Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании"

Автор книги: Святослав Бирюлин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 17 страниц)

колоссальным убыткам.

Прибыль является следствием того, что организация делает свою ра-

боту хорошо, а не смыслом или целью ее существования. Если компания

выпускает товары или оказывает услуги, которые пользуются спросом у

покупателей, если покупателям нравится то, что делает компания, и они

остаются лояльными ей – у такой компании всегда будет все в порядке с

прибылью. То есть покупатели, продукты, качество – все это первично

по отношению к прибыли. Прибыль же вторична, это результат, следс-

твие, а не цель или причина.

Любая коммерческая организация стремится извлекать прибыль из

своей деятельности. Сказать, что смысл существования вашей фирмы

только в извлечении прибыли, – значит признать, что ваша компания

ничем не отличается от остальных. Но вряд ли нам было бы приятно ра-

ботать в лишенных индивидуальности компаниях – точно так же, как

большинству людей не хотелось бы быть такими же, как все. И, наобо-

рот, сотрудники успешных, сильных, ярких и самобытных предприятий

часто гордятся своей принадлежностью к ним.

Сказать об организации, что она существует только для прибы-

ли – все равно что говорить о человеке, что он живет только ради денег.

Любого из нас задело бы подобное замечание. Мы все, в меру своих сил

и способностей, стремимся придать своему существованию более глу-

бокий смысл, чем аванс и получка. Всем нам в глубине души небезраз-

лично, какими мы запомнимся потомкам, даже если мы не стремимся к

мировой славе.

Миссия 31

В глубокой и познавательной книге Кетса де Вриса «Секс, деньги, счастье и смерть» описан случай – когда у Альфреда Нобеля, изобрета-

теля динамита и миллионера, умер брат, газетчики, перепутав, опубли-

ковали некролог на самого Альфреда Нобеля, в тот момент еще живого и

здравствующего. В некрологе Нобеля называли «отец смерти», «продавец

смерти», представляя «покойного» стяжателем, нажившим состояния на

чужих жизнях. Альфред Нобель, делец и расчетливый предприниматель, прочтя этот нечаянный некролог, пришел в ужас – он вовсе не хотел

остаться в истории человеком, запомнившимся только своим взрывча-

тым изобретением. Он начал переосмысливать свою жизнь. И когда он

действительно умер, оказалось, что в его завещании были даны четкие

указания по созданию Нобелевской премии. Он пересмотрел свою мис-

сию – он увидел себя не только успешным бизнесменом, но и членом

общества, давшего ему многое, и желающим вернуть этот долг.

Миссия не обязательно должна звучать возвышенно и содержать

высокопарные формулировки. Стив Джобс верил, что его компания

способна изменить мир (и, кстати, оказался прав). Но если вы не зама-

хиваетесь на величие Apple или Google, вы вполне можете ограничиться

более скромной, но от этого не менее достойной миссией – например, производить лучшие в городе товары или оказывать услуги на самом вы-

соком уровне. Вы продаете свои товары или услуги кому-то, кто потом

использует их для себя лично или для будущей перепродажи. Радовать

своих потребителей качеством и ответственным отношением к делу —

прекрасный смысл существования вашего бизнеса.

Мы уже говорили, что стратегия жизни и стратегия бизнеса имеют

много общего, поскольку стратегическое мышление является нашим

естественным занятием. Точно так же желание наполнить свою жизнь

смыслом, и на работе, и вне ее, и в бизнесе, и в частной жизни дано нам

от природы. Каждому – и собственнику компании, и рядовому ее со-

труднику, – приятнее входить в офис, думая, что его труд делает кого-то

счастливым (например, потребителей), чем с мыслью о зарплате. Удо-

вольствие от хорошо выполненной работы греет душу не меньше, чем

бонус. Сознание своей полезности мотивирует сотрудника не меньше, чем прибавка к жалованию.

