Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании"

Автор книги: Святослав Бирюлин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 14 (всего у книги 17 страниц)

всех остальных товарах компания вполне прилично зарабатывала.

Стратегия лидерства по издержкам должна быть четко продумана

и подкреплена реальными возможностями сэкономить. Например, в

США и Западной Европе авиакомпании-дискаунтеры действительно

могут сэкономить на ключевых статьях затрат. Они летают только из

аэропортов «второго эшелона» и прилично экономят на аэропортовом

обслуживании. Самолет зарабатывает владельцам деньги только тогда, когда находится в небе, поэтому время его пребывания на земле сво-

дится к минимуму. В российских же аэропортах фактически отсутству-

ет конкуренция на обслуживание воздушных судов и поставки топли-

ва, поэтому дискаунтеры закупают эти услуги по тем же ценам, что и

обычные компании. До тех пор, пока ситуация в российских аэропортах

не изменится, формат авиадискаунтера в нашей стране не приживется.

Банкротство SkyExpress и «Авианова» – тому свидетельство.

Стратегия лидерства по издержкам подразумевает постоянную

борьбу за каждый рубль. Лидером по издержкам нельзя быть наполови-

ну. Это трудный хлеб, поскольку какие бы низкие цены вы ни держали, рано или поздно кто-то сумеет предложить цены еще ниже. Возможно, в будущем подобный шаг сведет этого конкурента в могилу, возможно, он сделает это от простого неумения просчитывать экономику предпри-

ятия, но в краткосрочном периоде вам придется отвечать на вызов и еще

больше опускаться в цене.

При этом работа с низкой наценкой подразумевает очень четкое соб-

людение объемов продаж. Ведь малейшее отклонение выручки от пла-

новой утянет компанию в зону убытков – у нее нет «подушки безопасно-

сти» в виде высоких наценок. Чем больше доля постоянных издержках в

затратах вашей компании, тем труднее будет удерживать низкие цены.

Некоторые компании пытаются использовать свое лидерство по из-

держкам не для увеличения продаж, а для роста прибыли. Однако в кри-

зисную эпоху, кончится которая, судя по всему, нескоро, ценовые вой-

ны принимают характер затяжных, и компаниям приходится постоянно

пересматривать принципы ценообразования, чтобы просто остаться на

www.sapcons.ru

170 Глава

10

плаву. Поэтому возможность снизить издержки приходится почти сразу

перекладывать в цены.

Вывод

Стратегия низких цен – очень трудный путь, поскольку требует

постоянного, неусыпного внимания к мелочам. Вам нужно предложить

существенную разницу в цене вашим клиентам, а значит, вы должны до-

биться существенной разницы в издержках с конкурентами. Но главная

проблема – идея снижения цен в борьбе за кошелек потребителя прихо-

дит в голову слишком многим.

Истина где-то посередине

Наблюдая процессы, начавшиеся в бизнесе и вследствие кризиса, и

вследствие бурного развития технологий, я все больше прихожу к мысли, что в будущем концепция четкого следования одной базовой стратегии

отомрет. Уже сейчас учебники по менеджменту осторожно рекомендуют

придерживаться одной базовой стратегии, но «с элементами других». На

свободных рынках с открытой конкуренцией трудно выжить, всю жизнь

оставаясь в одном русле. В условиях стагнации экономики компании по

всему миру пытаются максимально широко раскинуть сети, пытаясь од-

новременно быть и эксклюзивными, и дешевыми, и специализирован-

ными, и массовыми. Куда бы вы ни направились, везде вас ждет жесто-

кая конкуренция.

Большинству компаний приходится сращивать две (или даже все

три) базовых стратегии, смешивая их в тех или иных пропорциях. Чаще

всего смешению подвергаются стратегии дифференциации и лидерства

по издержкам – компании одновременно делают ставки на умеренную

инновационность (новые продукты, но не радикально отличающиеся от

традиционных, и только в массовых сегментах) и снижение издержек

(а за ними – цен). Например, производители бытовой техники посто-

янно усовершенствуют свою продукцию (хотя революционных техноло-

гических прорывов давно видно не было) и обязательно держат в ассор-

тименте бюджетные модели.

