Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании"

Автор книги: Святослав Бирюлин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 17 страниц)

ми – ведь они будут убеждать ваших покупателей, что у них «все то же

самое, только дешевле». И вам пригодятся серьезные контраргументы, например, широкий ассортимент или удобство покупки. Сайт должен

быть интуитивно понятным и простым. Если вы работаете на b2b-рын-

ке и продаете свой товар дилерам, будьте готовы, что их требования к

качеству обслуживания будут такими же, как и к компании с высокими

ценами. Часто дилеры соотносят с ценой только качество самого товара

(и не ждут от вас того же качества продукции, что и в премиальном сег-

менте), но к качеству сервиса они беспощадны. Даже если ваша продук-

ция дешевле, они не будут мириться с несвоевременным оформлением

счетов и накладных или с долгой погрузкой на складе.

Если же вы выбрали тяжелый хлеб дискаунтера, компании, где

«всегда низкие цены», вы можете позволить себе некоторые вольности

с качеством обслуживания и интерьером. Однако испытания ждут вас

и здесь. Например, потребитель всегда рад низким ценам на товар, но

это не означает, что он автоматически готов мириться с его низким ка-

чеством. Наша психика устроена так, что огорчение от низкого качества

продукта часто не компенсируется радостью от экономии при покупке.

Если вы торгуете, к примеру, китайской техникой, которая часто ло-

мается, ваш покупатель будет ругать вас последними словами во время

очередного ремонта, уже забыв о том, что оборудование обошлось ему

вдвое дешевле европейского. В покупателе живет наивная вера, что он

оказался умнее других и купил товар отличного качества, только дешево.

Когда выяснится, что качество все-таки хуже, покупатель почувствует

себя обманутым, даже если вы его честно предупреждали.

Кроме того, у вас действительно должны быть низкие цены. Жур-

нал «Эксперт» (№35 от 5.09.2011) писал о том, что концепция «Эльдора-

до» – продажи бытовой техники по низким ценам в больших объемах —

перестала работать. Самые низкие цены все равно в Интернете, и поку-

пать там многим удобнее. Поэтому «Эльдорадо» после смены владельца

работает над новым имиджем – включает в ассортимент более дорогие

марки и меняет слоган на «Так просто жить лучше».

www.sapcons.ru

120 Глава

9

Еще один важный момент – снижая цены, вы снижаете собствен-

ную маржу, и если не компенсировать это снижение ростом оборотов, вашу компанию ждет скорая гибель. Во время кризиса 2008 года мно-

гие компании из отрасли отделочных материалов снижали цены в на-

дежде нарастить оборот. Однако причина падения оборота была не в

низких ценах – напуганные новостями люди просто откладывали ре-

монт квартир до лучших времен. В итоге компании теряли и оборот, и

маржу. Не все компании это пережили – отрасль помнит несколько

крупных банкротств.

Если вы все же решили пойти по пути низких цен, будьте гото-

вы биться за каждый рубль – закупочных цен и издержек. Крупней-

ший в мире ритейлер Wal-Mart известен своей концепцией «каждый

день – низкие цены» (этот слоган стал в свое время ответом крупным

американским супермаркетам, проводившим распродажи лишь из-

редка). Однако в книге Сэма Уолтона, создателя этой сети, написано, как именно он шел к созданию империи. Его маниакальная страсть к

экономии на всем (он сам до глубокой старости, будучи миллионером, жил не просто скромно, а, скорее, бедно) стала сутью компании – Wal-Mart стал магазином низких цен потому, что научился экономить на

каждой мелочи. Кстати, и на зарплатах сотрудников тоже – в послед-

нее время сотрудники предприятия часто судятся с ним по разным воп-

росам. Экономия должна стать философией компании и пронизывать

все ее процессы, только так можно стать успешной компании, торгуя с

минимальной наценкой.

Про Майкла Делла, основателя компании Dell Computers, известно-

го поклонника идеи низких цен и издержек, рассказывают, будто однаж-

ды он, придя на переговоры к поставщику комплектующих, попросил

убрать из переговорной булочки и дать ему скидку на комплектующие в

размере их стоимости.

Какая бы цена у вас ни была, важно правильно донести информа-

цию об этом до потребителя. Покупатель должен быстро понять, почему

ваша цена выше (ниже) чем у других, неважно, как вы ему это сообщи-

те – через консультанта, через рекламные материалы или иным спо-

собом. Если ваша цена, скажем, выше, но потребитель не видит этому

разумного объяснения (например, логотипа известной марки на упаков-

ке), он выберет другой товар.

