Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании"

Автор книги: Святослав Бирюлин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 16 (всего у книги 17 страниц)

мешает ему работать. Не только крупные публичные компании, но и не-

большие частные фирмы, акции которых никогда не будут обращаться

на бирже, могут почерпнуть много пользы из идей корпоративного уп-

равления. В том числе и в России.

Главная конструктивная идея корпоративного управления – колле-

гиальность. Одна голова хорошо, а несколько – лучше. Если совет ди-

ректоров собран правильно, если в него вошли эксперты с разносторон-

ними взглядами и различным опытом, экспертиза такого СД будет куда

сильнее экспертизы любого отдельно взятого собственника. Правильно

www.sapcons.ru

198 Приложение

собранная группа знатоков своего дела примет более правильные стра-

тегические решения.

Другой плюс корпоративного управления – контроль над CEO. Ре-

визионная комиссия не даст ему воровать по мелочи, а крупные сделки

можно совершать только с одобрения совета.

Создавая СД, собственник убивает сразу нескольких зайцев.

Во-первых, он может больше не ходить на работу ежедневно. За его

бизнесом теперь есть кому присматривать. Во-вторых, он повышает ка-

чество стратегических решений – над ними теперь работает целая груп-

па экспертов экстра-класса. В-третьих, он может засыпать спокойным

за свои деньги, если нанял в ревизионную комиссию въедливых людей.

Но сколько у корпоративного управления плюсов для частных ком-

паний, столько и минусов. Точнее, трудностей, с которыми придется

столкнуться и собственникам, и директорам.

Собственникам придется смириться с мыслью, что они хоть и пре-

тендуют по-прежнему на все дивиденды, им как лишь одним из членов

СД придется порой соглашаться с решениями большинства.

Российский собственник, привыкший, что в своем бизнесе он и

бог-отец, и бог-сын, и полководец, будет должен собрать все свое му-

жество, чтобы решиться на это.

Генеральным директорам придется свыкнуться с мыслью, что если

раньше им приходилось убеждать в своих идеях только одного или не-

скольких человек – собственников, – то теперь круг слушателей зна-

чительно разрастается, и у каждого свое мнение. Постоянная необходи-

мость убеждать боссов в том, что кажется очевидным, и так набила ди-

ректорам оскомину, а тут количество «боссов» внезапно увеличивается.

Совет директоров – штука тонкая. И на Западе этот инструмент еще

до сих пор настраивают. В солидных журналах то и дело пишут о конф-

ликтах советов директоров и CEO, постоянно залезающих на террито-

рии друг друга. Членам СД психологически сложно за что-то отвечать, не управляя этим ежедневно, – и они норовят «порулить» за генераль-

ного. Генерального раздражает необходимость согласовывать важные

решения с СД, и он не чувствует себя полноценными властителями.

Однако факт есть факт – с каждым годом число частных, неболь-

ших российских предприятий, внедряющих у себя практики корпора-

тивного управления, растет (и я вхожу в СД одного из таких). Видимо, затраты на содержания СД все-таки меньше, чем польза, которую они

могут принести бизнесу.

Ведь если этого не случится, российский бизнес-ландшафт может

существенно измениться. Уставшие, но неспособные передать бразды

Блоги 199

собственники рано или поздно утянут сотни предприятий в могилу. Ко-

нечно, свято место пусто не бывает, опустевшие ниши тут же заполнят

более шустрые конкуренты. Но сейчас «старый бизнес», родом из 90-х, должен определиться – перестраиваться ли ему на новый лад или про-

даваться, пока есть спрос. А у «молодого» или просто более «продвину-

того» есть шанс обойти «старый» на повороте.

О чистой прибыли

Как-то мы спорили с моим клиентом. Он считал, что у его компании

все прекрасно, поскольку за год чистая прибыль его бизнеса выросла на

28%. Я возражал ему, говоря, что это ровным счетом ничего не значит.

