Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании"

Автор книги: Святослав Бирюлин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 17 (всего у книги 17 страниц)

какие бы хитроумные системы вы ни придумали, народ все равно

хитрее. Но если вы откажетесь от попыток контролировать каждое

перемещение товара, вы можете неплохо сэкономить.

• Вкладывайте в автоматизацию учета во всем. Это сейчас кладовщи-

ки стоят по 30 тысяч, уже через пару лет они будут стоить все 40.

Расходы на автоматизацию окупятся.

• Если боитесь воровства, пусть ваша служба безопасности (которая, не сомневаюсь, тоже у вас в штате) работает на опережение. Пусть

они устраивают контрольные закупки, внезапные проверки – это

будет дешевле, чем армия учетчиков. Бороться с воровством через

учет так же глупо, как бороться с террористом, приставив к каждому

жителю охранника.

Затраты на учет не должны превосходить по стоимости эффект, приносимый этим учетом. Об этом многие забывают. Но если вы биз-

Блоги 211

несмен, а не бухгалтер, то должны в первую очередь думать о рынке, о

продукте, о прибыли, а не об учете. Учет не может быть стержнем биз-

нес-концепции, лучше уделить больше времени доле рынка или продви-

жению, чем учету.

Около года назад наш клиент, совладелец производственной компа-

нии в развитом российском регионе, после долгих уговоров согласился

отправить на рынок труда 16 человек, занятых учетом. Только на прямых

затратах он сэкономил за этот год более семи миллионов. Недавно мы

созванивались. По его признанию, если дополнительные потери и воз-

никли, то они «исчисляются копейками».

Страна инженеров

СССР был страной инженеров. Советские ВУЗы ежегодно выпус-

кали миллионы обладателей технических специальностей. А еще СССР

был страной «рукастых мужиков». Развитые, по сравнению с западными

странами, технические навыки тогдашних рядовых мужчин компенси-

ровали дефицит сложных технических устройств и убогость их испол-

нения. Гражданине СССР умели спаять, выстрогать, выточить то, чего

нельзя было купить, «допилить» кривые изделия советских заводов, а

затем их самостоятельно починить – в отсутствие нормального центра-

лизованного сервиса. Чтобы выживать и успешно размножаться, совет-

ский самец должен был разбираться в устройстве карбюратора лучше не-

мецкого автомеханика, уметь заменять прокладку в кране и штукатурить

стены. Недаром в фильме «Покровские ворота» Маргарита Пална, дама

практической складки, предпочитает недалекого, но рукастого Савву

Игнатьича бесполезному и даже опасному в быту Хоботову.

А вот торговать в СССР не умели. Потому что было нечем, не с кем, да и запрещено. Тех немногих, кто умел, сажали и называли спекулянта-

ми. И все это сыграло злую шутку с будущим российским бизнесом.

В своей практике я видел массу примеров того, как торговые ком-

пании становились производственными (и, кстати, куда меньше обрат-

ных). Само по себе это ни хорошо, и не плохо – если умеешь делать сам

то, что раньше закупал, делай. Плохо то, что толкало многих из них их

на это решение не экспертиза в производстве, а беспомощность в мар-

кетинге, непонимание, как можно развиваться дальше в торговле за счет

маркетинговых и коммерческих компетенций. Как только естественный

рост их рынков заканчивался (а с ними заканчивался и рост их продаж, так как они не столько продавали, сколько «отгружали»), они начинали

искать счастья в производстве. На это их толкал инженерный склад ума

www.sapcons.ru

212 Приложение

их владельцев и упрямая, непобедимая крестьянская убежденность, что

«самим дешевле сделать, чем купить». Кстати, потому же в России так

медленно развивается аутсорсинг – владельцы компаний в глубинке те-

ряют сон и аппетит при одной мысли, что кто-то зарабатывает на них

прибыль. Им все кажется, что несколько собственных сотрудников про-

тянут сеть, внедрят 1С, уберут их офис или накормят персонал лучше и

дешевле, чем специализированные компании.

Множество западных историй успеха начинается с коммерции.

Предприимчивые подростки в отсутствие стартового капитала начинают

с торговли по мелочи, продавая одноклассникам леденцы или бейсболь-

ные карточки. То есть сначала на свет рождается коммерсант, усваивая

по ходу дела законы торговли – скидки, наценки, оборотного капита-

ла и кредита, который уже потом, возможно, приходит в производство.