Особенно это важно в случаях, когда покупатель плохо разбирается

в товаре, который он покупает. Если простой обыватель выбирает ком-

пьютер или мебель, ему трудно сориентироваться в огромном ассорти-

менте самому. Он ходит по торговому залу, видит различные товары по

Правильно заданные вопросы

121

самым разным ценам и испытывает дискомфорт – ему необходимо сде-

лать выбор, а входящей информации недостаточно. Необходимость де-

лать выбор в условиях неопределенности вызывает стресс, и покупатель

стремится снизить уровень тревожности, собрав побольше информации.

Проще всего это сделать, подозвав консультанта. Но если консультанта

нет, у потребителя останется единственный источник информации —

ценник. Ему понятно, что 12 000 рублей меньше, чем 18 000, и если это

единственная доступная для него информация, он проголосует (рублем) за 12 000. Или (хотя реже) может случиться и обратное – низкая цена

станет для покупателя сигналом низкого качества, и он выберет другой

товар просто потому, что он дороже. В любом случае управлять выбором

потребителя (то есть вашим доходом) будете не вы.

Одна региональная сеть общепита столкнулась с тем, что потребите-

ли, платившие за обед примерно 10% от цен европейского уровня и 20–

30% от того, что они заплатили бы в Москве, предъявляли слишком вы-

сокие требования к качеству обслуживания. Платя за еду сущие копейки, они хотели иметь такой же сервис, как и в ресторане высокой кухни. Воз-

можно, причина была в слишком чистых и красивых интерьерах кафе —

подсознательно, несмотря на низкие цены, покупатель чувствовал себя

как в хорошем ресторане и ждал соответствующего сервиса. Ожидание

сервиса складывалось в тот момент, когда посетитель входил в кафе, еще

до того, как он увидел меню и составил впечатление о ценах. Однако сеть

работала в режиме экономии и оказывала посетителям только минималь-

ный сервис. В итоге потребитель оставался разочарованным.

Так что, выбирая ценовую стратегию, вам необходимо ясно пони-

мать, с какими трудностями вы столкнетесь, чтобы как следует к ним

подготовиться. Кроме того, вам необходимо убедиться, что все элементы

вашего торгового предложения (цена, качество, упаковка, сервис и т. д.) соответствуют друг другу и что потребитель, узнав цену на ваш товар, быстро поймет, чем именно ваше предложение отличается от конкури-

рующих.

Выбирая ценовую стратегию, нужно особенно отчетливо помнить, что вы не одни на рынке. Вы ограничены, с одной стороны, вашими

клиентами, с другой – вашими конкурентами, которые будут реагиро-

вать на ваши действия. Если вы, например, решите снизить цены, кон-

куренты могут ответить тем же, и ваше преимущественно исчезнет, едва

появившись. Прежде чем принимать стратегические решения, нужно

сделать тщательный маркетинговый анализ ситуации и прогноз ее раз-

вития хотя бы на 3 года. Интуитивно принятые ценовые решения редко

бывают успешными.

www.sapcons.ru

122 Глава

9

Если автомобили Mercedes неожиданно начнут продаваться по низ-

ким ценам, каких-то покупателей это обрадует, но многих насторожит

или даже оттолкнет. Кто-то решит, что это следствие падения качества

машин, а кто-то просто не захочет ездить на дешевой машине. Корейс-

ким же автопроизводителям пока лучше удаются качественные бюджет-

ные легковушки, чем представительские авто, хотя имидж корейских

машин постепенно меняется. А вот если китайский завод предложит

российскому рынку машину класса люкс по европейской цене, автомо-

били так и останутся на складе.

Чтобы выбрать ценовую стратегию, нужно ответить себе на следую-

щие вопросы:

• Каковы сейчас ценовые ожидания потребителей, и каковы они

будут в ближайшее время? Чего ждут покупатели – низких цен за

среднее качество? Высоких – за высокое?

• Что предлагают покупателю другие компании на рынке? Какие це-

новые ниши уже заняты, а какие еще относительно свободны?

• Какие ценовые ниши могут появиться или исчезнуть в ближайшее

время? Сможет ли кто-то выйти с еще более низкой ценой? Не ска-

жется ли экономическая ситуация на продажах товаров высокого

ценового сегмента?