Множество российских предприятий, доросших до средних, а иног-

да и крупных размеров, все еще живет в логике ИП: прибыль = доход

= дивиденды собственника. Поэтому рост прибыли воспринимается

исключительно как позитивная новость. Услышав про рост прибыли, начальство добреет и щедро раздает бонусы (которые, кстати, часто при-

вязаны к размеру чистой прибыли, что очень вредно для бизнеса). Но

вот некоторые случаи, когда рост прибыли скорее говорит о проблемах, чем об успехе.

1. Амортизация фондов.

Ваши основные фонды самортизировались. Восемь лет назад (или

пять, если применяется метод ускоренной амортизации) вы купили ос-

новные средства – станки, технику, автомобили и т. д. В течение пери-

ода амортизации вы уменьшали свою прибыль (и, кстати, налог на нее), начисляя на эти основные средства амортизацию и относя ее на затра-

ты. Но годы идут, статья «амортизация» в отчете о прибылях и убытках

уменьшается, а в какой-то момент исчезает вовсе. Ваша чистая прибыль

чисто математически вырастает. Но, во-первых, это не означает, что

ваша компания работала лучше, чем раньше. А во-вторых, износ основ-

ных фондов может означать серьезную угрозу ближайшему будущему —

вполне возможно, что ваши ОС морально или материально устарели, и

завтра вам не на чем будет выпускать продукцию

2. Экономика экономии.

Ваши топ-менеджеры сократили затраты на жизненно важные ста-

тьи. Можно сэкономить на продвижении и рекламе. На зарплатах клю-

чевых специалистов. На ремонте оборудования. Сегодня это даст рост

чистой прибыли, но в долгосрочной перспективе может сгубить ваш

бизнес целиком. Кстати, именно поэтому опасно мотивировать гене-

рального директора и топ-менеджеров только от чистой прибыли. Ради

www.sapcons.ru

200 Приложение

сегодняшнего бонуса они могут зарубить ростки будущего для вашей

компании. Особенно, если они не связывают с вашей компанией дол-

госрочных планов.

3. Успех в кредит.

Даже если рост прибыли стал следствием роста продаж, это тоже еще

не повод ликовать. Быстрый рост продаж мог стать, к примеру, следс-

твием широко раздаваемых покупателям кредитов. Так что прежде, чем

откупоривать шампанское, взгляните на свою «дебиторку» – не вырос-

ла ли она еще больше, чем ваши доходы?

4. Рост цен.

Возможно, с дебиторкой у вас все в порядке, но прибыль растет из-

за необоснованного роста цен. Такое иногда случается – уверенные в

себе коммерсанты завышают цены на вашу продукцию, что в краткос-

рочной перспективе дает хороший экономический эффект. Но длится

это только до тех пор, пока клиенты не перестроятся и не начнут брать

продукцию у вашего конкурента.

5. Манипуляции с отчетностью.

Невинные на первый взгляд манипуляции с отчетностью могут силь-

но изменить содержимое строки «чистая прибыль» в отчете. Речь идет о

доходах и расходах прошлых и будущих периодов. Например, в одной

компании топ-менеджеры делали так: они закрывали период, получали

бонусы и лишь потом проводили инвентаризацию на складе сырья. Убыт-

ки, связанные с прямым списанием потерь сырья, проводили уже в отче-

те следующего года как «убытки прошлых периодов». Конечно, так они

ухудшали отчетность следующего года, но они рассуждали просто: пока

этот год кончится, или ишак сдохнет, или падишах. Любой финансист

знает, как «правильное» разнесение затрат и доходов во времени может

украсить или, наоборот, ухудшить отчетность. Компания Enron обанкро-

тилась именно из-за таких фокусов. В какой-то момент ее акции показы-

вали потрясающую доходность, но все знают, чем это закончилось.

6. Затраты на инвестиции.