Некоторые компании делают больший упор на цены и издержки, чем на инновации, хотя без обновления ассортиментного ряда в наше

время на рынке долго не удержишься. Например, даже в самых недо-

рогих столовых, куда бегают обедать рядовые клерки со скромными за-

просами из соседних офисов, нужно постоянно обновлять ассортимент, так как и клеркам рано или поздно надоест питаться одними и теми же

блюдами, даже при самых низких ценах.

Три базовых стратегии

171

Порой к двум базовым стратегиям добавляется третья – компании

создают отделы, подразделения, а порой и дочерние компании по работе

с нишевыми продуктами или узкими рыночными сегментами. Компа-

нии стараются закрыть любые рыночные потребности – от индивиду-

ального выпуска на заказ до массового производства с низким качест-

вом. В конце концов, кризис кризисом, а задачи роста для бизнеса никто

не отменял, и главные менеджеры компаний ищут возможность зарабо-

тать повсюду.

Рынок труда предъявляет все более высокие требования к сотруд-

никам – помимо образования работодатели требуют и опыта работы, и

достижений, и специальных дополнительных знаний. Для того чтобы

найти мало-мальски приличную работу, кандидату уже недостаточно

быть специалистом в какой-либо одной области, он должен обладать

широким кругом знаний и компетенций. Подобно этому и к компани-

ям предъявляются рынком все более высокие требования, и узкая спе-

циализация все реже становится преимуществом, порой обращаясь в

недостаток. Одного корневого преимущества становится недостаточно

для успеха – компаниям приходится наращивать компетенции в новых

областях

Не забывайте о ресурсах

Однако, смело смешивая стратегии, не стоит забывать, что ресурсы

у компании ограниченны. Какими бы привлекательными ни выглядели

новые идеи, новые товары, новые регионы или рыночные ниши, у ком-

пании может не хватить ресурсов для охвата новых направлений. При-

чем материальные ресурсы в этом вопросе – далеко не всегда главная

проблема. Главным ограничением для компании становятся квалифи-

цированные кадры. Особенно остро эта проблема стоит в России, стране

самоучек в бизнесе. Поэтому компаниям крайне редко удается сменить

стратегический курс. Даже самые успешные предприятия порой оказы-

ваются успешными в чем-то одном и выглядят совершенно беспомощ-

но перед лицом новых задач. Ведь смена стратегической ориентации не

ограничивается принятием правильных решений – сотрудникам при-

ходится менять образ мышления и осваивать новые компетенции, а это

очень непросто и никогда не происходит быстро.

Приведу два примера из личной практики – в чем-то противопо-

ложных, а в чем-то очень схожих. В одном случае компания привык-

ла выпускать «качественный» продукт и очень этим гордилась (хотя

по качеству он все равно уступал зарубежным аналогам). Между тем

рынок требовал снижения цен на продукт, пусть даже в ущерб каче-

www.sapcons.ru

172 Глава

10

ству – в восприятии потребителя наши изделия, как и товары конку-

рентов, давно стали «бюджетными» и «недорогими, но практичными».

Но когда я попытался запустить проект по выпуску продукта с низкой

ценой и приемлемым качеством, я столкнулся с сопротивлением на всех

уровнях – от технологов до менеджеров по продажам. Они считали, что малейшее снижение планки качества «разрушит репутацию компа-

нии». Хотя на самом деле репутации компании куда больше вредили ее

ничем не оправданные высокие цены – качество было все равно хуже, чем у импорта, ничего уникального в товаре не было, и никакого объ-

яснения завышенной цене ни дистрибуторы, ни конечные потребите-

ли не видели.

