов.

Как и в бизнесе, большинство из этих ограничений теоретически

преодолимо. Но:

• Вы должны обязательно учесть это в вашем стратегическом плане, иначе он перестанет быть реалистичным.

• Порой цена преодоления ограничений настолько высока, что это

обессмысливает затраченные усилия. Например, если у вас нет спо-

собностей к иностранным языкам, вы можете ценой невероятного

усердия все же выучить парочку, но при этом вы вряд ли сможете

соперничать в профессии с теми, у кого к этому природный талант.

Не лучше ли выявить у себя какие-то склонности и развивать их?

Так у вас больше шансов стать лучшим и выделиться среди «конку-

рентов» – например, других соискателей на ту же вакансию.

В бизнесе невнимание к фактору ограниченности ресурсов тоже

приводит к печальным последствиям. Многие компании исчезли с рын-

ка потому, что распыляли ресурсы между слишком многими бизнес-на-

правлениями или продуктами или брались за проекты, которые были

им не под силу. Как в жизни человек редко оказывается равно одарен

в нескольких областях, так и предприятия, как ни удивительно, часто

www.sapcons.ru

26 Глава

2

оказываются «талантливы» только в чем-то одном. Например, при-

вычный нам интерфейс компьютерного рабочего стола с «иконками»

и устройство «мышь» придумала компания Xerox, но, поскольку у нее

не было «таланта» в производстве компьютеров (такая попытка позже

была предпринята и закончилась крахом), на ее изобретении сделали

состояния другие. Стив Джобс после своего возвращения в Apple резко

сократил ассортимент выпускаемой продукции, сфокусировав ресурсы

предприятия – денежные и человеческие, – на нескольких ключевых

продуктах, что в конечном счете вытащило компанию из ямы и привело

к успеху.

В своей книге «Гении и аутсайдеры» Малколм Гладуэлл подсчитал, что для достижения высшего уровня мастерства человеку необходимо

потратить на его усовершенствование 10 000 часов. Именно столько, по

его подсчетам, потратили The Beatles на репетиции и концерты в гам-

бургских пивных, прежде чем стали великой группой. Именно столько

потратили Билл Гейтс и Пол Аллен в школьные и студенческие годы на

программирование, что позволило им в будущем создать Microsoft. Ис-

тории жизни многих великих людей указывают на то, что успех часто яв-

ляется следствием предельной концентрации всех умственных ресурсов

на одной главной, стратегической задаче. Осознавая (или только чувс-

твуя интуитивно) идею ограниченности ресурсов, и прежде всего – вре-

мени, они подчиняют всю свою жизнь достижению той цели, которая

кажется им главной. И если они оказываются достаточно настойчивы, то добиваются успеха.

Если о жизненной стратегии мы так или иначе рассуждаем (назы-

вая ее «цель в жизни» или «смысл жизни»), то слово «миссия» в наших

размышлениях присутствует крайне редко. Возможно, отчасти из-за

высокопарного звучания самого слова. Подробнее о миссии организа-

ции – в соответствующей главе этой книги. Но и у индивидуума тоже

может быть (а по-хорошему – должна быть) своя миссия, ясное пони-

мание того, кто он, зачем и для чего живет, что для него главное.

Например, несколько моих одноклассниц, успешно учившихся в

нашей спецшколе с уклоном в точные науки и получивших блестящее

высшее образование, в конце концов осознали, что их миссия – быть

мамами. У них по двое или трое детишек, и они прикладывают все воз-

можные усилия, чтобы стать лучшими мамами на свете. Они имели все

шансы преуспеть в бизнесе или науке, но выбрали именной такой путь.

Это, в свою очередь, повлияло не только на их стратегическое видение

(в котором теперь дети занимают центральное место), но и на ценности.

Скажем, заработанный миллион для них теперь менее ценен, чем здоро-

Стратегия есть почти у каждого предприятия. Но это ничего не значит

27

вые и веселые дети. Они без колебаний откажутся от престижной долж-

ности, если, заняв ее, должны будут работать допоздна, перепоручив

воспитание детей бабушкам или няням. Выбор миссии – личное дело

каждого, лишь бы она была конкретной и реалистичной.