Возможно, ваши менеджеры относят слишком много затрат на ин-

вестиции, которые не отражаются в отчете о прибылях и убытках. В од-

ной компании этим делом увлеклись настолько, что любая новация, даже мелкая, оформлялась как инвестиционный проект. А согласно

учетной политике компании все затраты на такие проекты, включая ра-

бочее время обычных сотрудников, потраченное именно на этот проект, относились на инвестиции. Это стало особенно заметно, когда фонд оп-

латы труда компании внезапно «похудел»: до трети зарплат обычных ря-

довых сотрудников считались теперь инвестициями и облегчали бремя

Блоги 201

текущих затрат предприятия. А у кассы в день выдачи бонусов царило

приятное оживление.

Иными словами, чистая прибыль схожа с температурой тела – если

сейчас у вас 36,6°, это говорит лишь о том, что в данный момент у вас

нет заболеваний, сопровождающихся повышением температуры, в ак-

тивной фазе.

Из этого еще не следует, что вы здоровы. Возможно, ваша болезнь

не связана с температурой или вирус еще проходит инкубационный пе-

риод.

Нам приходится очень часто спорить со своими клиентами и убеж-

дать их не использовать прибыль как единственное мерило успеха и ос-

нование для выплаты бонусов. Составить подлинное представление о

здоровье предприятия можно только благодаря созданию целой сетки

показателей, причем как финансовых, так и нефинансовых.

Ведь даже если у вашей компании без всяких манипуляций с отчет-

ностью высокая чистая прибыль, это еще не означает, что завтра ситуа-

ция не ухудшится.

Много десятков лет назад компания Xerox была монополистом на

рынке копировальной техники в США. Их аппараты стоили дорого, к

тому же они часто ломались – многие компании были вынуждены поку-

пать сразу два аппарата, так как один вечно был в ремонте. Копироваль-

ные аппараты работали только на специальной бумаге, которую можно

было купить исключительно у Xerox (говорят, инженеры компании пре-

красно знали, как заставить аппараты работать на самой обычной бу-

маге, но компания решила этого не делать). Пользоваться Xerox было

дорого и неудобно, но деваться клиентам было некуда – в тот момент

достойных альтернатив на рынке не существовало.

Xerox не только продавала свои аппараты с прибылью – она еще

и неплохо зарабатывала на сервисном обслуживании и бумаге. По всей

стране открылись сервисные центры Xerox, чьи услуги стоили весьма

недешево. Финансисты были в восторге от великолепных показателей

операционной рентабельности.

А в 1974 году патент Xerox истек, и на рынок ворвались японцы

Canon с дешевой и надежной техникой, для которой специальная бумага

была не нужна. Не нужны им были и сервисные центры, поскольку их

аппараты ломались редко, а стоили они дешево. Компании Xerox был

нанесен удар такой сокрушительной силы, что она не скоро сумела от

него оправиться.

В том примере, с которого я начал, прибыль выросла на 28% толь-

ко потому, что компания научилась быстро открывать новые розничные

www.sapcons.ru

202 Приложение

точки. Новые точки автоматически увеличивали выручку, прибыль рос-

ла, но ключевые операционные проблемы компании, такие, как низкое

качество обслуживания, воровство, раздутый управленческий аппарат и

прочие, никто даже не пытался решить. На мой взгляд, такую ситуацию

вряд ли можно назвать особо успешной.

О нереализованных стратегиях

Только примерно половина клиентов обращаются к нам с просьбой

оказать им помощь в разработке стратегии компании. Вторая половина

звонит с жалобой: «У нас прекрасная стратегия, но она не работает». По-

этому мы решили собрать коллекцию типичных ошибок при разработке

стратегии. И их оказалось не так уж много.

Стратегия без маркетинга

Часто главная стратегическая цель отражает не столько реали-

стичную рыночную задачу, поставленную, исходя из рыночных воз-

можностей и сильных и слабых сторон компании, сколько амбиции

ее первых лиц.

Стратегическими целями часто становятся: лидерство («стать лиде-

ром в своей отрасли»), размер выручки («достичь к 2015 году выручки в

Х миллионов рублей»), доля рынка («достичь к 2016 году доли рынка в

Y%). Некоторые компании измеряют свой рыночный успех в количестве

открытых к концу периода планирования розничных точек. Некоторые

хотят захватить новые территории (например, открыть региональные

склады).