В другом случае я, наоборот, выводил из ассортимента бюджет-

ный продукт, дешевый и некачественный, мода на который стреми-

тельно проходила. Когда-то компания начинала свою деятельность с

продажи данного продукта, привыкла работать с ним, лет десять назад

он приносил неплохую выручку. Но полные аналоги данного продук-

та давно продавали все конкуренты, цена (и маржинальная прибыль) резко упала, качество продукта заметно ухудшилось. Более того, пот-

ребители, столкнувшись пару раз с очевидной недолговечностью это-

го решения, стали переключаться на другие – красивые, практичные, пусть и чуть более дорогие изделия. Тренд был очевиден – потреби-

тельский спрос смещался в сторону более качественного товара. Дело

было в разгар кризиса, поддерживать широкий ассортимент по обеим

товарным группам компании было не под силу, от чего-то нужно было

отказываться. Я принял очевидное решение отказаться от бюджетного

сегмента, инвестировав высвободившиеся оборотные средства в более

качественный товар. Сотрудников охватила настоящая паника. Они не

могли себе представить, как можно жить дальше, не продавая старый, добрый дешевый товар, хотя никто, включая финансового директора, не мог ответить мне на вопрос, как можно профинансировать закупки

нового товара, не выводя старый. Пришлось проявить твердость и на-

стоять на своем решении – как позже выяснилось, совершенно пра-

вильном.

Заметьте – в обоих случаях речь не шла о революционных страте-

гических преобразованиях. По сути, это была рутинная адаптация ас-

сортимента к требованиям рынка. Однако она вытолкнула сотрудников

из привычного комфортного русла и заставила смотреть на себя, свою

продукцию, свою компанию под другим углом.

А теперь представьте, что вы решили радикально сменить направ-

ление. Готовы ли ваши сотрудники к таким переменам? Достаточно ли

Три базовых стратегии

173

у вас квалифицированных кадров для осуществления задуманного? Как

вы будете смягчать напряжение внутри коллектива, которое неизбежно

возникнет?

Например, квалифицированный повар может приготовить и деше-

вый салат, и дорогой. Но высокая кухня и бюджетный общепит предус-

матривают различное отношение к издержкам и себестоимости. Повару, привыкшему не считать отходы и заботящемуся только о качестве то-

вара, будет очень сложно переключиться на выпуск дешевого продукта, где все обрезки должны идти в дело.

Технологу, привыкшему работать с качественными европейскими

компонентами, будет очень трудно переключиться на китайские или

российские. Сотруднику отдела персонала нелегко будет перестроить-

ся с «потокового» набора дешевой рабочей силы на подбор эксклюзив-

ных кадров (и наоборот). Механику, привыкшему обслуживать автопарк

российского производства, может, как ни странно, оказаться трудно ра-

ботать с иномарками – они требуют другого подхода.

Противоречия

Смешивая стратегии, не нужно забывать, что некоторые их элемен-

ты очень плохо смешиваются между собой. Например – эксклюзивные

свойства товара и низкая цена (то есть и низкая себестоимость). Внедре-

ние параллельно стратегии дифференциации и лидерства по издержкам

хорошо работает только тогда, когда вы постоянно разрабатываете и

ставите на поток новые продукты со все более низкими ценами. То есть

суть дифференциации, отличия от других, заключается именно в низких

ценах. А если корень вашей дифференциации в технических инноваци-

ях, совместить их с лидерством по издержкам очень сложно. Инновации

подразумевают инвестиции и риски, которые должны быть оплачены

более высокой прибылью от продажи новинок.

Идея фокусирования часто подразумевает высокую степень касто-

мизации, то есть адаптацию продукта или услуги под требования не-

большой, но выгодной группы клиентов. Например, тюнинг автомо-

билей подразумевает создание уникальных экземпляров под индивиду-

альные требования заказчиков. Однако это плохо сочетается с низкими

издержками.