Миссия организации

Итак, миссия – это ответы на вопросы:

1. Что мы за организация? Ради чего мы существуем? Кому мы достав-

ляем радость своей работой? Что в окружающем мире меняется к

лучшему, если мы делаем свою работу хорошо?

www.sapcons.ru

32 Глава

3

2. Что является нашим истинным продуктом – товар? Услуга? Комп-

лексное решение?

3. Какие виды деятельности для нас главные и приоритетные? В чем

мы лучше других? Какие компетенции мы развиваем в себе и своих

сотрудниках?

4. Какие свойства нашего конечного продукта для нас важнее всего —

цена? Качество? Инновационность? Скорость поставки? Качество

сервиса?

5. Какие качества позволяют нам добиваться успеха? Мы самые ин-

новационные? Самые быстрые? Самые транснациональные? Самые

компьютеризированные?

6. Что мы ценим в себе и своих сотрудниках?

Все эти вопросы являются частью стратегического планирования —

выбор стратегии есть не что иное, как четкое определение сути предпри-

ятия, смысла его существования, рыночного пути, целей и т. д. Так что

по ходу книги мы еще не раз их коснемся. Однако вкратце мы рассмот-

рим их сейчас.

Вопрос №1 подразумевает конкретизацию смысла существования

организации. Как уже говорилось выше, прибыль для этой цели подхо-

дит плохо. Тем более что прибыль все равно достается акционерам и не

может служить ни путеводной звездой, ни оправданием проведенного в

офисе времени для обычных сотрудников.

Множество организаций формулируют свою миссию, сосредо-

точившись на конечных потребителях своего продукта. В миссиях

они указывают, что стремятся создавать для своих клиентов самые

лучшие продукты или оказывать им услуги высочайшего качества.

Некоторые указывают на свою инновационность, пытаясь посто-

янно удивлять покупателя новыми разработками или идеями. Иные

устремляют все силы на то, чтобы постоянно снижать цены на свои

продукты, делая их, таким образом, доступнее. Иными словами, в этом пункте компании стремятся в общих чертах описать своих

ключевых потребителей и ту ценность, которую компания для них

создает.

Вопрос №2 позволяет определить, за что потребитель платит де-

ньги. Например, однажды компания IBM вышла из кризиса за счет того, что перенесла акцент с простой продажи корпоративным пользователям

компьютеров (то есть больших и сложных кусков «железа») на комп-

лексные решения, где услуга была не менее важной составляющей, чем

продукт. Сотрудники IBM помогали клиентам найти оптимальное IT-

решение, участвовали во внедрении и обучении, сопровождая процесс

Миссия 33

на всех этапах. Так компания переосмыслила свой продукт и снова стала

одной из сильнейших на своем рынке.

Вопрос №3 позволяет сфокусироваться на главных видах деятель-

ности. Компании, как и люди, часто бывают сильны в чем-то одном и

слабы в другом. Например, одни предприятия прекрасно продают (и им

не так важно, что именно), другие умеют очень эффективно произво-

дить, третьи умеют изобретать нестандартные решения. Вопрос №3 по-

могает выделить главный вид деятельности, сфокусироваться на нем и

не отвлекаться на то, что у компании получается плохо. И заодно поду-

мать, не отдать ли это на аутсорсинг.

Вопрос №4 помогает выделить в вашем продукте то, что потреби-

тель ценит больше всего. Например, в телефонах iPhone покупатель лю-

бит дизайн, статус, удобство, а телефоны Fly делают ставку на низкие

цены. Косметика The Body Shop делает ставку на чистоту и экологич-

ность, тогда как традиционные косметические бренды упирают на стиль

и пафос. Европейские и японские автомобили надежнее, зато китай-

ские – дешевле. В магазинах «Азбуки вкуса» можно найти деликатес-

ные продукты, тогда как в «Ашан» покупатель идет за низкими ценами

и большим ассортиментом. Компания должна четко понимать, за что ее

любит покупатель, и всячески развивать и усиливать эти свойства своего

продукта.