Но чаще всего эти грандиозные планы не отталкиваются от марке-

тинговых исследований, подтверждающих их обоснованность. Может

ли компания в течение трех лет наращивать выручку на 30% ежегодно, если рынок находится в стадии стагнации? Может ли доля рынка ком-

пании вырасти более чем на 5%, если рынок давно консолидировался, а

доли ключевых игроков не меняются годами? Имеет ли смысл компании

выходить в регионы – ведь там может не оказаться платежеспособного

спроса или слишком высока конкуренция?

Стратегия – это долгосрочная модель рыночного поведения. Соот-

ветственно, ее создание невозможно без глубокого понимания рынка, то есть без маркетинга. Капиталы текут в те продукты, каналы сбыта, регионы и отрасли, где открываются новые рыночные возможности. То

есть туда, где сходятся в одной точке растущий платежеспособный спрос

и низкая конкуренция. Эти точки роста нужно хорошо знать и внима-

Блоги 203

тельно изучать. Рабочая стратегия всегда начинается с маркетинга – не

с мнения или ощущения о будущем рынка, а со знаний. Интуицию пред-

принимателя, конечно, никто не отменял, но если интуиция подкрепле-

на детальной аналитической информацией (например, маркетинговыми

исследованиями), шансов на успех куда больше.

Совсекретная стратегия

Часто стратегия, во избежание утечек, держится в секрете от всех, кроме узкой группы лиц. Как следствие, всеми мероприятиями страте-

гического характера также занимается исключительно эта группа лиц, а их на все не хватает.

Конечно, рассылать по всей компании план по прибыли на три года

вперед не стоит. Как и информацию о продуктах, которые вы собирае-

тесь выпустить, чтобы «порвать» рынок. Но если вы, к примеру, видите

своим конкурентным преимуществом на ближайшие три года качество

обслуживания – сообщите о своих приоритетах тем, кто непосредствен-

но занимаются сервисом. Они должны знать, что их работа носит теперь

стратегический характер.

Если вы делаете стратегическую ставку на низкие цены, об этом не-

плохо бы знать отделу закупок и производству. Если ваша стратегия —

инновационные продукты, то ваши отделы маркетинга и R&D должны

уделять приоритетное внимание задаче их разработки.

Сообщая о ключевых стратегических приоритетах исполнителям

и руководителям среднего звена, вы делаете из них своих союзников.

А если подкрепляете это соответствующей сфокусированной мотиваци-

ей – тем более.

Если ваша стратегия – тайна за семью печатями, не удивляйтесь, если ваши подчиненные занимаются чем угодно, только не стратегией.

Стратегия как факультатив

После выслушивания жалоб высшего руководства мы всегда спус-

каемся на уровень ниже и разговариваем с топ-менеджерами и руково-

дителями среднего звена. И очень часто мы видим следующую картину: им прекрасно известны их стратегические задачи, но заниматься ими

некогда. Они привычно жалуются на текучку.

Возможно, это – самая страшная стратегическая ошибка. Если уп-

равленцы занимаются текучкой в ущерб стратегии. Это означает, что

психологически они устанавливают для текучки более высокий при-

оритет. Возможно, это связано с неправильной системой мотивации, но

чаще всего это означает, что текучку они воспринимают как реальную и

www.sapcons.ru

204 Приложение

значимую работу, а стратегию – как факультатив, необязательную при-

хоть руководства.

Подобное заблуждение обходится бизнесу очень дорого. Ведь если

текучку можно переложить на подчиненных, то перепоручать стратеги-

ческие задачи нельзя – их могут курировать только топ-менеджеры. Ведь

только у них есть все для этого – стратегическое мышление, helicopter view, умение расставлять приоритеты, полный доступ к информации и

так далее. Слегка улучшить качество детали может и простой технолог. А

вот превратить это улучшенное качество в конкурентное преимущество

может лишь топ-менеджер (или группа топ-менеджеров).