Ваши стратегические инициативы должны быть понятны не толь-

ко вашим сотрудникам, но и вашим клиентам. Смешивая стратегии, компания не должна потерять лицо – потребители должны по-пре-

жнему ясно понимать, что они могут у вас купить, какого качества и

по каким ценам.

www.sapcons.ru

174 Глава

10

Вывод

С одной стороны, вы не можете двигаться во всех направлениях

одновременно. Выбор базовой конкурентной стратегии позволяет вам

сфокусироваться на приоритетных задачах и сконцентрировать усилия

менеджеров компании на их решении.

В то же время мир постоянно меняется. Конкуренция растет, бросая

вам все новые вызовы. Возможно, в какой-то момент вам станет тесно в

рамках одной конкурентной стратегии, возможно, она перестанет обес-

печивать вам наличие долгосрочного конкурентного преимущества. В

этом случае вы можете и даже должны начать экспериментировать, вы-

ходя за узкие рамки представленных выше трех стратегических концеп-

ций. Вы можете смешивать их в любых пропорциях, пока не добьетесь

идеальной «рецептуры» для вашего бизнеса и вашего рынка. Главное —

не забывать о трех вещах:

• У сотрудников должно быть четкое, ясное и однозначное понима-

ние, куда движется бизнес

• Компания должна иметь свое рыночное лицо и отличаться в глазах

потребителей от конкурентов

• Ресурсы предприятия ограничены, и вы не можете решать одновре-

менно несколько сложных, и тем более – противоречивых задач.

Глава 11

Подчиненные стратегии

На первый взгляд может показаться, что в этой книге слишком под-

робно разобраны вопросы продаж и маркетинга и слишком мало – воп-

росы производственной стратегии, логистики, финансовой стратегии и

так далее. Это сделано сознательно, по двум причинам.

Во-первых, российские бизнесмены очень часто оказываются куда

более сильными производственниками, логистами, закупщиками или

финансистами, чем коммерсантами или маркетологами. Огромное ко-

личество предприятий по всей стране было создано в период бурного

развития рынков, когда высокий и стабильно растущий спрос был га-

рантией роста бизнеса. Как уже говорилось в самом начале книги, глав-

ной заботой бизнесменов той поры было поспеть за спросом – вовремя

закупить новое оборудование, расширить склад, открыть филиалы. Ни

сами бизнесмены, ни их компании не наращивали свои компетенции в

вопросах коммерции, принимая естественный рост спроса за результат

собственных усилий.

Сейчас, когда этот комфортный период закончился для всех рын-

ков, вопросы маркетинга и сбыта встали особенно остро. Каким бы эф-

фективным ни было производство в компании, без регулярного поступ-

ления выручки она обанкротится. Поэтому мы в книге сделали созна-

тельный акцент на эту часть стратегической работы.

Во-вторых, все прочие стратегии – производственная, финансо-

вая, логистическая, HR – целиком и полностью зависят от маркетин-

говой стратегии, то есть от стратегии рыночного поведения. Вам легко

будет решить, что делать с вашим цехом, складом и персоналом, если

вы четко определитесь с товаром, ценами, каналами распределения и

географией.

Необходимо помнить, что предприятие извлекает доход из продажи

своих товаров клиентам, и именно правильная работа с товаром и кли-

ентом делает предприятие успешным. Как бы тривиально это ни звуча-

ло, об этом забывают чаще, чем кажется. Это, конечно, не означает, что

маркетинг и продажи – главные бизнес-процессы в компании, а все ос-

тальные – второстепенные. Если хороший маркетинговый план не под-

креплен сильным, качественным продуктом, стабильным и эффектив-

ным производством, четкой логистикой, толку от такого плана не будет.

176 Глава

11

Но это означает, что стратегии обеспечивающих подразделений должны

вытекать из маркетинговой стратегии и быть четко с ней увязаны.