Вопрос №5 отвечает на вопрос, благодаря каким качествам компа-

ния работает лучше конкурентов. Как мы уже говорили, у любой ком-

пании есть «характер» – есть компании агрессивные и спокойные, ин-

новационные и консервативные, быстрые и неповоротливые. Каждой

компании необходимо ясно сознавать свои сильные и слабые сторо-

ны – первые нужно развивать, вторые нейтрализовывать.

Вопрос №6 имеет отношение к ценностям предприятия. Есть ком-

пании, в которых ценят дисциплину и не любят самодеятельности.

В других поощряется креативность и фантазия. В одних компаниях на

сотрудников смотрят как на «пушечное мясо», в других и ценят, и удер-

живают. Как и во всем в бизнесе, в отношении к людям не существует

«правильных» и «неправильных» подходов. На свете можно найти много

успешных организаций с самыми разными методами управления людь-

ми. Главное – определиться с тем, какое отношение характерно для вас, и быть в этом отношении последовательным.

Итак, миссия отвечает на вопросы: «Кто мы? Зачем мы существуем?

Что для нас важно? Что для нас – главное?».

Формулировка и последовательная реализация ключевых идей миссии, конечно, еще не гарантия успеха, но очень серьезная «заявка на победу».

www.sapcons.ru

34 Глава

3

Практические аспекты миссии предприятия

1. Фокусирование ресурсов на выбранных направлениях.

На всем протяжении этой книги мы будем много говорить об огра-

ниченности ресурсов – финансовых, временных и человеческих. Ника-

кое, даже самое успешное предприятие не может позволить себе разбра-

сываться ресурсами и пытаться двигаться по всем направлениям сразу.

Стратегический выбор – это выбор объектов для инвестирования. Фор-

мулируя стратегию, мы определяем, во что инвестировать деньги, рабо-

чее время и силы сотрудников.

Одни компании хорошо умеют открывать сотни магазинов в год

(например, сеть «Магнит»), а другие умеют создавать в своих немного-

численных магазинах уют и атмосферу праздника (например, Re-Store, ИОН или другие сети, продающие дорогую электронику). При этом

если «Магнит» начнет превращать свои точки в роскошные дворцы с

вышколенным персоналом, то скорость открытия новых магазинов не-

медленно упадет. А если Re-Store начнет открывать по полтораста точек

в квартал, то качество обслуживания в магазинах неизбежно снизится.

И «Магнит», и Re-Store сделали свой выбор, определили свою стратегию

и последовательно ее реализуют. Они хорошо знают, во что им инвести-

ровать.

Однажды компания, которую я возглавлял, встала перед выбором, что для нее важнее – производство или продажи? Одно не существует

без другого, производство выпускает то, чем коммерция торгует, – и на-

оборот. Кроме того, очень соблазнительной выглядит идея сделать глав-

ным в компании отдел сбыта – в конце концов, это единственный от-

дел, обеспечивающий приток выручки в предприятие. Но, как говорил

мой бывший начальник, это все равно что называть главной в организ-

ме правую руку только потому, что она подносит ложку ко рту. В конце

концов, взвесив все «за» и «против», мы решили, что производство для

нас – основной вид деятельности. Последствием этого решения, в час-

тности, стал отказ от продажи товаров сторонних производителей. Ведь

именно в производстве мы были самыми сильными на рынке и именно

благодаря большому производству и, следовательно, эффекту масштаба

мы имели шанс оторваться от конкурентов.

Казалось бы, чем тут может помочь миссия – лишь несколько слов

на листе бумаги? Однако именно миссия должна ясно определять, ка-

кое именно направление своей деятельности для нас главное и, следо-

вательно, что именно мы будем развивать в первую очередь. Если наша

миссия – производство, то инвестиции нужно делать именно в завод.