Поэтому у директоров не должно быть каких-то отдельных планов, кроме стратегических. В их квартальных и годовых планах должны быть

только стратегические задачи, у них должен быть самый высокий при-

оритет. А если им при этом не хватает ресурсов для текучки, так на то

они и топ-менеджеры, чтобы правильно планировать ресурсы, при не-

обходимости запрашивая дополнительные (помощников, заместителей, секретарей). И для того и нужен генеральный директор, чтобы, держа в

голове стратегические приоритеты, правильно эти ресурсы выделять.

Стратегия в вакууме

Если стратегический план не детализирован до самого операцион-

ного уровня, толку от него никакого. Это директор, придя на работу, думает о конкурентных преимуществах, о трехлетнем планировании, о бюджетах и приоритетах. А рабочий, грузчик и кладовщик ни о чем

таком не думают – они вытачивают детали, таскают грузы и пересчи-

тывают палеты. Они делают то, что велено, или то, что заведено делать

изо дня в день. И если в этой ежедневной рутине не нашли отражения

стратегические задачи, не думайте, что они решатся сами собой.

Любое стратегическое решение – будь то вывод на рынок прорывно-

го продукта, выход в новый канал сбыта или регион – при ближайшем, внимательном рассмотрении распадается на сотни мелких, атомарных

действий. Кладовщик должен вовремя отгрузить фуру, бухгалтер – со-

вершить проводку в 1С, маркетолог – подготовить макет этикетки, юрист – согласовать договор аренды и так далее.. Если все эти мелочи

не сделаны или сделаны не вовремя, вся стратегия летит к чертям. Стра-

тегия – это детальный план, а не благородные намерения.

Ориентиры и вехи

Опытные путешественники знают – долгий и сложный маршрут

никогда не прокладывается из пункта А в пункт Z. Точнее, проклады-

Блоги 205

вается, но обязательно через промежуточные точки C,D,E,F и так далее.

И в каждой такой точке путешественник сверяется с курсом и графиком, проверяет сохранность припасов, запрашивает сводку погоды и так да-

лее.. И при необходимости корректирует курс и график прохождения.

Стратегия – это долгосрочный план. Это своего рода маршрут для

компании через рыночные джунгли. Звучит до тошноты банально, но

десятки компаний забывают, что и на этом маршруте нужно расставлять

контрольные точки – если не хочешь слишком поздно узнать о том, что

забрел не туда. Для того и существует система сбалансированных пока-

зателей, причем не только с окончательными (целевыми), но и с про-

межуточными плановыми значениями, чтобы компания могла постоян-

но отслеживать свою стратегическую траекторию и, если надо, вносить

корректировки.

Новый продукт, услуга или канал сбыта должны занять долю 15%

в ваших продажах? Это означает, что на каком-то этапе они будут при-

носить сначала 3%, потом 7%, потом 11% и так далее. Отслеживайте

это. Открыли региональный офис? Он должен выходить на запланиро-

ванные объемы постепенно. Отслеживайте их ежемесячно и сверяйтесь

с плановым графиком.

Новые цеха или офисные здания строятся не сразу, а по графику.

Следите за его соблюдением. Вышла новая рекламная кампания? Со-

поставляйте плановый рост отгрузок с фактическим, делайте выводы и

вносите коррективы.

Управленческое эго

Питер Друкер называл мертворожденные продукты «инвестициями

в управленческое эго». Продукт обречен на провал, но поскольку он был

предложен одним из первых лиц, никто не решается закрыть проект, и

он продолжает высасывать ресурсы из компании.

Стратегии бывают ошибочными – это факт, с которым приходится

мириться. Даже лучшие CEO принимают ошибочные решения, лучшие

маркетологи ошибаются в стратегических прогнозах, лучшие финансис-

ты делают ошибки в стратегических расчетах. Главное – не стремиться

сделать безупречный план, а вовремя заметить и исправить ошибку.