Давайте разберем на примерах.

Если вы выбрали стратегию низких цен, вы будете ставить своим

закупщикам совсем не те задачи, как если бы вы делали ставку на люксо-

вые товары. Качество сырья и комплектующих будут не так важны, как

их цена. Другой важной задачей для них станет сокращение складского

запаса сырья и получение дополнительных отсрочек от поставщиков —

предприятие с такой стратегией не может позволить себе замораживать

большие суммы в складских запасах.

Производство также в этом случае будет не столь тщательно следить

за качеством продукции, зато себестоимость и скорость выпуска будут

для него главными показателями. Возможно, вам придется серьезно ин-

вестировать в автоматизированное и производительное оборудование.

Сбытовой персонал, продающий дешевый товар, обычно сильно

отличается от сейлз-менеджеров, умеющих работать с премиальным

продуктом. Следовательно, ваша HR-служба должна будет искать про-

давцов именно с такими навыками, а мотивировать их, возможно, вы

будете на объем продаж, а не на маржинальную прибыль.

Качество складской обработки и четкость отгрузок, вероятно, тоже

не будет приоритетом вашей компании. А вот о себестоимости складс-

ких операций вам придется всерьез задуматься – стратегия низких цен

подразумевает низкий уровень затрат, и лишние люди на складе будут ни

к чему. Да и сам склад в этом случае может находиться далеко от города, в неудобном месте.

Вряд ли вы будете упаковывать недорогой товар в красивую упа-

ковку – хватит и простого картона. Значит, вам не будет нужен дорогой

дизайнер. И рекламировать дешевый товар обычно приходится меньше, чем дорогой, – дешевый товар должен продавать себя сам.

Главной заботой финансистов в этом случае станет себестоимость —

днем и ночью они должны будут следить за тем, чтобы ни один лишний

рубль не был потрачен на электроэнергию, труд, складские запасы или

транспортные расходы.

Если же вы делаете ставку не на низкие цены, а на дополнительный

сервис, перед вашим предприятием встанут совершенно иные задачи.

В первую очередь, вам понадобятся квалифицированные и ответствен-

ные специалисты, причем в большом количестве. Возможно, для повы-

шения качества обслуживания вы откроете сервисные подразделения в

других городах. Все это – колоссальная работа для HR, и именно это

должно стать вашей HR-стратегией.

Подчиненные стратегии

177

Если суть вашего сервиса – доставка, то массу усилий придется

приложить для создания сильного логистического подразделения, ин-

вестируя в специалистов по флит-менеджменту и в специализирован-

ный софт. Если ремонт, монтаж или быстрое обслуживание, то вам не

стоит экономить на обучении сотрудников.

А если вы делаете ставку на инновационность и быстрое обновление

модельного ряда, вам понадобятся талантливые конструкторы, дизай-

неры, технологи, маркетологи. Перед вашим производством будет сто-

ять задача не столько дешево выпускать продукцию, сколько научиться

быстро адаптироваться к выпуску новых модификаций продукта. А ва-

шим финансистам нужно будет уметь очень быстро калькулировать се-

бестоимость новинок.

Если вы видите возможность для быстрой региональной экспансии, вашим финансистам придется поломать голову над тем, за счет чего они

будут это финансировать. Возможно, частью вашей финансовой страте-

гии станет выход на открытый рынок капитала или масштабные банков-

ские заимствования.

Если вы двинулись в розницу, вам придется наращивать компетен-

ции в управлении недвижимостью. А вашим HR-специалистам придет-

ся научиться набирать, обучать и мотивировать огромное число низко-

оплачиваемых специалистов, работающих вдали от начальства.

Если вы делаете ставку на высокую кастомизацию продукта (то есть

не на серийное производство, а на гибкое, работающее под заказ), ваш

успех будет во многом зависеть от качества планирования производства

и закупок. Ведь заказы будут поступать к вам неритмично, непредска-

зуемо, и, если ваше производство перестанет справляться или на складе

будет дефицит комплектующих, вас вытолкнут с рынка конкуренты.