Российских же бизнесменов, которые обычно начинали бизнес уже до-

вольно взрослыми, инженерное ВУЗовское прошлое и детство с выстру-

ганными отцами игрушками тянет «интегрироваться назад». Еще не став

чемпионами торговли, они быстро утопают в производстве, погружаясь

все глубже. Начав с простой сборки, углубляются в производство комп-

лектующих, а там уже задумываются и о добыче сырья.

И тут их ждет неприятный сюрприз. В современном производстве, особенно не очень технологичном, инженерные навыки помогают сла-

бо. Если вы купили хорошее оборудование, поставщики сделали всю

инженерную работу за вас. Конечно, техническая смекалка всегда при-

годится, но все равно вы – потребитель технических и технологических

решений, а не создатель. Технический склад ума не принесет вам конку-

рентного преимущества, так как в большинстве бизнесов соревновать-

ся в технологии с западными компаниями бессмысленно, и вы, и ваши

конкуренты в лучшем случае умело копируете их идеи.

А вот подлинный секрет успеха в производстве кроется не в ин-

женерной сметке, а в эффективности производственных процессов.

Выиграет то, кто сделает быстрее и дешевле, в первую очередь за счет

правильной организации труда. А это – не менее редкая для бывшего

СССР компетенция, чем торговля. Конечно, в СССР были специалисты

по НОТ – научной организации труда, но по современным меркам их

знания бесполезны.

И эксперты МВФ, и местные специалисты не устают повторять, что

Россия – страна с низким уровнем конкуренции. Это идет в разрез со

стонами коммерческих директоров, жалующихся на конкурентов, но это

действительно так, по крайней мере на очень многих рынках. А низкий

уровень конкуренции означает возможность для компании существенно

Блоги 213

нарастить объем выручки без изменения бизнес-модели, лишь за счет

маркетинговых и коммерческих компетенций. Проще говоря, на низ-

коконкурентном рынке всегда можно продать больше, если вгрызться

в рынок, обучить менеджеров, методично, квадратно-гнездовым мето-

дом «окучить» каждую деревню, станицу и аул. Я уже писал о том, что

средний уровень коммерческих специалистов в стране очень низок. И

тому, кто сумеет этим воспользоваться, выделившись на общем фоне, не

нужно будет никакое производство.

Разумеется, эта логика не работает не всегда, и торговая компания

действительно может извлечь дополнительные конкурентные преиму-

щества из создания своего производства. Особенно благоприятный мо-

мент для этого возник в 1998 году, когда резкая девальвация рубля бук-

вально смела с рынка иностранные товары и открыла дорогу импорто-

замещению. В те годы было создано много успешных производственных

предприятий, до того зарабатывавших лишь торговлей. Но у них было

преимущество, бесценный ресурс в виде периода посткризисного от-

скока, который дал им возможность отладить производство, научиться

выпускать товары. Рынки бешено росли, западные компании возвраща-

лись не спеша, в России конкурентов почти не было, а Китай еще не

стал мировым промышленным центром. Так что если на вашем рынке и

сейчас такая ситуация – смело покупайте оборудование.

Но в большинстве бизнесов вы, занявшись производством, столк-

нетесь с теми же трудностями, с которыми сталкивался я во всех произ-

водственных компаниях, которые возглавлял:

• В стране колоссальный дефицит инженерных и технологических кад-

ров. Об этом столько написано, что расшифровывать нет смысла.

•

В крупном городе вам придется платить квалифицированным рабо-

чим неприличные деньги, а в маленьких населенных пунктах вам

придется бороться с нелояльностью, пьянством и высокой текучкой

кадров.

• Про производительность труда тоже написаны тома, и, поверьте, это чистая правда. В стране нет культуры интенсивного труда, и ра-

бочие не убиваются у станка даже под угрозой увольнения.

• Специалистов, способных организовать производственный учет

так, чтобы число учетчиков не сравнялось с числом рабочих, очень

мало.

• Большинство начальников смен и цехов – это вчерашние рабочие.

Они дружат с рабочим классом, а не с вами, и склонны отстаивать

интересы своих подчиненных, а не руководителей, хотя зарплату

получают у последних.

www.sapcons.ru

214 Приложение

• Коммерческая служба торговой организации и отдел сбыта при за-

воде – совершенно разные вещи. Далеко не все менеджеры по про-

дажам способны быть одинаково эффективны в обоих случаях.