Мы знаем много людей, посвятивших всю жизнь зарабатыванию

денег. Их миссия – быть предпринимателями. Но есть множество тех, кто в конечном счете понял, что деньги (или сам процесс их зарабатыва-

ния) перестали для них быть ценностью, и они выработали для себя но-

вую миссию. Я знаю бывшего предпринимателя, который открыл музей.

Знаю бывших топ-менеджеров, которые, устав от придирок работодате-

лей, открывали собственные, пусть и крошечные предприятия. Знаю и

обратные примеры – люди, измотанные суровыми условиями россий-

ского бизнеса, закрывали свои фирмы и уходили на спокойные наем-

ные должности, пусть и с потерей дохода. В книге Валерия Панюшкина

«Михаил Ходорковский, Узник тишины» подробно описано, как Миха-

ил Ходорковский, один из самых успешных российских бизнесменов, под влиянием обстоятельств менял свои жизненные взгляды и приори-

теты, постепенно осознавая, что его место не в бизнесе, а в обществен-

ной деятельности. Эти люди меняли свою миссию. Они не обязательно

пересматривали свои долгосрочные жизненные цели, но корректирова-

ли свое представление о том, как они хотят жить здесь и сейчас.

Таким образом, ключевые принципы разработки и последующей

коррекции стратегических целей, миссии, ценностей и тактических

планов коммерческих предприятий по своей глубинной сути ничем не

отличаются от долгосрочного планирования собственной жизни. Что, в общем-то, неудивительно, ведь предприятия создаются людьми и со-

стоят из них. Это важно понимать для того, чтобы перестать восприни-

мать стратегическое планирование в бизнесе как сугубо теоретическую

концепцию. В отличие от таких наук, как ядерная физика или генная

инженерия, стратегический менеджмент представляет собой вполне

прикладную и доступную простым смертным дисциплину. Вооружив-

шись этой книгой, а также логикой, жизненным опытом и парой хо-

роших практических пособий, вы сможете довольно быстро выстроить

стратегию – и свою лично, и своей компании.

www.sapcons.ru

Глава 3

Миссия

Слово «миссия» в русском языке может быть понято и как цель, и как процесс достижения этой цели. Толковый словарь Ожегова трак-

тует миссию как «ответственное задание, роль, поручение», и это мало

что проясняет. С одной стороны, «ответственное задание» подразумева-

ет конкретно описанный результат, по окончании которого миссия счи-

тается выполненной. С другой, «роль» подразумевает неопределенное

по времени служение, не обязательно с ясно очерченным результатом.

Роль задает не столько итоговый результат, сколько стандарты поведе-

ния и принятия решения.

Вся эта семантическая путаница порой смущает тех, кто изучает

менеджмент в России. Чаще всего «миссия» ошибочно понимается как

цель, к которой предприятие должно прийти. Российские менеджеры

часто путают миссию со стратегическим видением или со стратегиче-

скими целями, что сильно затрудняет процесс разработки стратегии.

Однако в западной практике слово «миссия» чаще трактуется как «пред-

назначение». Формулируя свою миссию, компания отвечает сама себе

на вопрос о том, зачем и ради чего она существует.

То есть миссия отвечает скорее не на вопрос о том, какой организа-

ция хочет стать, а на вопрос, для чего организация была создана, каким

целям и идеалам она служит. Вот несколько примеров удачных миссий: Миссия компании «Дарья»: «Освобождать время потребителей для

полноценной жизни, производя высококачественные продукты легкого

приготовления».

Миссия McDonald’s: «Быстрое, качественное обслуживание клиентов

с помощью стандартного набора продуктов».

Миссия Starbucks: «Стать ведущим поставщиком лучших сортов кофе

в мире, соблюдая в ходе роста компании наши несгибаемые принципы

(место работы, где уважают сотрудников; культурное разнообразие; вы-

сокие стандарты работы с кофе, удовлетворение клиентов; вклад в мест-

ное сообщество; доходность)».

