Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании"

Автор книги: Святослав Бирюлин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 12 (всего у книги 17 страниц)

заться от рекламы – ваши цены вас сами «продадут».

Стратегия дифференциации подразумевает наличие у продукта ис-

ключительных качеств. Расскажите о них в рекламе, но не пытайтесь

рекламировать все свойства товара одновременно, сделайте акцент толь-

ко на самом главном.

www.sapcons.ru

144 Глава

9

Стратегия фокусирования предъявляет повышенные требования к

аудитории ваших рекламных сообщений. Их должны увидеть только те, кому они предназначены, в противном случае вы потратите лишние деньги.

Как уже говорилось выше, маркетинг – это целая наука. Эта книга

не о маркетинге, представленные здесь примеры и вопросы далеко не

исчерпывают всю проблематику маркетинга и рекламных коммуника-

ций в компании. Ее цель – лишь обратить внимание управленцев на

стратегическую важность маркетинговых коммуникаций и необходи-

мость комплексного и научного подхода к их осуществлению. Решать

данную проблему приходится любой компании, причем с усилением

конкуренции и рыночного сокращения спроса она встает все острее.

И, как любая сложная проблема, она требует профессионального, чет-

кого и продуманного решения.

9.7. Кто мои конкуренты?

Если ваше предприятие существует в рыночных условиях, если вы

работаете не в «естественной монополии», у вас есть конкуренты. Эти

конкуренты пытаются отнять у вас покупателей, а с ними долю рынка и

прибыль. Каждый день вы ведете с конкурентами тяжелую борьбу, сра-

жаясь за каждый рубль.

Однако, как правило, ваши конкуренты довольно разные:

– Кто-то из них конкурирует с вами низкими ценами.

– Кто-то – широтой ассортимента.

– Кто-то создает известные бренды.

– Кто-то настолько активен в сбыте, что его товар представлен по-

всюду.

– Кто-то выделяется качеством – слишком низким или слишком вы-

соким.

Планируя стратегию на три года, вы обязаны выработать диспози-

цию вашей битвы с конкурентами. Вам нужно грамотно выстроить обо-

ронительные укрепления и спланировать атакующие действия, причем

не только на ближайшие месяцы. Стратегия – это план действий на бо-

лее отдаленное будущее, построенный, исходя из вероятных сценариев

этого самого будущего, так что вам необходимо попытаться спрогнози-

ровать возможные действия конкурентов и ваши ответы на них.

Однако воевать со всеми конкурентами сразу невозможно. Ни у од-

ной компании не хватит ресурсов, чтобы одерживать победы сразу на

всех фронтах. Даже на тех рынках, где бал правят огромные компании с

их колоссальными ресурсами – расходами на НИОКР, доступом к де-

Правильно заданные вопросы

145

шевому сырью, автоматизацией, – существует масса бизнесов размером

поскромнее, которые успешно захватывают свои собственные террито-

рии. Подробнее об этом мы говорили, когда речь заходила об ограни-

ченности ресурсов. Невозможно одновременно гарантировать покупа-

телям высокое качество, низкую цену, широкий ассортимент, высокую

скорость обслуживания, мощный бренд и т. д. В чем-то вы всегда будете

уступать конкурентам.

Следовательно, чтобы сконцентрировать усилия на нужном направ-

лении и нанести мощный удар, вам нужно определиться – с кем именно

сражаться. Из всего множества конкурентов вам нужно выбрать одного-

двух, максимум – трех, с которыми вы будете бороться. Это будут либо

компании, которые (в глазах покупателей) более всего похожи на вас, либо компании, чьи успехи кажутся вам достаточно внушительными, чтобы попытаться отнять у них долю рынка. Сократив число вероятных

противников, вы сможете внимательнее изучить их опыт и построить

ответные стратегии нападения и/или обороны. Но как именно выбрать

«правильных» конкурентов? Один из наиболее удобных способов – со-

ставление «карты КФУ» – ключевых факторов успеха.

Для составления карты КФУ вам снова понадобится маркетолог.