Миссия 35

Если наша миссия – коммерция, нам нужно инвестировать в лучших

продавцов, открывать филиальную сеть или идти в собственную розни-

цу. Если наша миссия – инновационность, то у нас должен быть самый

сильный центр перспективных разработок в отрасли. Миссия – неотъ-

емлемая часть стратегии, позволяющая из всех теоретических возмож-

ностей развития, которые есть у предприятия, выбрать самые важные и

сфокусироваться на них.

2. Объединяющая роль миссии.

Если у вашей организации нет миссии, вам никогда не удастся спло-

тить сотрудников вокруг целей компании. Не понимая смысла сущест-

вования организации, сотрудники воспринимают ее лишь как источник

зарплаты и прикладывают на работе ровно столько усилий, чтобы ее не

лишиться. Вдохновение и энтузиазм сотрудники испытывают, лишь де-

лая осмысленные и полезные вещи. Они должны ясно понимать, что

их усилия принесут кому-то пользу – украсят чей-то дом, сэкономят

чьи-то деньги, станут чьим-то подарком. Большинство сотрудников не

общается с клиентами и плохо понимает, что происходит с продукци-

ей, когда она покидает ворота компании, и для них понятия «клиент»,

«лояльность», «качество» носят сугубо теоретический характер. Миссия

помогает им установить психологическую связь между своим трудом и

покупателями продукции компании – часто такими же людьми, как и

сами сотрудники. Например, однажды мы прикинули, сколько людей за

прошлый год приобрело продукцию нашей компании. Получилось око-

ло 350 000 человек – это больше, чем живет во Владимире, Белгороде, Сочи или Архангельске. Это вдвое больше, чем в подмосковных Мыти-

щах, где располагался наш завод и где жило большинство его сотрудни-

ков. Мы разместили эту информацию на внутреннем портале компании, рядом с миссией, и она произвела большое впечатление на коллектив —

люди, с одной стороны, испытали чувство гордости за свое предприятие, а с другой – почувствовали ответственность перед покупателями.

Еще один важный момент, особенно для непубличных российских

компаний, – если вы объявите миссией своей фирмы получение при-

были, сплотить вокруг этой идеи рядовой персонал не получится. В рос-

сийской деловой традиции прибыль – собственность акционеров. Долю

в прибыли предприятия (или мотивацию от прибыли) в лучшем случае

имеют несколько руководителей высшего звена. Так что рост доходов

фирмы в глазах рядового сотрудника – это лишь шанс для акционера

купить новую машину. Сотрудников это вряд ли вдохновит на подви-

ги. Кроме того, в современной России предприниматели еще не стали

www.sapcons.ru

36 Глава

3

повсеместно уважаемым классом. А сотрудники их предприятий еще и

винят их во всех бедах компании – в тяжелых условиях труда, в низкой

зарплате, в любых сложностях и просчетах. Я не много в своей жизни

видел российских компаний, где собственники пользовались бы насто-

ящим уважением коллективов – как правило, на них смотрели как на

оторванных от жизни чудаков, которым повезло разбогатеть. Так что с

точки зрения рядовых сотрудников повышать прибыль компании – это

вносить вклад в благосостояние чужих и далеко не всегда симпатичных

персонажей.

Прибыль нельзя делать миссией еще и потому, что финансовые по-

казатели российских непубличных компаний, как правило, являются

закрытой информацией. Как рядовые сотрудники узнают, что миссия

успешно реализовывается, если они не видят цифр?