• Производство потребует совершенно иных компетенций от плано-

виков, закупщиков, маркетологов, бухгалтеров, финансистов.

Конечно, это не означает, что заниматься производством заведомо

бессмысленно. Запуск производства может стать началом как прорыва, так и провала. Эта заметка лишь о том, что производство – не священ-

ный Грааль и не философский камень. И те дистрибуторы и дилеры, ко-

торым в производстве мерещится высокая маржа и легкие деньги, долж-

ны хорошенько подумать, прежде чем взваливать на себя эту ношу. И в

первую очередь они должны спросить себя – а все ли возможности для

роста при помощи привычных инструментов мы уже исчерпали? И чес-

тно самим себе ответить.

Об изменившемся мире

Мышление и бизнес-подход многих российских предпринимате-

лей, особенно владельцев не очень крупного бизнеса, сформировалось

в 90-е. И сейчас это создает множество проблем, поскольку в то время

бизнес-среда имела мало общего с нынешней. В условиях начавшейся

затяжной рецессии бизнесу придется либо радикально перестроиться, либо умереть.

Российские предприниматели испытывают раздражение – они уже

5 лет как ждут «конца кризиса», а он все не наступает. И им страшно не

хочется мириться со становящейся все более очевидной мыслью, что и

не наступит. «Мир, как мы его знали, подходит к концу», но им эта идея

не по душе.

Их способ осмысления внешнего мира и построения гипотез от-

носительно его будущего выковался в 90-е, когда ежегодный рост рын-

ка на 20-30% считался нормой, а единственный кризис почти так же

быстро закончился, как начался. Это было трудное, но в определенном

смысле комфортное время. Рост спроса опережающими по отношению

к инфляции темпами помогал наращивать прибыль и прощал ошибки

управления.

Психологически российский бизнес был лучше готов к кризису 2008

года, чем за 10 лет до этого, благо опыт уже был. Но он оказался не готов

к тому, что выход из кризиса затянется настолько. Точнее, что его не бу-

дет совсем, потому что никакой это давно не кризис, а просто изменив-

шийся мир. Теперь мы привыкаем жить в мире, в котором почти ничего

не растет само по себе.

Блоги 215

А если рынок, на котором оперирует бизнес, не растет или растет

слишком медленно, управлять таким бизнесом нужно совершенно ина-

че. Бизнес в условиях рыночного роста – это, в первую очередь, инвес-

тиции в увеличение мощностей и площадей, расширение ассортимента

и географического присутствия. Бизнес в условиях стагнации это то-

чечная работа над издержками, ювелирное управление ассортиментом, покупки, слияния и поглощения конкурентов или других бизнесов, обе-

щающих синергетический эффект. Но главное – активные продажи и

маркетинг.

Нельзя в одном абзаце оценивать весь российский бизнес, но за пос-

ледние 5 лет я повидал много компаний, страдающих тяжкими хроничес-

кими заболеваниями в области продаж. Избалованные долгими годами

роста спроса, они не нарастили коммерческих компетенций, и уж тем

более не занимались маркетингом. Какой смысл изучать тех, кто стоит к

тебе в очереди за товаром, если эта очередь с каждым днем растет?

Я видел компанию, работающую на розничном (!) рынке, у кото-

рой маркетолога даже не было в штате. Ее топ-менеджеры до хрипоты

спорили о том, каким должен быть очередной новый продукт, вместо

того, чтобы выйти за дверь и спросить своих потребителей. Их продажи

росли – но только за счет постоянного открытия новых точек, тогда как

LFL падал. Однако прибыль увеличивалась и успокоенный акционер

улетал в очередной круиз.

У меня на глазах этим летом скончался бизнес петербургского дист-

рибутора стройматериалов. В Питере с этим сложно – число DIY-сетей

на душу населения там едва ли не самое высокое в стране. А DIY-сети не

любят посредников и дистрибуторов и работают только на прямую с за-

водами. Тот дистрибутор продержался долго – он вводил нужные и не-

нужные новинки в ассортимент, отжимал у поставщиков скидки, менял

команду. Год назад он зачем-то запустил филиал в Москве (это теперь

вообще модно, видимо, все решили, что деньги тут бьют из-под земли) и обдумывал Краснодар. Не делал он только одного – не выгонял своих

ленивых менеджеров прочь из офиса, в поля, к клиентам. Маркетолога у

него, кстати, тоже не было.