Ведь при построении карты КФУ вы должны отталкиваться от предпоч-

тений потребителя (а не от собственных ощущений), а изучение потре-

бителя – прямая обязанность маркетолога.

Ключевые факторы успеха – это специфические свойства продукта

(и сопутствующего сервиса как его части), наиболее привлекательные в

глазах покупателей. КФУ – это то, что привлекает потребителей и сти-

мулирует их приобретать товар или услугу именно у данного поставщи-

ка. Например, на большинстве рынков цена является важным КФУ —

покупатели редко когда не обращают внимания на стоимость, разве что

если речь идет о товарах класса luxury. Однако мы знаем массу случаев, когда более дорогие товары не уступают в объемах дешевым и успешно

занимают свои сегменты рынка – практически в любой индустрии есть

компании, работающие в самом верхнем ценовом сегменте. Следова-

тельно, цена может быть важным, но точно не единственным КФУ.

Другим примером распространенного КФУ может быть качество.

Подчеркну – речь идет не об экспертной оценке качества, а о мнении

потребителя. Очень часто товары под известными марками субъектив-

но воспринимаются как «качественные», хотя на деле производятся на

тех же фабриках, что и «дешевые». Например, одежда, продающаяся под

европейскими брендами, отшивается в Юго-Восточной Азии, далеко не

всегда с соблюдением норм гигиены и качества. «Слепые тесты» (пот-

www.sapcons.ru

146 Глава

9

ребитель пробует продукт, не зная его названия) показывают, что даже

самые заядлые любители не могут отличить на вкус марки пива или си-

гарет, если не видят этикетки. Несколько лет назад в США разразился

скандал – маститые, опытные дегустаторы не смогли отличить дорогое

французское вино от дешевого чилийского. В России до сих пор «им-

портные» товары больше ценятся, чем «отечественные», а «китайское»

давно стало синонимом бросового качества, хотя в реальности далеко не

все так однозначно. Так что, когда мы говорим о качестве как о КФУ, мы

имеем в виду не реальное качество продукта, которое можно установить

в лаборатории, а субъективный взгляд покупателя.

Упаковка тоже может быть КФУ. Если товар продается с полки в

магазинах с открытой выкладкой (например, в супермаркетах), упаков-

ка имеет решающее значение. Колоссальную роль может сыграть бренд.

На некоторых рынках без него не обойтись, хотя для достаточно многих

категорий товаров или услуг создание подлинного бренда является не-

оправданно дорогой затеей. Например, магазины у дома часто вообще

не имеют названий, а на рынке стройматериалов огромное количество

товаров производится компаниями, названия которых ничего не гово-

рят конечному потребителю данной продукции, что не мешает и тем, и

другим быть прибыльными.

На некоторых рынках, а особенно в b2b-торговле огромную роль иг-

рает сервис. Быстрое и четкое обслуживание, условия платежа, удобство

обслуживания порой могут сыграть решающую роль в выборе покупате-

ля. В отдельных отраслях административный ресурс, увы, перевешивает

все прочие КФУ, и максимальным успехом на рынке пользуются пред-

приятия без брендов, с низким качеством и плохим сервисом, но зато с

хорошими связями у акционеров.

В каждой отрасли и на каждом рынке КФУ свои. Вам нужно со-

ставить список КФУ, присущих вашей ситуации, и присвоить им веса, то есть оценить каждый КФУ (например, по пяти– или, лучше, десяти-

балльной шкале) с точки зрения влияния на выбор покупателя. Резуль-

татом станет примерно такая таблица:

КФУ

Вес

КФУ1

10

КФУ2

8

КФУ3

6

…

…

КФУ9

3

Правильно заданные вопросы

147

Если одному КФУ вы присвоили вес выше, чем другому, это означа-

ет, что для потребителя этот КФУ важнее.

Следующим шагом станет построение карты КФУ вашего рынка.