• Можем ли мы подкрепить нашу цену другими элементами – себе-

стоимостью, упаковкой, сервисом, квалификацией персонала

и т. д.? Хватит ли у нас для этого ресурсов?

• Если мы хотим продавать дороже или дешевле других, достаточ-

но ли на рынке покупателей, чтобы обеспечить нам требуемый

оборот ?

• Если мы хотим придерживаться средних цен, за счет чего мы будем

выделяться среди других компаний?

• Если наши цены отличаются от цен конкурентов, как именно мы

будем объяснять покупателям, в чем именно состоит разница?

• Если при продаже нашего товара многое зависит от консультанта в

розничной точке, как мы сделаем так, чтобы он был хорошо обучен

и настроен продавать именно наш товар?

• Если мы решили сменить ценовую стратегию – не потеряем ли мы

часть клиентов? Уверены ли мы, что компенсируем эти потери но-

выми клиентами?

• Как отреагируют на наши ценовые решения наши конкуренты?

Ведь если ключевые конкуренты отреагируют на наше снижение

цен симметричным снижением, скорее всего, наша доля рынка не

вырастет, а прибыль мы потеряем.

Правильно заданные вопросы

123

• Есть ли у конкурентов ресурсы для снижения цен? В чем мы можем

превзойти их в этом вопросе?

Как всегда – список вопросов может (и должен) быть дополнен

вопросами, касающимися специфики вашего бизнеса.

9.4. Где продавать?

Вопрос «где продавать» касается географии продаж. Россия – боль-

шая страна, что для местного предпринимателя означает не только боль-

шие возможности, но и дорогостоящую логистику и необходимость от-

крывать филиалы. А это – стратегический вопрос.

В странах Европы чаще всего компании достаточно одного склада

или цеха на страну (а порой и на несколько стран). Компактность стран

порождает компактность бизнеса. Производитель алюминиевых профи-

лей из Испании открыл завод в Словакии – там ниже стоимость рабо-

чей силы и электроэнергии. И, хотя Словакия не граничит с Испанией, расстояние между ними относительно небольшое, дороги – отличные, поэтому доставка продукции обходится в меньшую сумму, чем компа-

ния экономит на сотрудниках.

Однажды мой чешский поставщик спросил меня, почему я не поку-

паю своим менеджерам по продажам автомобили. Их продавцы колеси-

ли по всей Европе на корпоративных «Шкодах». Пришлось объяснять, что если я отправлю осенью своего менеджера по продажам в Иркутск на

машине, то увижу я его в лучшем случае весной.

В целом ряде отраслей российской компании федерального уровня

не обойтись без филиалов, удаленных офисов и представительств. В роз-

ничной торговле и ресторанном бизнесе это подразумевается почти

всегда, но даже производство металлопроката или продажа строитель-

ной техники мелким оптом порой требует физического присутствия в

нескольких регионах.

Те, кто когда-либо управлял филиалами, знает, насколько это сложно и

затратно. Трудовая дисциплина в филиале практически всегда ниже, чем в

головной компании, – российские работники быстро расслабляются вдали

от начальства. Поэтому содержание любой удаленной структуры – это не

только дополнительная прибыль от продаж, но и дополнительные расхо-

ды на перелеты, звонки, наем персонала и службу безопасности. Однако в

некоторых случаях региональная экспансия – единственный способ отор-

ваться от конкурентов (или догнать их – если они уже пошли в регионы).

Физическое присутствие в других регионах необходимо тогда, когда

это дает дополнительное и выраженное стратегическое преимущество.

www.sapcons.ru

124 Глава

9

Если ваш клиент – мелкий оптовик, закупающий товар часто и мелки-

ми партиями, наличие склада в региональном городе будет вашим пре-

имуществом перед компанией, торгующей в этом же городе из Москвы

или другого крупного центра. Таким клиентам важна возможность быс-

тро, в течение одного дня, купить любую партию товара. Если для ус-

пешных продаж в регионе необходимо постоянно держать там сбытовой

персонал, можно открыть офис продаж или нанять на работу торгового

представителя на хоум-офисе. Если в регионе есть источник сырья, вы

можете открыть там филиал производства. Получая местное сырье и не

тратя лишних денег на доставку готовой продукции из центра, вы смо-

жете предложить покупателям более выгодные цены.