В бизнесе наступает новая и интересная эпоха, и рецессия только

ускорила ее приход. С одной стороны, собственники бизнесов уже не-

молоды, и поэтому им, во-первых, уже труднее усваивать новые идеи, а

во-вторых, в их жизни уже нет места подвигу, им уже трудно вкалывать

как в молодости.

С другой стороны, правила игры на стагнирующем рынке требуют

изменений, совершенно иных подходов, принципиально другой орга-

www.sapcons.ru

216 Приложение

низации всего – продаж, маркетинга, производства, логистики, инвес-

тиций и так далее.

Они будут сопротивляться. Они будут открывать ненужные фили-

алы в Москве и Питере. Раздувать ассортимент с одновременным со-

кращением штата. Бездумно резать «косты». Выгонять одного за другим

директоров, обвиняя их в неспособности вновь разогнать рост бизнеса

до привычных двузначных значений. И ждать, ждать, ждать «окончания

кризиса».

А пока они будут ждать, их места на волне ВТО начнут занимать

иностранные компании. Кстати, вот тогда всем станет понятно, почему

их методы работы так сильно отличаются от наших. Не потому, что у

них «другой менталитет», а потому, что они привыкли жить в условиях

борьбы за каждый процент роста. А такая борьба подразумевает скру-

пулезное внимание к деталям – правилам, инструкциям, процедурам.

И станет вдруг очень видно, что мы по сравнению с ними как банда ба-

шибузуков по сравнению с регулярной, тяжело вооруженной армией.

Мы привыкли брать города воинской смекалкой, молодецким посвис-

том и обычным везением, тогда как они – четкой стратегией, тактикой

и вдумчивой рекогносцировкой местности. И остановить их может толь-

ко Путин, придумав какой-нибудь еще «утилизационный сбор» в обход

правил ВТО.

Многие из наших адаптируются. Или сами додумаются, или отдадут

на откуп менеджерам. Других ждет неприятный сюрприз – вместо спо-

койной старости в Лозанне с бокалом «пти шабли» им придется разгре-

бать руины своего бизнеса в России. Или хоронить его и думать, на что

жить дальше.

Но так или иначе, бизнес в России уже не будет таким, как прежде.

Прошлый бизнес-опыт скоро не будет иметь никакого значения. Умение

договориться с налоговой и растаможить «в серую» отойдет на второй

план. А на первый выйдет маркетинг, технологии продаж, планирова-

ние, оптимизация бизнес-процессов. Короче, все, чему нас 10 лет назад

учили на MBA, внезапно окажется востребованным.

Для тех, кто хочет научиться мыслить стратегически, эта книга может стать хорошим подспорьем – особенно

для предпринимателей, уже имеющих опыт стратегических

ошибок. Для тех, кто думает , что обладает стратегически

мышлением – еще один повод призадуматься. Спасибо автору, который не последовал знаменитой фразе «каждый мнит себя

стратегом, видя бой со стороны», а находится на передовой.

Тем ценнее его опыт .

Алексей Москвич,

эксперт рынка купли-продажи бизнеса,

бизнес-брокер

БИНБАНК – это универсальный банк,

входящий в ТОП-30 крупнейших банков России,

ведущий свою историю с 1993 года!

БИНБАНК активно работает с крупными компаниями

и представителями малого и среднего бизнеса. Выстраивая

долгосрочные партнерские отношения, мы ставим своей целью

рост и развитие наших клиентов. Развивайте свой бизнес вместе

с БИНБАНКом, и 20 лет вашей успешной работы станут лишь

началом многолетней истории будущих побед!

С уважением, Александр Юдин

Руководитель регионального центра «Волга»,

Блок корпоративного бизнеса ОАО «БИНБАНК»

www.binbank.ru

www.

Бирюлин Святослав

Мыслить стратегически

Как разработать стратегию бизнеса

и сделать стратегическое мышление

частью повседневной жизни компании

Макет и верстка: Елена Кузьменок

Корректор: Ирина Блинова

Обложка: Андрей Красноперов

Реклама, информационная поддержка

и распространение: Саглара Манджиева

СПб.: Sapiens Consulting Publishing, 2013.