Для этого вы должны составить список ваших конкурентов и оценить

степень наличия (или выраженности) каждого КФУ у каждого из них, тоже, допустим, по десятибалльной шкале. Должна получиться пример-

но следующая таблица:

КФУ1 (цена)

КФУ2 (качество)

КФУ3 (упаковка)

Конкурент

Итого

Нали-

Ито-

Нали-

Ито-

Нали-

Ито-

Вес

Вес

Вес

чие

го

чие

го

чие

го

1

2

9

18

3

6

18

2

4

8

44

2

3

9

27

4

6

24

4

4

16

67

3

0

9

0

10

6

60

6

4

24

84

4

2

9

18

6

6

36

9

4

36

90

5

7

9

63

7

6

42

2

4

8

113

6

10

9

90

1

6

6

4

4

16

112

Наша

компания

5

9

45

4

6

24

6

4

24

93

В первом столбце перечислены компании, которых вы относите

к своим прямым конкурентам, и производители товаров-субститутов.

В столбцах КФУ представлены ключевые факторы успеха, которые яв-

ляются важными в глазах ваших потребителей. В данном примере при-

ведены всего три фактора – цена, качество и упаковка, в реальности

их всегда больше. В столбцах «вес» стоят веса, которые вы присвоили

каждому фактору. Например, из этой таблицы видно, что цена является

очень важным фактором успеха (9 баллов), что потребители довольно

высоко ценят качество (6 баллов), а упаковка играет роль, но не настоль-

ко важную (4 балла).

Далее вы оцениваете каждого конкурента с точки зрения присут-

ствия у него того или иного фактора успеха. Например, у конкурента

№3 в столбце «цена» стоит 0. Это означает, что он не конкурирует ценой

(продает товар дорого). Зато в столбце «качество» напротив этого конку-

рента стоит 10, что означает, что вместо низких цен он предлагает поку-

пателям товар наивысшего качества. А у конкурента №6 эти КФУ выра-

жены наоборот – качество явно хромает, зато цена получила 10 баллов, следовательно, это дискаунтер, продающий товары сомнительного ка-

чества, но по привлекательно низким ценам.

www.sapcons.ru

148 Глава

9

Столбец «Итого» под каждым КФУ – это произведение значений

присутствия КФУ у данного конкурента и веса этого КФУ. Например, у конкурента 2 первый КФУ (цена) выражен в значении 3, поэтому в

столбце «Итого» у него стоит 9*3=27.

Общий столбец «Итого» (самый правый в таблице) отражает сумму

всех «Итого» у каждого конкурента, по всем факторам успеха.

Когда эта таблица построена, ее нужно проанализировать. При ана-

лизе следует обращать внимание на:

•

Компании, набравшие приблизительно столько же баллов, что и вы.

Это – ваши сегодняшние прямые конкуренты. В глазах потребите-

ля ценность их предложения сопоставима с вашим. Возможно, вам

следует подумать, как отличаться от них в лучшую сторону. Но об-

ратите внимание на то, из чего именно складываются ваши КФУ и

КФУ конкурентов. Если, к примеру, у вас привлекательные цены, но вы проигрываете в сервисе, а конкурент – наоборот, итоговые

значения КФУ у вас будут близкими, но наполнение будет отли-

чаться. Возможно, это не ваш прямой конкурент, хотя потребитель

мысленно ставит вашу и их продукцию на один уровень.

• Компании, которые набрали по отдельным значимым КФУ су-

щественно больше баллов, хотя по итоговой сумме сопоставимые с

вами. Возможно, это нишевые игроки, строящие свою стратегию на

достижении сильного преимущества в достаточно узких зонах или

клиентских группах. В чем-то эти компании вас превосходят. Стоит

ли вам усиливать эти же факторы? Сможете ли вы это сделать без

ущерба для остальных факторов? Хватит ли у вас для этого ресурсов?

Не будут ли противоречить эти КФУ вашей стратегии?

• Компании, набравшие в целом значительно больше баллов. Эти

компании (в глазах покупателей) сильно превосходят вас по многим

параметрам. Может, стоит нарастить компетенции в каких-то воп-

росах? Но не забудьте соразмерить желание догнать этих конкурен-

тов с собственными ресурсами. Хватит ли у вас сил на решение этой

задачи? Окупятся ли эти усилия?