Российские компании любят расширяться, открывая филиалы в

других городах. Московские компании идут в города-миллионники, ре-

гиональные открываются в соседних городах и областях. В последние три

года наметился новый тренд – региональные компании идут в Москву и

Петербург. Порой региональное развитие – единственный способ быст-

рого развития компании. Однако далеко не во всех случаях региональное

развитие необходимо или по крайней мере остро стоит на повестке дня.

Открытие обособленных подразделений любого типа (склад, производ-

ство, офис) требует существенного изменения многих бизнес-процес-

сов, смены кадровой политики, логистики и т. д. Предприятие должно

быть к этому готово и обязано ясно осознавать, что это действительно

необходимо, – я много раз видел, как компании спешили завоевывать

соседние рынки тогда, когда свои еще не были освоены как следует. От-

крытие филиала всегда оттягивает на себя больше ресурсов – денег и

внимания, – чем кажется на этапе планирования. Как следствие, ком-

пания распыляет свои усилия, не покоряя толком соседние регионы и

упуская возможности для развития дома. Но если вы уверены, что ре-

гиональное развитие вам необходимо и дома вам уже тесно, вам нужно

составлять стратегический план по региональному развитию.

Стратегическое решение о запуске региональной программы разви-

тия должно приниматься только после ясного понимания того, что:

• Вы сможете предложить в регионе то, чего на данный момент там

не предлагают другие, в том числе местные компании. Открытие

филиала должно принести вам дополнительные конкурентные пре-

имущества в данном регионе.

• Деятельность филиала улучшит финансовые результаты компании

в целом. Филиал должен окупаться – у компании должны улуч-

шиться показатели выручки, денежного потока, прибыли, оборачи-

ваемости.

Правильно заданные вопросы

125

• У компании хватит ресурсов на запуск филиальной сети. Снять

офис и нанять персонал не очень дорого, а вот обеспечить полный

склад товара куда сложнее. Вы должны быть готовы к тому, что ваши

складские запасы резко увеличатся и вам, возможно, придется рас-

считаться за них с поставщиками раньше, чем вы успеет их продать.

Возможно, вам придется существенно менять логистику, вводить

новые должности и отделы, настраивать бухучет и работу службы

безопасности. Ваша компания должна быть к этому готова.

В некоторых отраслях открытие сети региональных складов не

имеет экономического смысла. Но это не означает, что вопрос «где

продавать» в них снят с повестки дня. Компании реализуют свою про-

дукцию в различных городах и областях, в разных районах города, так

что вопрос качества продаж в каждой географической точке и вопро-

сы развития за счет увеличения таких точек стоят перед большинством

бизнесов.

Сети кафе или розничных магазинов стараются контролировать

эффективность своих торговых точек в разных районах и городах и по-

стоянно ищут подходящие места для открытия новых. Оптовый бизнес, торгующий через дилеров, осуществляет постоянный мониторинг рабо-

ты дилеров в разных районах и городах и либо стимулирует слабых диле-

ров продавать больше, либо увеличивает число таких дилеров. Рознич-

ные компании из самых различных отраслей находятся в постоянном

поиске новых идей для развития продаж, пытаясь адаптировать свои

форматы под те места продаж, которые кажутся им привлекательны-

ми. Например, некоторое время назад во многих торговых центрах по-

явились небольшие брендованные торговые точки сотовых операторов.

Сеть общепита «Крошка Картошка» начинала со стрит-фуда, то есть ки-

осков быстрого питания, но сейчас фирменные точки сети можно найти

в торговых центрах.

Многие российские производители успешно реализуют свою про-

дукцию в странах СНГ и Прибалтики. Встречаются и успешные приме-

ры продажи несырьевых продуктов за пределы бывшего СССР, но это, скорее, исключение – хотя такие компании, как «Лаборатория Каспер-

ского», можно смело называть глобальными. Пытается выйти на между-

народную арену и «Яндекс», но пока он в начале пути.

В широком смысле слова вопрос «где продавать» подразумевает со-

ставление или корректировку списка территорий, на которых ваш товар

реализуется на постоянной основе. Вы можете расширять этот список

собственными силами, продавать франшизу или просто искать новых

дилеров. Главное (это неотъемлемый элемент стратегии) – вы должны

www.sapcons.ru

126 Глава

9

делать это на основании четкого долгосрочного плана, ясно понимая, почему именно эти территории для вас наиболее привлекательны.