Однажды мы с директором по персоналу провели на предприятии, где тогда работали и осуществляли некоторые изменения, анкетирова-

ние сотрудников с целью выяснить, как они представляют себе миссию

компании, какие ключевые ценности предприятия им известны, что яв-

ляется, с их точки зрения, благом для компании, а что – злом. Резуль-

таты нас ошеломили. Оказалось, что каждый сотрудник представляет

себе компанию по-своему, встречались и совершенно противополож-

ные точки зрения. Например, один сотрудник считал, что предприятие

стремится к выпуску самой дешевой продукции, другой полагал, что ос-

новным приоритетом является качество и сервис. Предприятие торгова-

ло несколькими видами продукции, и у каждого сотрудника была своя

версия того, какой из них приоритетнее. Одним словом, каждый сотруд-

ник представлял себе нашу фирму по-своему, что совершенно исклю-

чало какие-либо шансы на какие-либо изменения. Реформы возможны

только тогда, когда критическая масса влиятельных сотрудников, «лиде-

ров мнений», если не поддерживает перемены, то по крайней мере по-

нимает, что происходит. И четкая миссия в данном случае может быть

выходом из положения. Миссия – это не пение гимна и не построение

вокруг корпоративного флага, сама по себе она не сделает ваших сотруд-

ников лояльными. Но миссия дает сотрудникам общее понимание того, что является важным для компании, а значит – чего от них ждут. Мис-

сия повышает уровень определенности в сознании сотрудников, а это

очень важно.

3. Миссия как фактор снижения тревожности.

Попав в незнакомую среду, мы первым делом пытаемся узнать пра-

вила, по которым эта среда существует. Если возможность есть, мы чи-

Миссия 37

таем инструкцию или расспрашиваем старожилов. Если возможности

нет, приходится изучать правила опытным путем. Но до тех пор, пока

правила нам не стали ясны, мы испытываем тревожность. Нас страшит

неопределенность и неизвестность. Подобные чувства испытывает вся-

кий новый сотрудник предприятия. Придя на новую работу, он чувствует

себя неуютно и испытывает сильный стресс, боясь повести себя неверно

и вызвать гнев или насмешки окружающих. Четкая миссия, с которой

сотрудник имеет возможность ознакомиться в первые же дни, облегча-

ет психологический «вход» сотрудника в компанию и сразу настраивает

нового работника правильно. Кстати, если миссии в компании нет, со-

трудника все равно настроят – другие, старые сотрудники. Вот только

будет ли это тот настрой, который хотели бы видеть вы?

В книге Маркуса Бакингема и Курта Коффмана «Сначала нарушь-

те все правила» приведены данные большого исследования сотрудников

коммерческих предприятий, которое провел Институт Гэллапа в США.

В ходе исследования выяснилось, что одним из главных залогов успеш-

ной работы сотрудника (и одновременно одним из мощнейших мотиви-

рующих факторов) является четкая постановка задачи, ясное понимание

правил. Стратегия в целом и миссия в частности – те инструменты, при

помощи которых вы можете этого добиться.

Выводы

Миссия организации является важным элементом стратегического

планирования. Миссия позволяет расставить приоритеты, определить

ключевые точки приложения усилий, сфокусироваться на главном.

Миссия помогает сплотить сотрудников вокруг понятных и простых це-

лей. Миссия снижает тревожность сотрудников предприятия, внося в их

работу больше смысла и определенности.

www.sapcons.ru

Глава 4

Стратегическая цель

Когда миссия сформулирована, следующим этапом стратегическо-

го планирования в классике менеджмента обычно считается выработка

стратегического видения. Но я позволю себе отклониться от каноничес-

кого маршрута и отдельно, до стратегического видения, обсудить другой

важный вопрос – главную стратегическую цель.

Кто устанавливает цель?

Принято считать, что главную стратегическую цель должны уста-

навливать акционеры предприятия. Именно они должны внятно объяс-

нить менеджменту, каким именно они хотят видеть принадлежащее им

предприятие и какие задачи являются для них приоритетными.