•

Компании, набравшие в целом значительно меньше баллов. Клиен-

там эти компании не нравятся. Может быть, это точки рыночного

роста? Возможно ли выдавить этих «слабаков» с рынка, забрав себе

их долю? Что именно для этого нужно сделать?

Анализ карты КФУ даст вам обильную пищу для размышлений.

В действительности мы редко анализируем деятельность конкурентов

системно и в разрезе потребительских предпочтений. Как правило, ин-

формация о ней поступает спорадически, хаотично, вызывая похожие

Правильно заданные вопросы

149

ответные реакции и у нас. Таблица с КФУ поможет нам посмотреть на

себя и конкурентов глазами потребителя и понять, где скрыты новые

возможности для развития, выглядим ли мы привлекательно в глазах по-

купателя, в чем конкуренты превосходят нас стратегически и т. д. Важно

не путать оценку потребителя с собственными суждениями.

Будьте осторожны. Если конкуренты в чем-то вас превосходят, это

не означает автоматически, что вы должны следовать за ними. Ведь ваша

задача – не стать такими же, как конкуренты, и даже не стать лучше их.

Компания извлекает прибыль не из конкурентной борьбы, а из удовлет-

ворения нужд потребителей. Конкурентная борьба – лишь неизбежное

препятствие на пути к потребителю, но не самоцель для бизнеса. Как

показывает опыт, порой наиболее эффективной стратегией оказывает-

ся не жесткое конкурентное противостояние, а, наоборот, уклонение от

борьбы и поиск новых, пустых рыночных ниш.

В этом смысле очень важна точная оценка весов разных КФУ. В од-

ной из предыдущих глав я рассказывал, как компания из индустрии фас-

тфуда строила продуктовую, производственную и сбытовую стратегии

исходя из предположения, что покупателям важна продукция без кон-

сервантов. Компания развивала и наращивала этот КФУ, инвестировала

в него немалые средства и силы. При принятии стратегических решений

этому КФУ присваивался очень высокий вес. Однако позже маркетологи

выяснили, что потребители фастфуда не обращают на этот КФУ совер-

шенно никакого внимания и в их глазах продукция этой компании была

ничем не лучше, чем у конкурентов. Так что если все ваши конкуренты

активно борются, например, за снижение цен или ассортимент, это еще

не означает, что вам стоит включаться в эту гонку. Сделайте тонкое зна-

ние потребителей своим преимуществом и проверьте – не ошибаются

ли ваши конкуренты в оценке значимости некоторых КФУ?

В книге Кима Вичана и Р. Моборна «Стратегия голубого океана»

метод, похожий на КФУ (там он называется «стратегической канвой»), применяется для поисков возможностей, не замеченных другими участ-

никами рынка. Если наложить карту КФУ на предпочтения потребите-

лей, можно обнаружить разрывы, заполнение которых может принести

колоссальную прибыль. Например, в той же книге приведен пример с

вином. Производители и продавцы вина, работавшие на территории

США, состязались в изысканности этикеток, стараясь произвести впе-

чатление на покупателя утонченностью своей продукции. Однако ря-

довой американец слабо разбирается в вине и не понимает значения

многочисленных значков на этикетке, свидетельствующих о качестве

продукта. И когда австралийская компания [yellow tail] («желтый хвост») www.sapcons.ru

150 Глава

9

предложила покупателям вино по невысокой цене, с веселым кенгуру на

этикетке, без сложных экологических значков и медалек, и подкрепила

все это яркими рекламными роликами, американцы стали с удовольс-

твием его покупать. Их, как и большинство из нас, смущала собственная

неспособность разобраться в винах высокой ценовой категории, в мага-

зинах они чувствовали себя неловко, стоя перед полками с изысканны-

ми, но непонятными винами. Вино [yellow tail], приемлемого качества и

по невысокой цене, облегчило им процесс выбора, сняв их внутреннюю

напряженность. И жители США, страны, в которой вино – далеко не

главный напиток, полюбили эту марку.