Для составления «карты боевых действий» (некоторые компании

действительно используют для этих целей настоящие географические

карты, отмечая на них свои сильные и слабые точки) нужно оценить

уровень успешности в разных регионах. Компании, продающие свой то-

вар оптом по всей стране, часто оценивают следующие параметры:

• Уровень количественной дистрибуции в том или ином городе – отно-

шение числа торговых точек, где представлен ваш товар, к общему

числу профильных торговых точек в регионе. Например, если в городе

1000 торговых точек, в которых продаются прохладительные напит-

ки, при этом ваш лимонад представлен в 300 из них, ваш уровень

количественной дистрибуции равен 30%. Торговые точки при этом

подразделяются на типы, или классы. Понятно, что если ваш лимо-

над представлен только в 100 крошечных киосках по городу, а ваш

конкурент «стоит» в 50 крупнейших супермаркетах, его продажи, вероятно, больше. Если вы только собираетесь принять стратеги-

ческое решение о выходе в тот или иной регион, данные об уровне

дистрибуции конкурирующих марок или продуктов могут оказаться

вам очень полезны – они покажут истинное положение дел в реги-

оне.

• Продажи на душу населения в регионе. Даже если вы продаете товары

не для нужд частного потребителя, этот показатель все равно важен.

Количество жителей в регионе косвенным образом отражает объ-

ем его ключевых рынков. Разумеется, вы можете (используя дан-

ные многочисленных рейтинговых агентств) присвоить регионам

дополнительные «экономические» коэффициенты, уравняв, таким

образом, депрессивные регионы и процветающие. Но опыт пока-

зывает, что уровень потребления и деловой активности в различных

регионах страны отличается не в разы, так что если ваши продажи

на душу населения в городе X в два раза меньше, чем в городе Y, это

повод задуматься. Возможно, ваш дилер или ваш филиал в этом го-

роде недорабатывает, и вам следует этим вплотную заняться.

•

Показатели рентабельности продаж в различных регионах. Если вы

продаете свою продукцию в нескольких географических зонах, вы мо-

жете делать выводы о качестве работы сбытовых подразделений в раз-

личных регионах. Если менеджеры в городе А продают товар с более

высокой маржей, чем в городе Б, вам есть о чем с ними побеседовать.

Это – лишь самые базовые методы оценки продаж. Маркетинг

предлагает десятки других способов, в каждой отрасли есть свои особен-

Правильно заданные вопросы

127

ности и тонкости. Например, в общепите оценивают средний чек, чис-

ло клиентов, выручку на клиента, оборачиваемость посадочного места

и т. д. В рознице – продажи с квадратного метра и многое другое. Вы

найдете массу полезной литературы по данному вопросу в любом круп-

ном книжном магазине.

Вопрос «где продавать» подразумевает решения не только феде-

рального масштаба. Многие известные сети долго развивались в своих

родных городах, прежде чем шагнули в другие области, а некоторые из

них в силу разных причин так и остались местными. Но им тоже важно

правильно определить «где продавать». В каких районах и на каких ули-

цах им выгодно будет открыть новые точки? В каких местах их лучше

открывать – на первых этажах зданий, в торговых центрах, в отдельно

стоящих помещениях?

Розничным сетям для ответа на вопрос «где продавать» прихо-

дится изобретать собственные методики «оценки локаций» – пра-

вильного выбора места для организации новой точки продаж. Кафе

или магазин, успешные на одной улице, могут оказаться убыточными

на другой – на новом месте просто не окажется платежеспособных

покупателей. Готовых методик оценки локации не существует, их

приходится разрабатывать методом проб и ошибок, но без них ни-

как – убыточная точка может нанести существенный финансовый

урон компании.

Для некоторых российских сетей, таких как краснодарский «Маг-

нит» (продукты питания) и петербургская «Метрика» (товары для строи-

тельства и ремонта), вопрос географического присутствия был более чем

стратегическим. Обе сети преуспевают благодаря тому, что начали экс-

пансию не со столиц, а с небольших населенных пунктов, не интересных

в тот момент для транснациональных или московских сетей. Таким об-

разом они уклонялись от лобового столкновения с конкурентами и в не-

которых городах были единственными в своем роде, что давало им пре-

имущество. В итоге «Магнит», открывая магазины с низкими ценами в

маленьких городках, стал крупнейшей розничной сетью и крупнейшим

частным работодателем в стране.

Вопрос «где продавать» может быть связан не только с географией.