Например, акционеры хотят в краткосрочной перспективе продать

предприятие, полностью или частично – либо стратегическому инвес-

тору, либо портфельным инвесторам через выход на IPO. В этом случае

главной задачей для предприятия может стать наращивание активов и

выручки, возможно, даже в ущерб операционной прибыли. Компания

может начать очень активно занимать деньги, вкладывая их в наращи-

вание активов: заводов, магазинов, филиалов и т. д. – всего, что может

повысить рыночную стоимость бизнеса. Вся текущая доходность (если

она есть) также может быть пущена на покупку или создание активов.

Например, про одну крупную московскую сеть супермаркетов рас-

сказывают, что она была изначально создана на продажу иностранному

«стратегу» и главной целью хозяев бизнеса была не прибыль, а коли-

чество супермаркетов. Ради этой цели магазины открывались везде, где

это было возможно физически, без оглядки на прогнозируемые доходы, в том числе и в беднейших районах города. Собственникам было важно

«надуть» активы – максимизировать число точек, а не операционный

доход. Однако когда переговоры о продаже уже начались, в вопрос вме-

шались «люди сверху» – какому-то весьма влиятельному чиновнику не

понравилась идея продажи продуктовой сети иностранцам, о чем вла-

дельцам недвусмысленно «намекнули». Российского инвестора они най-

ти не сумели и, вздохнув, были вынуждены перейти к операционному

менеджменту – закрывать неприбыльные точки и оптимизировать ос-

тавшиеся. Про «Евросеть» злые языки тоже говорили, что в период быст-

Стратегическая цель

39

рого роста, когда число салонов превысило 5000, владельцы в первую

очередь думали о продаже сети. Возможно, так и есть – когда владельцы

сети сменились, число точек сократилось – новый менеджмент начал

работать не только над размерами сети, но и над ее эффективностью.

Если акционеры извлекают доход только из деятельности предпри-

ятия, а о продаже речи не идет, их могут больше волновать текущие по-

казатели прибыли и дивидендная политика. В этом случае предприятие

может выбрать более консервативную стратегию развития и вниматель-

но контролировать операционные результаты.

Если же собственники, напротив, имеют другие источники дохода, они могут на время отказаться от дивидендов и прибыли ради развития.

Предприятие в этом случае тоже может начать активно занимать, но не

с целью последующей продажи, а ради захвата рынка во имя будущих

прибылей.

Когда владельцы ориентированы только на получение доходов в

краткосрочной перспективе (в виде дивидендов или от выгодной про-

дажи бизнеса), компания вероятнее будет работать на арендованных

площадях. А вот если они строят свой бизнес на века и хотят в будущем

передать его детям, компания скорее будет приобретать недвижимость в

собственность.

Акционеры могут планировать переезд за рубеж, и с этой целью сти-

мулировать предприятие к выходу на европейский рынок. Бизнес может

быть нужен собственникам не как источник дохода, а как статусный про-

ект (арт-галерея, спортивная команда, модный журнал) – в этом случае

прибыль может их вообще не волновать. Некоторые компании вообще

созданы не ради прибыли, а как источник дешевого сырья для других

компаний, принадлежащих акционерам. Некоторые собственники по-

лучают больше психологического удовольствия не от доходов бизнеса, а от его масштабов – такие предприятия часто становятся федеральны-

ми или даже международными, хотя их прибыльность при этом может

вызывать большие вопросы.

Иными словами, собственники должны сами сформулировать для

топ-менеджеров (хотя в первую очередь – для самих себя), каким они

хотят видеть свой бизнес сейчас и в трехлетней перспективе. Точная

формулировка главной стратегической цели (ГСЦ) и назначение гене-

рального директора – вот две задачи, которые не может решить никто, кроме акционеров.