Если вы работаете на рынке, который перестал расти, маркетинг и

продвижение станут вашей ключевой компетенцией. И вам придется

инвестировать силы и средства в соответствующих специалистов (кото-

рых для начала предстоит найти). Возможно, вам придется стать специа-

листами в области интернет-продвижения или мобильного маркетинга.

Как видно из всех приведенных выше примеров, стратегии функ-

циональных подразделений целиком и полностью зависят от ответов на

следующие вопросы:

• Какой продукт вы планируете продавать?

• Каковы требования к его качеству? Цене? Уровню сервиса?

• В каких каналах сбыта вы хотите его продавать? В каких регионах?

• Кто будет вашим ключевым клиентом? На какие качества продукта

он в первую очередь будет обращать внимание?

www.sapcons.ru

178 Глава

11

• За счет чего вы хотите наращивать обороты?

• Что станет вашем ключевым конкурентным преимуществом?

Вдумчивая проработка этих вопросов и других, отраженных в пре-

дыдущих главах, позволит вам выработать ясное видение того, какой

должна стать ваша компания через 3-5 лет с точки зрения отношений с

клиентом. И тогда вам станет очевидно, какой стратегии вам нужно при-

держиваться в производстве, закупках, логистике, отношениях с персо-

налом, финансах и рекламе. Вам нужно будет придерживаться такой

стратегии, которая позволит обеспечить достижение главной цели.

Подробнее об этом в следующих главах.

Глава 12

Построение стратегии

Как мы уже говорили в начале, эта книга – не пошаговая инструк-

ция по разработке стратегии. Ее цель – научить читателей мыслить

стратегически, задавать правильные стратегические вопросы, находить

на них ответы и принимать на их основе правильные решения.

Однако совсем проигнорировать сам процесс разработки стратегии

мы не можем. Поэтому мы осветим его здесь кратко.

Отчасти мы поступаем так потому, что большинство компаний, не-

смотря на обилие прекрасных пошаговых учебников по стратегии, все

равно не справляется самостоятельно с ее разработкой. В этом случае им

требуется помощь консультантов – таких, как мы. Мы можем как на-

учить сотрудников методикам разработки стратегии, так и помочь прой-

ти этот процесс в первый раз.

Давайте рассмотрим логику стратегических рассуждений на примере.

Предположим, вы – генеральный директор среднего российского

предприятия. Ваша задача – разработать и защитить перед собственни-

ком стратегию на 3 года.

Собственник сформулировал (или вы сделали это вместе) ГСЦ, главную стратегическую цель, в следующей форме – за 3 года увеличить

стоимость компании в 2 раза. При этом вы согласовали формулу расчета

стоимости компании, что необходимо, если акции компании не обраща-

ются на бирже. Существует множество методик оценки стоимости биз-

неса, и вам важно договориться о той, которую вы будете использовать.

Из этой формулы вы можете выделить ключевые финансовые пока-

затели, которых вам предстоит достичь через 3 года, – выручка, валовая

прибыль, чистая прибыль, стоимость активов и так далее. Ваша задача —

сформулировать стратегию, то есть план по их достижению.

Следующий этап – оценка макросреды и прогнозирование ее изме-

нений на ближайшее будущее. Вы должны четко сформулировать, какие

именно изменения макросреды могут оказать влияние на ваш бизнес, ваш рынок или вашу компанию, а также выяснить, будут ли эти измене-

ния позитивными или негативными. Примеры:

•

Как может отразиться на нашем рынке (отрасли) вступление России

в ВТО? Как изменятся таможенные пошлины? Какие новые игроки

могут прийти на наш рынок? С чем они сюда придут?