Продукт не приносит прибыли шесть кварталов подряд? Выбросьте

его на помойку, даже если его придумали лично вы. Региональный фи-

лиал убыточен? Закройте его или полностью пересмотрите концепцию, даже если это была ваша идея. Рекламная кампания не работает? Завер-

шите ее и сядьте обдумывать новую, даже если это была ваша личная

находка.

www.sapcons.ru

206 Приложение

Рассуждения «мы уже столько в это вложили, давайте еще чуть-чуть

потерпим», как правило, не работают. Как говорилось в старом анек-

доте, умерла так умерла. Списали убытки, сделали выводы и двинулись

дальше.

Стремление к совершенству

Некоторые стратегии так до конца и не рождаются на свет из-за

стремления их авторов к совершенству. Они стремятся все просчитать, все предусмотреть, для каждого случая предложить несколько сценари-

ев. Фразу Дуайта Эйзенхауэра «План ничто – планирование все» они

понимают слишком буквально.

Однако в процессе стратегического планирования вы рано или поз-

дно подходите к точке, после которой дальнейший сбор дополнительной

информации или уточнение данных не приводит к повышению качества

самого плана. Более того, иной раз обилие дополнительных вводных мо-

жет только больше запутать.

Почувствовать эту точку непросто, это приходит с опытом (или с

опытными консультантами по стратегическому планированию). Но

если у вас нет ни того ни другого, могут помочь интуиция и здравый

смысл. В какой-то момент вы вслед за Ричардом Бренсоном должны

сказать: «К черту все! Берись и делай!» Если вы как руководитель види-

те, что стратегическая группа уже давно в тупике и выход видит только в

получении еще одной порции дополнительных данных, – скорее всего, пришла пора вмешаться и принять волевое решение.

О затратах на учет

Социализм есть учет, говорили классики марксизма-ленинизма.

Российский бизнес, выросший из социализма, несет в себе всю дурную

наследственность этой идеи. Думаю, никому не нужные учетные фун-

кции обходятся бизнесу в сумму, эквивалентную 1–2% ВВП страны.

Причем для отказа от этих ненужных затрат часто не нужно ничего, кро-

ме воли руководителей компаний.

Утро, цех подмосковного завода. Мастер смены сдает выпущенный

за ночь товар на склад готовой продукции. Процесс сдачи-приемки со-

провождается выпиской рукописной накладной, на которой ставятся

подписи обеих сторон – и сдающей, и принимающей. Потом оператор

переносит данные из накладной в учетную компьютерную систему, а

бухгалтер, отвечающий на заводе за производство, проверяет его работу.

Бизнес-процесс передачи ТМЦ внутри компании не менее сложен, чем

процесс отгрузки товара потребителю.

Блоги 207

Если сравнить две идентичные фирмы, предоставляющие услуги

грузоперевозок – российскую и американскую, то основное отличие

будет в том, что в американской нет бухгалтеров, охранников, эсбэшни-

ков, юристов и кладовщиков, там только водители, владелец и его лич-

ный помощник. Все остальные функции либо переданы на аутсорсинг, либо отсутствуют как таковые.

Часть функций для российского бизнеса, увы, обязательны и неиз-

бежны. РСБУ, российские правила бухучета, считаются одними из са-

мых сложных в мире.

Операция списания топлива на корпоративный автомобиль в США

или Израиле занимает 1 минуту в месяц, а в России порой под нее отве-

ден целый бухгалтер.

Недавно, правда, министр финансов Антон Силуанов намекнул на

некие будущие сдвиги в законе, позволяющие снизить число бухгалте-

ров на треть, но это когда еще будет. Однако если искоренять бухгал-

теров мешает закон, то бороться с кладовщиками и учетчиками бизнес

должен сам.

Миллион на ветер

Из личного опыта: на учет в той или иной форме тратится 5% фонда

оплаты труда предприятий. Это не только кладовщики и учетчики, это

еще операторы и бухгалтеры, вносящие данные из рукописных докумен-

тов в систему, комбинирующие информацию в нужные отчеты, перено-

сящие их из Excel в учетную систему, и т. д. А если ФОТ компании со-

ставляет 20–40% ее затрат, то 1–2% всех издержек предприятия тратится

на учет – причем учет, не навязанный государством, а организованный

бизнесом по собственному почину.