Проблема в том, что очень часто российские собственники пред-

приятий сами не до конца понимают, чего они ждут от своих компаний, и уж тем более не могут внятно изложить это на бумаге. Часто акционеры

www.sapcons.ru

40 Глава

4

просят генерального директора сформулировать ГСЦ, поскольку сами

имеют об этом слишком смутное представление – им хочется, «чтобы

было лучше» и чтобы «было больше денег». В моей жизни был случай, когда собственник был искренне убежден, что не только постановка, но

и утверждение ГСЦ – это работа директора, и категорически отказы-

вался пересматривать свою позицию. Но наемные генеральные директо-

ра меняются, каждый из них может иметь свои взгляды на ГСЦ. И если

собственник не планирует продавать предприятие и хочет оставить его

своим детям, он должен следить за тем, куда оно движется. Порой собс-

твенникам, не погруженным в рутину работы компании и уже смутно

представляющим, что происходит на рынке, трудно сформулировать

ГСЦ. Но в этом случае они должны по крайней мере утвердить вырабо-

танную менеджментом ГСЦ, внимательно выслушав все их аргументы и

доводы.

Почему прибыль – плохая ГСЦ?

Очень часто в качестве ГСЦ выступает прибыль (чаще всего – чис-

тая прибыль по данным управленческого учета). Но прибыль – очень

плохая ГСЦ по многим причинам.

Сейчас только ленивый не написал о том, как великая Nokia, бес-

сменный и недосягаемый лидер рынка мобильных телефонов, вдруг на-

чала стремительно терять долю рынка и лояльных покупателей. А ведь

еще совсем недавно, в 2007-м, когда Apple только-только презентовала

первый iPhone, а операционная система Android еще была в разработке, Nokia показывала прекрасную операционную прибыль, ее акции высоко

ценились на биржах, а топ-менеджеры получали увесистые бонусы. Нич-

то не предвещало беды, никому и в голову прийти не могло, что прибыли

скоро обернутся миллиардными убытками. В тот момент, когда пишутся

эти строки, доля рынка Nokia все еще падает, и пока не ясно, что могло

бы переломить этот печальный тренд.

Чистая прибыль – краткосрочный инструмент, и в этом его огра-

ниченность. Чистая прибыль за последний месяц, квартал или даже год

лишь показывает, что в данный момент вы работаете «в плюс», но ни-

чего не говорит о вероятности получения дохода в будущем. Прибыль

можно сравнить с температурой тела. Если у вас нормальная температу-

ра, это говорит лишь о том, что в данный момент у вас нет болезней, ко-

торые в активной фазе протекают с повышенной температурой. Но это

не означает, что вы здоровы. В эту минуту в вашем организме уже может

вовсю развиваться вирус, от которого вы сляжете уже завтра. Или вскоре

вас может свалить недуг, протекающий без температуры.

Стратегическая цель

41

Руководитель должен думать в первую очередь не о прибыли, а о том, есть ли у его компании лояльные клиенты и современные, качественные

продукты, которые можно этим клиентам предложить. Если и продукты, и клиенты имеются, а директор разумно распоряжается издержками, то

прибыль себя ждать не заставит. А вот если продукты компании устаре-

ли, и клиенты все чаще предпочитают продукцию конкурентов, то даже

высокая прибыль в текущем квартале ничего не говорит об успехах.

У чистой прибыли есть и другие недостатки. Скажем, показатель

чистой прибыли сильно зависит от учетной политики предприятия.

Если вчера ваша компания установила у себя новое дорогостоящее обо-

рудование, со следующего ее месяца амортизационные отчисления вы-

растут, а прибыль, соответственно, снизится. А если учетная политика

вашего предприятия допускает ускоренную амортизацию, то снизится

существенно. Но это не означает, что ваше предприятие стало хуже или

слабее. Возможно, благодаря этому оборудованию уже через несколько

месяцев вы совершите прорыв на рынке и резко улучшите все операци-

онные показатели.

Разные предприятия по-разному учитывают затраты. Например, дорогостоящие расходные материалы для станков (иногда доходящие до

30% от стоимости самих станков) могут расцениваться как инвестиции, а могут – как текущие затраты. Если эти затраты проводятся как теку-

щие, предприятие может показать краткосрочный убыток в тот месяц, когда эти материалы поступят на склад, что, однако, не будет означать, что фирма стала работать хуже.