180 Глава

12

• Как может отразиться на нашем бизнесе существенное изменение в

ту или иную сторону мировых цен на нефть и газ?

• Какие законодательные инициативы, важные для нашего бизнеса, приняты или могут быть приняты в ближайшее время российскими

властями?

• Скажутся ли все эти изменения одинаково на всех участниках рын-

ка, или мы можем извлечь из этого выгоду только для себя?

• Какие возможности и угрозы таят в себе изменения макросреды?

После оценки макросреды необходимо оценить микросреду и спро-

гнозировать ее возможные изменения. Под микросредой обычно понима-

ют индустрию, отрасль, рынок. Вы должны обдумать, какие изменения в

вашем ближайшем окружении могут произойти, как это скажется на ва-

шем бизнесе и какие возможности вы можете из этого извлечь. Примеры:

• В каком направлении будут развиваться в ближайшее время наши

конкуренты? На что они сделают ставку, и как мы это можем ис-

пользовать для себя?

• Как будут развиваться наши поставщики? Какие новые технологии

они планируют внедрить в ближайшее время, и чем нам это грозит?

Какой сбытовой политики они будут придерживаться?

• Как изменятся запросы наших клиентов? Эта группа вопросов —

вотчина маркетологов, и, несомненно, самая важная группа. Если

мы правильно спрогнозируем все, но не угадаем изменения спроса, грош цена нашей стратегии.

• Какие новые конкуренты у нас могут появиться? Откуда они при-

дут – из стана поставщиков? Клиентов? Дистрибуторов? Из-за ру-

бежа?

Затем, после оценки микросреды, вы начинаете пристально изучать

свою компанию – ее сильные и слабые стороны. Некоторые примеры

стратегических вопросов о компании:

• В чем мы сильнее своих конкурентов? Какими ключевыми преиму-

ществами мы располагаем?

• Какими навыками нам нужно овладеть, какие компетенции нарас-

тить в ближайшие три года, чтобы лучше соответствовать спрогно-

зированным нами изменениям внешних условий? Чтобы точнее от-

вечать изменившимся требованиям наших клиентов?

•

Какие наши преимущества, ресурсы, навыки, знания, ноу-хау могут

обеспечить нам значительный отрыв от конкурентов в ближайшие

три года?

• В чем слабые стороны нашей компании? Каких компетенций и на-

выков нам не хватает, чтобы получить стратегическое преимущество?

Построение стратегии

181

Хотел бы особо подчеркнуть, что рассмотрения на стратегической

сессии заслуживают только те сильные или слабые стороны, которые

могут помочь или, наоборот, мешают завоевать долгосрочное стратеги-

ческое преимущество. Очень часто во время разработки стратегии руково-

дители слишком глубоко погружаются в недостатки компании (которых

у любого предприятия хватает), в итоге вместо стратегии на свет рожда-

ется огромный план по устранению мелких проблем вроде ошибок в бу-

хучете. Разумеется, с любыми недостатками стоит бороться, но начинать

надо с тех, которые мешают завоевать рынок и обойти конкурентов.

Питер Друкер писал, что успех в бизнесе приносит не устранение

проблем и недостатков, а использование благоприятных возможностей.

Все известные нам успешные компании успешны не потому, что лучше

других наводили порядок в документах или учете, а потому, что создава-

ли продукты, которые были востребованы их клиентами, выпускали их

требуемого качества и по ожидаемой цене.

Приведу печальный пример из российской практики. Однажды

аудиторы розничной сети обнаружили, что уровень внутреннего воров-

ства (когда воруют не покупатели, а сотрудники компании) достиг 1% от

выручки. Это очень обеспокоило собственника, который провозгласил

борьбу с воровством главной стратегической целью. Планы по борьбе с

хищениями появились у каждого топ-менеджера, их бонусы и премии

были привязаны к снижению процента таких потерь.