Другим известным примером подобного прорыва может послужить

Wal-Mart – крупнейшая в мире сеть супермаркетов из США. Эта со-

зданная в прямом смысле с нуля компания стала великой потому, что

часто шла против рынка, предлагая потребителям совершенно не то, что

традиционные конкуренты. В 60-х Сэм Уолтон, создатель Wal-Mart, от-

крывал свои магазины в крошечных городках и никогда не делал в поме-

щениях дорогостоящий ремонт. Зато вместо этого он предлагал потре-

бителям низкие цены – каждый день, а не только во время распродаж и

акций. Бизнес-модель Wal-Mart до сих пор остается примером для дис-

каунтеров по всему миру, в том числе и в России – успешные дискаун-

теры вроде «Магнита» или «Дикси» внимательно изучали их опыт.

В маркетинге создание неповторимой ценности для потребителя

называется УТП – уникальное торговое предложение. УТП – это то, чем ваша компания отличается (в глазах потребителей) от ваших конку-

рентов. Созданию УТП посвящена следующая глава.

Конечно, редко кому удается обойти конкурентов на повороте, об-

наружив, что все они ошибаются в оценке потребительских предпочте-

ний. Обычно такие везунчики переживают быстрый взлет, и о них пишут

в книгах. Но благодаря сопоставлению карты КФУ с потребительскими

предпочтениями вы можете открыть новые рыночные ниши. Например, если вы обнаружите, что все ваши конкуренты борются за снижение

себестоимости и цены, тогда как среди потребителей есть достаточно

большая группа, ценящая качество, вы можете создать для этой груп-

пы специальное предложение и выгодно выделиться среди конкурентов.

Но, повторюсь, сделать это можно лишь тогда, когда потребительские

предпочтения известны вам очень хорошо и очень точно, что может

обеспечить лишь профессиональный маркетолог. Например, если вы

интуитивно выделите среди всех потребителей какую-то особую группу

и сделаете ставку на нее, но она окажется слишком малочисленной, для

вас могут настать трудные времена.

Правильно заданные вопросы

151

В некоторых отраслях конкуренция почти отсутствует или носит

иной характер, нежели обычно. Например, киоски по изготовлению

ключей и ремонту обуви, как правило, обслуживают живущих поблизос-

ти людей и редко сталкиваются с подлинной конкуренцией. Магазины у

дома испытывают давление со стороны сетевых магазинов и гипермар-

кетов, где население закупает товары на неделю вперед, но они незаме-

нимы для быстрых и спонтанных покупок. Порой предприятиям прихо-

дится конкурировать не столько продукцией, сколько административ-

ным ресурсом – например, при работе с госзакупками или в уличной

торговле, где разрешения на установку торговых точек выдают власти.

Но уж если компании удалось установить точку на бойком месте, вы-

ручка ей гарантирована. Однако даже если прямо сейчас у вас нет (или

слишком мало) конкурентов в обычном понимании этого слова, это не

повод расслабляться – ситуация может измениться уже завтра.

Итак, чтобы определиться с ключевыми конкурентами или решить-

ся на создание уникального предложения вам нужно построить карту

КФУ и ответить себе на следующие вопросы:

• На кого из конкурентов, судя из карты КФУ, вам нужно обращать

особое внимание?

•

Кто из конкурентов более всего (в глазах потребителя) похож на вас, и какие угрозы и возможности это в себе таит?

• Какие конкуренты особенно превосходят вашу компанию в отде-

льных КФУ? Какие выводы из этого можно сделать? Кроется ли в

этом опасность для вашего бизнеса?

• Стоит ли вам компенсировать отставание по данным КФУ? Не

обернется ли усиление этих КФУ ослаблением существующих? Не

начнет ли это размывать имидж компании в глазах конкурентов?

Например, снижение цен для товаров высокого качества с соответ-

ствующей репутацией скорее губительно, чем полезно.

• Какие компании значительно превосходят вас по сумме баллов за

КФУ? Стоит ли вам пытаться догнать их, и какие у вас для этого есть

ресурсы?