Экономика проста. Предположим, учетчик получает 30 тысяч

рублей. 43% этой суммы (или 12 900 рублей) вы отдаете государству в

виде социальных налогов. По статистике, поиск одного сотрудника об-

ходится компании в 3–5 его месячных окладов. То есть если учетчик

меняется в среднем раз в два года, то за поиск, адаптацию, обучение, ошибки во время испытательного срока, отсев во время испытатель-

ного срока и т.д. работодатель заплатит еще 75 тысяч в год, или 6250

рублей в месяц.

Добавьте к этому следующие дополнительные затраты:

• На каждые 5–7 сотрудников надо нанимать начальника;

• Кто-то должен вести их табель рабочего времени;

• Кто-то должен начислять им зарплату, рассчитывать отпускные и

больничные, вести трудовые книжки и личные дела; www.sapcons.ru

208 Приложение

• Рабочее место кладовщика или учетчика тоже не бесплатное: стол, стул, помещение, компьютер с лицензионным ПО и т.д. стоят денег.

Иногда кладовщикам на складах строят каморки, с отдельным отоп-

лением, светом и кондиционерами;

• Ошибки кладовщиков и учетчиков (а они тоже люди, которым

свойственно ошибаться) иногда приводят к разборкам на самом вы-

сшем уровне.

По моим расчетам, кладовщик (учетчик) в реальности обходит-

ся компании в 2–2,5 оклада. То есть если вы думаете, что платите ему

30 тысяч, то в реальности он может стоить вам 75 тысяч в месяц, или

900 тысяч в год! И эти 900 тысяч вы, скорее всего, выбрасываете на ветер.

А потом, когда вы приходите в магазин, вы удивляетесь: почему все так

дорого? А потому, что пока товар дошел от завода до магазинной полки, он прошел через руки десятков кладовщиков, учетчиков, товароведов и

бухгалтеров, каждый из которых сделал его чуть-чуть дороже – но ни-

чем не лучше.

Ни кладовщик, ни учетчик не создают прибавочной стоимости. Ваш

клиент готов платить вам за вашу продукцию больше, если она, к при-

меру, лучше качеством. Или дольше служит. Или красивее выглядит. Но

клиент не заплатит вам ни одной лишней копейки за то, что ваши кла-

довщики тщательнее пересчитывают товар при приемке с производства, чем у вашего конкурента.

Мы часто предлагаем своим клиентам жестко разобраться с учетной

функцией и сократить ее до минимума. Но чаще всего мы встречаем со-

противление на всех уровнях.

Кладовщики против

Первыми сопротивляются сами кладовщики и учетчики. Оно и по-

нятно – не стоит ждать от них такой сознательности, чтобы они сами

признали свою бесполезность и уволились. Но они не просто считают и

учитывают – они с маниакальным упорством, под страхом увольнения

и вопреки наличию компьютерной учетной системы, продолжают выпи-

сывать друг другу рукописные накладные. Тратя на это время, за которое

вы им платите. На все возражения у них есть жесткий аргумент – дого-

вор о материальной ответственности.

Договор о материальной ответственности – это чудовищный пере-

житок, советский анахронизм, который дорого обходится нашей эконо-

мике. Некоторые начальники наивно полагают, что ДМО удерживает

подчиненных от воровства. Но опытные управленцы знают: люди все

равно воруют много и с удовольствием, и никакой ДМО их не остано-

Блоги 209

вит. Но даже если вы поймали за руку сотрудника с ДМО, проку вам от

этого мало.

Согласно закону, вы можете удерживать с сотрудника не более 20%

его зарплаты (в исключительных случаях – 50%). То есть если он полу-

чает 30 тысяч, а спер на миллион, вы будете компенсировать украденное

каких-то 14 лет. Можно, конечно, заявить на него в полицию за мошен-

ничество, но даже если вы пройдете все круги бюрократического ада и

упечете его за решетку, деньги быстрее к вам все равно не потекут.