Например, некоторые кафе открываются на первых этажах с выходом на

улицу, а некоторые – исключительно в торговых или деловых центрах.

Сеть киосков прессы и товаров для путешествий «Хорошие новости»

представлена исключительно в аэропортах. Одно время киоски сотовой

связи активно открывались в супермаркетах, и мини-офисы банков —

в магазинах бытовой техники.

www.sapcons.ru

128 Глава

9

Для составления долгосрочного плана стратегического географи-

ческого развития рекомендую начать со списка вопросов:

•

Является ли наш бизнес масштабируемым в географическом плане?

Может ли наш товар одинаково хорошо продаваться в других райо-

нах города, в других городах и регионах, в других странах?

• Способна ли наша компания к географической экспансии? Есть ли

у нас для этого ресурсы – финансовые, человеческие, администра-

тивные?

• Не обеспечивает ли нам на данный момент успех какой-то сугубо

местный фактор (местный административный ресурс, особенности

местного потребления), которого у нас может не оказаться в других

географических точках?

•

В каких географических точках наш продукт еще не продается? Мо-

жет ли он продаваться в этих точках по маркетинговым, логистиче-

ским и иным соображениям?

•

В каких географических точках наш продукт продается, но недоста-

точно хорошо? Возможно ли увеличить наши продажи в этих точ-

ках, и что для этого необходимо сделать?

• Сможем ли мы, придя в другой регион или город, предложить его

жителям то, чего еще не предлагают другие местные или федераль-

ные компании?

• С какими конкурентами мы столкнемся в новой географической

точке? Есть ли у нас, что им противопоставить?

• С какими новыми издержками мы столкнемся, расширяясь геогра-

фически? Не повысят ли данные издержки себестоимость наших

продуктов до уровня, критического для бизнеса?

• Готовы ли мы к тому, что операционная эффективность удаленных

подразделений будет ниже, чем у головного? Не скажется ли это

критически на рентабельности бизнеса?

• В каких регионах наши продажи слабее, чем нам бы хотелось?

• Какие есть привлекательные регионы, районы города, улицы для

дальнейшего развития продаж? Почему именно они?

• Что мы предложим потребителю в новых местах присутствия, чего

он не может получить и без нас?

• Если там уже есть конкуренты – в чем мы будем сильнее? В чем бу-

дет наша уникальность?

• Достаточно ли будет нам существующей структуры управления, чтобы эффективно управлять увеличившимся числом точек (реги-

онов, складов, офисов), или нам нужно создавать новые подразде-

ления?

Правильно заданные вопросы

129

9.5. Через какие каналы сбыта продавать?

Мы уже говорили об этом, но считаю важным сказать еще раз – ка-

налы сбыта не стоит путать с вашими потребителями. Ваши конечные

потребители – это люди или организации, которые покупают ваш про-

дукт или услугу для личных нужд и собственного использования. Кана-

лы сбыта берут ваш товар для последующей перепродажи. Конечный

потребитель тоже иногда впоследствии продает ваш продукт, но уже как

составную часть какого-то нового товара, то есть ваш товар послужил

для него сырьем.

С каналом сбыта вы часто состоите в деловых отношениях и можете

получать от него деньги, но канал сбыта – это лишь средство доставки

товара от вас до конечного потребителя. Например, если вы продаете

муку в упаковке через супермаркеты, то ваш конечный потребитель —

домохозяйка, а супермаркет – лишь место, где ваш продукт и ваш пот-

ребитель встретятся, то есть канал сбыта. Если вы также продаете муку

оптом пекарне, вашим конечным потребителем будет именно пекарня

(каналом дистрибуции могут быть дилеры), при этом в процессе выпе-

кания хлеба ваш товар (мука) полностью исчезает и появляется новый, уже не ваш товар – хлеб. И человек, купивший хлеб, – это уже не ваш

конечный потребитель.

Справедливости ради надо сказать, что из этого правила бывают ис-

ключения. Порой компании, поставляющие лишь сырье или комплек-

тующие, тоже стараются «дотянуться» до конечных потребителей – на-

пример, участвуя в совместной рекламе с производителем. Допустим, производитель тормозных колодок может принять участие в совместной

рекламной кампании с производителем авто, подчеркивая, что в ма-

шинах установлены колодки именно этой марки. Другой пример такой

рекламы – слоган Intel Inside от производителя микропроцессоров Intel.