• Видите ли вы из карты отдельные КФУ, набравшие много баллов, но слабо выраженные у всех ваших конкурентов? Например, потре-

бителю нужна оперативная доставка, но ее никто не осуществляет?

Можете ли вы, сделав упор на этот КФУ, выделиться среди конку-

рентов и добиться успеха?

• Если вы благодаря карте КФУ выбрали своих ключевых конкурен-

тов – какие действия вам нужно предпринять, чтобы догнать или

даже обогнать их в конкурентной борьбе?

www.sapcons.ru

152 Глава

9

9.8. Чем отличаться от конкурентов?

Diff erentiate or die («отличайся или умри») – любимый слоган марке-

тологов, провозглашенный еще Джеком Траутом. Если компания хочет

добиться успеха, она должна отличаться от всех, кто с ней соперничает.

Предлагайте покупателю уникальный продукт или услугу, отличайтесь

упаковкой или оформлением витрины, ценами или рекламными сооб-

щениями, местоположением или цветом логотипа. А лучше всем сразу.

Главное – отличаться. Идея УТП, уникального торгового предложения, овладела массами. Стало модно считать, что компания, неспособная

предложить клиентам что-то, чего не могут предложить конкуренты, об-

речена на гибель.

С одной стороны, законы жизни указывают на мудрость данной

идеи. Всю жизнь человек, хочет он того или нет, проживает в конкурен-

тной борьбе – за материальные ресурсы, за положение в обществе, за

внимание противоположного пола. Конкуренция – естественная часть

нашей жизни, сильно влияющая на наше сознание и подход к решению

насущных проблем (отчасти поэтому социализм, отрицающий идею

социальной конкуренции, так нигде толком и не прижился). Логично

было бы, если бы данное правило автоматически переносилось на биз-

нес. Примеры сверхуспешных компаний, таких как Apple, строящих

весь свой бизнес на идее отличия, уникальности, подталкивают нас к

этой мысли.

С другой, я рискнул бы посоветовать относиться к этому изречению

критически, как и к любой другой мудрости в бизнесе, в нескольких сло-

вах дающей универсальный рецепт успеха. Когда Джек Траут писал те

строки, мир бизнеса почти не включал в себя страны Востока и, в час-

тности, Китай. Между тем процветание Китая и его скорое неизбежное

лидерство в мировой экономике зиждется на идее копирования лучших

идей, придуманных на Западе. Китайские компании отнюдь не стреми-

лись отличаться – они, наоборот, в точности копировали американские

и западноевропейские товары, только делали их дешевле. Да, можно

сказать, что китайские товары все же отличаются – низкой ценой, – но

вряд ли Траут именно это имел в виду.

Кроме того, с момента высказывания Траутом идеи дифференци-

ации деловой мир изменился не только благодаря Китаю. В те времена

(и это отражено в книгах Траута), к примеру, считалось, что все авто-

производители должны четко разделяться по нишам. Одни делают вне-

дорожники, другие – добротные недорогие седаны, третьи выпускают

роскошные авто ручной сборки. Однако сейчас вы можете увидеть на

Правильно заданные вопросы

153

дорогах внедорожники от Volkswagen, BMW, Peugeot и даже Cadillac, серии A и B от Mercedes, представительские седаны корейского произ-

водства, бюджетные малолитражки Renault и т. д. А недавно Bentley объ-

явили о выпуске внедорожника. Парадигма уникальности, особости по-

кинула мир автомобилей, и большинство крупных компаний стремятся

охватить все рыночные ниши и ценовые сегменты.

Лидер рынка мобильных телефонов, Samsung, выпускает модели от

самых дешевых до самых дорогих. Успех iPad вызвал к жизни целые ли-

нейки планшетных компьютеров, которые, если как следует разобрать-

ся, вовсе не так сильно отличаются от продукции Apple. Цель их созда-

телей состоит вовсе не в том, чтобы их планшеты отличались от iPad, а

в том, чтобы они были на них очень похожи. Но не настолько, чтобы

попасть под суд.