У предприятий, работающих на b2b-рынках, практически всегда есть

дебиторская задолженность. И порой ее размер становится столь велик, что компания, показывающая в отчетах высокую чистую прибыль, на

деле оказывается неплатежеспособной. Если вы, к примеру, поставляете

всю продукцию в крупные сети, которые не только требуют отсрочку в

90-180 дней, но и очень плохо соблюдают условия платежа, наличие чис-

той прибыли в управленческом учете вообще ничего не говорит о «здо-

ровье» предприятия. Возможно, всю прибыль поглотила «дебиторка», и вы не можете даже выплатить зарплату и рассчитаться за аренду.

Нередко целевая прибыль может быть нулевой или даже отрица-

тельной, причем вполне осознанно. Руководство предприятия прини-

мает решение временно отказаться от прибыли ради достижения других

показателей, например доли рынка. Ради захвата новых территорий биз-

нес может снизить цены или резко повысить затраты на маркетинг —

компания сознательно отказывается от прибыли сейчас ради прибыли

в будущем. На прибыль могут повлиять затраты на разработку и выпуск

www.sapcons.ru

42 Глава

4

новой продукции (при соответствующей учетной политике). Сегодня

компания может недополучать доход, но в будущем новые продукты мо-

гут сделать ее сказочно богатой.

Чрезмерная фокусировка на чистой прибыли может лишить ком-

панию ее инновационного потенциала. Директора, чьи бонусы зависят

от чистой прибыли, могут ради краткосрочных показателей уничтожить

источники будущего роста. Сокращая затраты на маркетинг, на разра-

ботку новых продуктов, на освоение новых территорий и рыночных ниш, они улучшают сегодняшние показатели в ущерб завтрашним. Сегодня

акционеры будут довольны, глядя на чистую прибыль в отчетно сти, а

завтра (возможно, уже при другом генеральном директоре) компания

может отстать от рынка, и ее доход резко упадет. Именно поэтому в за-

падном деловом мире уже много лет идет дискуссия о том, к каким по-

казателям нужно привязывать оплату труда руководителей. Чаще всего

альтернативой чистой прибыли для целей мотивации топ-менеджеров

выступает стоимость акций или темпы ее роста по сравнению с ростом

индекса S&P 500. Эти способы мотивации тоже несовершенны, но не

столь опасны. Ведь ради чистой прибыли генеральный директор может

(особенно если вскоре собирается уходить), например, резко сократить

штат или урезать затраты на модернизацию и текущий ремонт оборудо-

вания. По инерции компания еще будет некоторое время показывать

хорошие результаты, но качество ее продуктов и/или услуг неизбежно

упадет и прибыль рано или поздно обрушится.

Абсолютное значение чистой прибыли тоже мало что говорит о ком-

пании, даже если оно растет. Показатель прибыли важно с чем-то сопос-

тавлять: с выручкой, со стоимостью активов, с собственным капиталом.

Рентабельность собственного капитала показывает, какой доход получа-

ют акционеры на свои деньги, вращающиеся в бизнесе. Возможно, этот

бизнес приносит им прибыль, но еще выгоднее было бы изъять деньги

из этого бизнеса и переложить их в другие, более доходные предприятия

или финансовые инструменты.

Еще бывает очень полезно сопоставить свою прибыль с прибылью

конкурентов – если такие данные есть в открытом доступе. И с инфля-

цией, причем не официальной, а реальной.

Даже если прибыль растет, это может быть и тревожным призна-

ком, особенно если выручка растет медленнее. Такая ситуация может

возникнуть либо при резком росте рентабельности продаж, либо при

существенном снижении издержек. Но и то, и другое возможно толь-

ко в результате радикальной смены ценовой политики или значитель-

ного сокращения издержек, а такие вещи случайно не происходят. Не

Стратегическая цель