Компании, поставляющие готовые компьютеры, подчеркивают в рек-

ламе, что внутри их продукции установлены именно процессоры Intel.

Таким образом Intel устанавливает собственные отношения с конечным

потребителем, хотя потребителю не нужен микропроцессор, ему нужен

компьютер.

Я столько внимания уделяю данному вопросу потому, что слишком

часто руководители забывают, что у них де-факто есть два совершенно

разных типа потребителя с различными (и порой противоположными) требованиями, и компании приходится лавировать между ними, пытаясь

угодить обоим. Руководству предприятия приходится держать в голове и

учитывать при принятии решений требования обеих сторон, поскольку

www.sapcons.ru

130 Глава

9

пренебрежение любой из них может закончиться для компании плачев-

но. Если вы будете пренебрегать интересами конечного потребителя, он

не возьмет ваш товар с полки. А если канала сбыта – то он на эту полку

не попадет.

Слишком часто менеджеры предприятий фокусируются только

на требованиях своего канала сбыта (например, дилеров или рознич-

ных сетей), забывая о том, что у них есть и конечный потребитель, что

дилер не всегда знает требования конечного потребителя и не может

говорить от его имени. Это происходит потому, что с каналом сбы-

та менеджеры общаются регулярно, а с конечным потребителем они

чаще всего никогда не встречались. Но лишь четкое разграничение

между каналом сбыта и конечными потребителями позволит вашей

компании выстроить сбалансированную политику взаимоотношений

с обоими типами.

Канал сбыта заинтересован в том, чтобы он мог заработать на вашем

товаре, испытывая минимум неудобств при продаже. Канал сбыта вол-

нуют такие вещи, как цена, стабильность поставок, удобство и скорость

выполнения заказа, отсрочка платежа, качество упаковки, логистика.

Конечного покупателя больше интересуют потребительские свойства —

долговечность товара, удобство его использования, гарантийное и пост-

гарантийное обслуживание, эмоциональные переживания, связанные с

использованием товара.

Разумеется, некоторые характеристики товара (например, низкая

цена) могут порадовать и канал, и потребителя. И если потребителям

нравится ваш товар и они приходят в магазин именно за ним, канал сбыта

будет счастлив включить вашу продукцию в ассортимент. Взаимоотно-

шения между поставщиком (импортером) товара, каналом сбыта и ко-

нечным потребителям для каждого продукта складываются по-разному.

За право продавать престижные марки автомобилей дилеры отчаянно

борются (а заводы решают, кому дать такое право, а кому – нет). В то

же время, если вы попробуете войти в крупные розничные сети с но-

вой зубной щеткой неизвестной марки, вам придется нелегко. Но даже

если за вашим товаром выстраиваются очереди, вам все равно придется

прислушиваться к просьбам и требованиям канала сбыта. Какой бы ни

была популярной ваша торговая марка, конкуренты у вас все же есть, и если во всех каналах сбыта (у оптовиков, в розничных точках) про-

дукция вашего конкурента будет представлена хорошо, а ваша – плохо, ваши продажи неизбежно пострадают. Канал сбыта – полноправный

участник сбытовой цепочки, оказывающий на ваши продажи самое не-

посредственное влияние.

Правильно заданные вопросы

131

У любой компании-производителя или импортера есть различные

способы доставки своего товара до конечных потребителей:

• Работа с крупными оптовиками (дистрибуторами)

• Мелкооптовые продажи небольшим дилерам

• Прямая продажа через сторонние розничные сети

• Продажа через собственные розничные точки

• Продажа через тендеры (в том числе государственные)

• Работа с посредниками и влиятельными лицами для поставок това-

ров для государственных нужд

• Прямые продажи через собственный интернет-магазин

•

Для небольшого перечня продукции могут подойти продажи по сис-

теме MLM

• Для отдельных услуг, например страховых полисов, хорошо работа-

ет агентская схема

Если вы сами – дистрибутор, агент или дилер, ваше поле выбора

сужается, однако в любом случае у вас всегда есть выбор из нескольких

вариантов. Как правило, только малые компании ограничиваются ка-

ким-то одним каналом сбыта, большинство средних и крупных компа-

ний работает как минимум с двумя. Диверсификация каналов сбыта —

естественный путь для компании, расширяющей свою деятельность и

снижающей свои риски, зависимость от единственного канала сбыта так

же опасна, как и зависимость от единственного поставщика.