Производители мебели, компьютеров, детской одежды, водопро-

водных труб и аксессуаров, наручных часов, самолетов и автомобильных

фильтров находятся в непрерывной гонке, стремясь если не опередить

конкурентов, то хотя бы не отстать от них. Если еще 15-20 лет назад одни

компании делали «дорогие» товары, другие «дешевые», третьи «качест-

венные», четвертые «удобные», то сейчас большинство компаний стре-

мится закрыть все сегменты, выпуская и бюджетные модели, и преми-

ум-класс. Особенно этот тренд обострился в годы рецессии, когда пред-

приятия, традиционно нацеленные на верхний сегмент, столкнулись

со сжатием спроса и решили вторгнуться на территорию тех, кого еще

вчера даже не считали конкурентами, выпустив «дешевые» и «бюджет-

ные» версии своих товаров. Осенью 2013 года Apple объявила о выпуске

«бюджетного» iPhone (хотя не такой уж он, в сущности, дешевый), а за

полтора года до этого – об iPad Mini с диагональю 7 дюймов, хотя еще

несколько лет назад Стив Джобс с негодованием отрицал саму возмож-

ность этого.

Но даже если вы все равно пытаетесь быть не такими, как все, это не

сильно облегчает вам задачу. Любая новая идея копируется за считанные

месяцы, и ваше ноу-хау может уже завтра, с незначительными измене-

ниями, появиться в каталоге вашего основного конкурента. Более того, сам характер инноваций тоже изменился. Инновационным развитием

и НИОКР в условиях нынешней бешеной рыночной гонки занимают-

ся все. Как следствие, на многих рынках продукты развиваются не как

раньше – редкими, но большими скачками, а путем постоянных и мно-

жественных, но незначительных улучшений. Во многих отраслях уже

давно не было революционных, «прорывных» идей, новые товары от-

личаются от старых в мелочах. Некоторые новинки появляются на свет

www.sapcons.ru

154 Глава

9

путем «скрещивания» свойств старых товаров между собой. Например, производители телефонов год за годом умощняют встроенные в них фо-

токамеры, отбирая хлеб у поставщиков фототехники. На это произво-

дители фотоаппаратов отвечают сенсорными экранами и даже встроен-

ной системой Android (хотя трудно себе представить туриста, от скуки в

самолете играющего в Angry Birds на экране своего фотоаппарата). Но

недавно Samsung выпустил полный гибрид – компактную фотокамеру

с выдвижным объективом и… функцией звонка, то есть «мыльницу» с

sim-картой.

Таким образом, идея всеобщей и тотальной дифференциации за-

манчива, но в то же время опасна. Сфокусировавшись на одной нише

или ценовом сегменте, вы можете упустить долю рынка. Выдвигая на

передний план только одно конкурентное преимущество, вы рискуете

быть обойденным конкурентами, предлагающими «все в одном». Выдви-

нув продуктовую дифференциацию в качестве основной стратегической

идеи, вы должны быть готовым к тому, что вас может ждать участь нише-

вой компании. Если вам это подходит, если ресурсы не позволяют вам

стать глобальнее – это путь для вас. Но если вы претендуете на рыноч-

ное лидерство и глобальный масштаб, вам, скорее всего, придется стать

универсальным.

В то же время отсутствие четкого позиционирования и собственно-

го лица может сыграть с компанией злую шутку. Например, сеть пив-

ных баров не может одновременно ориентироваться на студентов и ру-

ководителей высшего звена – у них разные запросы и предпочтения.

Крупная производственная компания с длинным циклом планирования

выпуска не сможет удовлетворять потребности мелких розничных поку-

пателей. В супермаркете-дискаунтере будет плохо продаваться дорогой

алкоголь. В умах потребителей и де-факто компания должна обладать

четким, цельным и ясным профилем. Даже если ваша компания не так

уж сильно отличается от конкурентов, потребитель по крайней мере

должен четко понимать, что именно и по каким ценам он сможет в ней

купить. Например, я не уверен, что многие потребители видели сущес-

твенную разницу между магазинами «Копейка» и «Пятерочка» (до того, как они стали частью одного холдинга), и что многие москвичи смогут

четко сформулировать отличия между гипермаркетами «Реал» и «Ашан»

(и вот результат – первый продан второму). Однако во всех этих случаях

потребители знают, что могут приобрести в этих магазинах продукты по

доступным ценам.