Миссия IBM: «Мы стремимся быть лидерами в изобретении, раз-

витии и производстве самых передовых информационных технологий, включая компьютерные системы, программное обеспечение, системы

хранения данных и микроэлектронику. Мы превращаем эти технологии

Миссия 29

в ценность для клиентов с помощью профессиональных решений, сер-

виса и консалтинговых услуг по всему миру».

Миссия Альфа-Банка: «Альфа-Банк осуществляет все виды банков-

ских операций, помогая вам лучше ориентироваться в мире финансов, эффективно распоряжаться деньгами и обеспечивая удобство банковс-

кого обслуживания».

Миссия Сбербанка: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы

делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы

строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой осно-

ван на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников».

Из всего инструментария стратегического менеджмента миссия чаще

всего подвергается жесткой критике как сугубо теоретический инстру-

мент, лозунг, не стоящий времени, потраченного на его формулирование, отчасти оттого, что слово «миссия» по-русски звучит высокопарно. В сло-

ве «миссия» слышится религиозный оттенок, и это сбивает с толку. Но не-

дооценивать значение миссии для организации – глубочайшая ошибка.

Организация без миссии подобна человеку, который не в состоянии

себе самому ответить на вопрос, зачем он живет. И как человек, не дела-

ющий попыток осмыслить собственное существование, вряд ли до бьется

выдающихся успехов в жизни, так и организация, не понимающая, для

чего она работает, тоже едва ли станет процветающей.

Миссия – это прибыль?

Чаще всего на вопрос о том, что чего существует организация, ее

владельцы и сотрудники отвечают: «Для получения прибыли». Но при-

быль – это результат деятельности организации, а не смысл ее сущест-

вования. В книге «Стратегии управления бизнесом Питера Друкера» ее

автор, Роберт Свэйм, утверждает, что великий теоретик менеджмента

Питер Друкер, услышав, что миссия компании – это ее прибыль, засме-

ялся бы и ответил: «Вы ничего не знаете о бизнесе».

Другой гуру менеджмента, Ицхак Адизес в книге «Управление жиз-

ненным циклом корпорации» сравнивал прибыль со счетом при игре в

теннис. Счет отражает исход игры. Но если вы во время игры постоянно

фокусируетесь на счете и смотрите на табло, вы проиграете. Выиграет же

тот, что концентрирует все свое внимание на мяче, на правильных дви-

жениях, наблюдает за перемещениями противника, вовремя выходит к

сетке и отходит назад, и так далее. И если вы все делаете лучше против-

ника, прибыль (то есть счет) ждать себя не заставит.

В еще одной книге – биографии Стива Джобса, написанной Уол-

тером Айзексоном, автор сообщает, что, когда Джобс в конце 90-х вы-

www.sapcons.ru

30 Глава

3

таскивал Apple из пропасти, в которую компания в тот момент падала, он утверждал, что виной всему – прибыль. Он говорил, что при Джоне

Скалли, предыдущем директоре, компания слишком сфокусировалась

на прибыли, вместо того чтобы выпускать блестящие продукты. Он

почти силой заставил Apple перестать постоянно думать о прибыли и

сфокусироваться на товарах. И он оказался прав – сейчас Apple выпус-

кает продукты, не только пользующиеся большой популярностью, но и

приносящие ей огромные доходы. Однако не прибыль была целью их

создания – дизайнеры и инженеры Apple просто хотели создать самые

лучшие на свете компьютеры или телефоны.

О том же пишет Адам Хартунг в журнале Forbes (3 мая 2012 года), в

статье «Как умирала компания Sony». Он считает, что компания Sony, когда-то создавшая десятки революционных продуктов (в том чис-

ле плейер Walkman и приставку Playstation) сейчас слишком увлеклась

индустриальной стратегией, пытаясь скорее сэкономить на масштабах

производства, чем заработать на инновациях, что и привело ее в итоге к