Кроме того, вы вряд ли оставите в штате того, кто у вас украл. Но

если вы уволите проворовавшегося сотрудника, получать с него причи-

тающееся вы можете только через суд. То есть ко всем прочим прелес-

тям надо добавить судебные издержки и зарплату юриста (который, не

сомневаюсь, у вас в штате). В девяностых было проще – к укравшему, причем без всякого ДМО, приезжали хмурые, по-спортивному одетые

парни и быстро решали вопрос. Но девяностые (слава богу) кончились.

А пока ваши сотрудники связаны ДМО, они не начнут доверять ва-

шим учетными программам.

Им нужна бумажка: «Фактическая бумажка, броня», с живой под-

писью человека. Еще лучше – с печатью. И попробуйте отобрать у них

эти бумажки – их угрюмое сопротивление дорого вам обойдется.

Где больше порядка

Вторыми, кто оказывал нам сопротивление, были финансовые ди-

ректора. Точнее, люди, считающие себя таковыми. В России есть блес-

тящие финансисты с острым бизнес-ориентированным умом. Но во

множестве предприятий их функции выполняют люди с косным бухгал-

терским мышлением.

Финансист мыслит интересами бизнеса. Бухгалтер выполняет охра-

нительную функцию, и это накладывает отпечаток – его приводит в вос-

торг не строчка «прибыль» в отчете, а порядок и учет во всем. Бухгалтера

не волнует прибыль – убыточна компания или нет, бухучет все равно

надо вести, и без главбуха бизнес не обойдется. Бухгалтер без колебаний

заплатит 100 рублей за учет товара стоимостью стократ меньше – просто

потому, что ему так проще.

Третьими, как ни странно, были собственники и директора. Им ка-

залось, что при разветвленной учетной системе труднее украсть, и «во-

обще порядка больше». Но на это есть два возражения.

Первое. Если вы содержите в штате трех специалистов учета, стоя-

щих вам 900 тысяч каждый, то это имеет смысл только в том случае, если

они сообща предотвращают угрозу кражи на сумму 2,7 миллиона. В про-

www.sapcons.ru

210 Приложение

тивном случае этот бизнес-проект убыточен. Однажды я спорил на эту

тему с клиентом, директором завода, выпускающиго бетонные блоки по

полторы тонны весом. Что могли воровать его сотрудники – сами бло-

ки? Цемент, вынося в карманах спецовок? Думаю, его закупщик, судя по

бегающим глазкам, воровал на откатах куда больше.

Второе. Чем сложнее учетная система, тем проще спрятать там кра-

жу или неэффективное использование сырья или материалов. Другой

клиент, тоже директор, признался как-то, что благодаря горам собирае-

мых учетчиками цифр он теперь четче представляет себе, сколько и ка-

кого сырья у него исчезает в неизвестном направлении. Но он никак не

продвинулся в поисках направления утечек и виновных лиц.

Ненужный, избыточный учет создает в масштабе страны колоссаль-

ную нагрузку на бизнес. Поскольку тучные годы уже явно позади, борь-

ба с этими рудиментарными издержками может стать важным вектором

оптимизации для предприятий. Рецепт, как всегда, прост.

• Поручите создание учетной политики человеку с мышлением фи-

нансиста, а не бухгалтера.

•

Сами лично проанализируйте учетные функции, которые выполня-

ются в вашей компании, и безжалостно вырезайте все неочевидное

и сомнительное. Спросите себя про каждого учетчика: сколько де-

нег он мне приносит? Один мудрец сказал: «У компании нет затрат, у нее есть только инвестиции». Каждый рубль, потраченный на за-

рплату, должен окупаться с прибылью. Если зарплата кладовщика

не окупается, увольте его, а высвободившиеся деньги вложите в то, что принесет прибыль.

• Перестаньте думать о воровстве. Воровать у вас все равно будут, и