Таким образом, предприятие должно выполнить программу-мини-

мум – обрести собственное лицо, пусть не уникальное, но четкое и од-

Правильно заданные вопросы

155

нозначное. Покупатель должен ясно представлять, чем вы торгуете и по

каким примерно ценам. Иными словами, он должен понимать, что он

получит, обратившись к вам или купив ваш товар в магазине, и сколько

ему придется за это заплатить.

Программа-максимум – создать собственное, уникальное имя, об-

рести неповторимый образ и запечатлеть его в сознании потребителя.

Этот путь сулит, при правильном подходе, немалую выгоду, но это рис-

кованный и трудный путь. Производители и продавцы дешевых товаров

страдают в периоды экономического подъема, люксовых – в эпоху спа-

да. Инновационные идеи и ноу-хау, положенные в основу уникальности

бренда, могут быть скопированы конкурентами. Объектом копирования

становятся не только товары, но и бренды, а порой и целые концепции.

Например, недавно китайская полиция закрыла несколько магазинов, являвшихся точными копиями фирменных магазинов Apple. Злоумыш-

ленники скопировали все – дизайн, выкладку и даже одежду продавцов.

А другая китайская компания открыла магазин, как две капли воды по-

хожий на IKEA.

Но гораздо более сильная опасность исходит от потребителей – на

сотню ваших клиентов, которым понравится ваше уникальное торговое

предложение, придется еще столько же глубоко им разочарованных. В

свое время среди специалистов по радиобизнесу разгорелся спор о том, должны ли работать в эфире яркие личности. Защитники данной идеи

приводили примеры того, как остроумные, веселые, артистичные ра-

дио-диджеи становились звездами, в том числе и вне эфира. Противни-

ки возражали – любая яркая личность делит аудиторию на две части.

Даже если кто-то в восторге от шуток ведущего, найдется немало тех, кого его юмор будет раздражать. Эти люди переключатся на другую вол-

ну и, возможно, уже никогда не вернутся. Критики предлагали превра-

щать ведущего просто в голос – без личности и имени, излучающий бес-

причинный позитив и скрашивающий паузы между песнями.

И те, и другие в чем-то были правы. У каждой из этих концеп-

ций есть свои плюсы и минусы. Ведь даже у компании Apple, величие

которой подогревается и публикациями журналистов, и отзывами фа-

натов, есть свои противники, столь же убежденные и горячие, как и

поклонники.

Порой создание мощного бренда задумывается еще на этапе биз-

нес-планирования. Яркими примерами из современной российской

действительности могут служить бренды, созданные Олегом Тинько-

вым, – пельмени «Дарья» и пиво «Тинькофф». Благодаря инноваци-

онным идеям и провокационным рекламным сообщениям они стали

www.sapcons.ru

156 Глава

9

очень мощными торговыми марками. Идея брендировать пельмени в те

времена казалась дикой – все равно что брендировать асфальт. Однако

Тиньков сделал ставку на отличие не только в технологиях (пельмени

выпускались на очень серьезном оборудовании, что тогда мало кто де-

лал), но и в рекламе. И не прогадал – по его собственным словам, Роман

Абрамович купил у него этот бизнес за очень большие деньги.

Опыт «Дарьи» был успешно повторен с пивом «Тинькофф». Тех-

нологически оно вряд ли серьезно отличалось от любого другого пива

на рынке, но вот бренд «Тинькофф» знала вся страна. Несмотря на вы-

сокую цену, пиво прекрасно продавалось, а рестораны «Тинькофф» во

многих городах считались престижными местами отдыха.

Противоположным примером может служить компания, выпуска-

ющая клеи, – прямые конкуренты известной марки «Момент». Когда