Через некоторое время число краж действительно снизилось. Но, увлекшись борьбой с мошенниками, сотрудники сети потеряли фокус

на продукте. Магазины сети стремительно устаревали морально, ассор-

тимент перестал соответствовать ожиданиям покупателей, консультан-

ты в розничных точках уже не обслуживали покупателей должным об-

разом. Как следствие, сеть была продана (по цене недвижимости) более

успешному конкуренту.

Означает ли это, что с воровством не нужно бороться? Нет, не

означает . Но бороться с ним нужно в двух случаях. Первый – если вы

придерживаетесь стратегии лидерства по издержкам, когда каждый

сэкономленный или не украденный рубль направляется на снижение

отпускных цен и увеличение доли рынка. Тогда для вас борьба с воров-

ством – стратегическая задача, так как способствует созданию долго-

срочного конкурентного преимущества – низких затрат и низких цен.

Второй – если все ваши основные стратегические задачи уже реше-

ны или успешно решаются, и у вас уже есть время на вопросы ценой в

1% от выручки. В бизнесе, как и в жизни, сначала нужно решать важные

проблемы.

www.sapcons.ru

182 Глава

12

После оценки сильных и слабых сторон компании начинается са-

мый творческий этап разработки стратегии – наложение прогнозируе-

мых угроз и возможностей макро– и микросреды на сильные и слабые

стороны компании. Вам предстоит ответить на вопрос: как извлечь мак-

симальную пользу из возможностей, которые, как вам кажется, откроют-

ся в ближайшем будущем, при этом избежав угроз и учитывая сильные

и слабые стороны компании? Ваши гипотезы об изменении макро– и

микросреды – это попытка нарисовать видение мира будущего. Каким

будет этот мир? Чем он будет отличаться от настоящего, сегодняшнего?

Какое место в этом будущем мире должна занять ваша компания с уче-

том ее индивидуальных особенностей (сильных и слабых сторон)?

В ходе этого этапа вы должны ответить на все вопросы, касающиеся

продукта и рынка. На каком рынке вы будете работать? Какой продукт

продавать? Какой – не продавать? Кому, через какие каналы и по каким

ценам? Какую рекламную поддержку вы будете ему оказывать? Одним

словом, вам нужно ответить на все вопросы из Глав 9.0–9.8.

Для работы над этим вопросом хорошо подойдет классическая мат-

рица SWOT-анализа.

Ответив на вопрос о том, какой ваша компания станет через 3 года

с учетом рыночных возможностей, угроз и ее внутренних особенностей, вы сформулируете стратегическое видение. Следующим шагом станет

сверка стратегического видения с главной стратегической целью, то есть

(в данном примере) – целевыми финансовыми показателями. Позволит

ли выработанное вами стратегическое видение достичь установленных

показателей? Вырастет ли стоимость компании до обозначенной собс-

твенником величины, если вы будете развиваться в этом направлении?

Если нет, вам придется вернуться на шаг назад и еще раз пересмотреть

свое стратегическое видение. Стратегическое видение должно быть

сформулировано так, чтобы, будучи реализовано, обеспечивало бы до-

стижение главной стратегической цели.

Пример стратегического видения

Через три года наша компания достигнет выручки в X миллионов

рублей, сохранив при этом валовую рентабельность на уровне Y%, а об-

щие затраты предприятия вырастут при этом на 10% меньше, чем вы-

ручка.

Сделать это предполагается, придерживаясь базовой стратегии ли-

дерства по издержкам (дифференциации, фокусирования), снизив пря-

мые удельные издержки на единицу продукции на 5% по сравнению с

текущим годом.

Построение стратегии

183

Для реализации стратегии компания должна открыть представи-

тельства (найти дилеров) в регионах A, B и C, достигнув в каждом из них

оборотов не менее чем Z рублей на душу населения.

Поскольку инновационность не будет ключевым конкурентным

преимуществом компании (им станет низкая цена), но любому игроку

на нашем рынке необходимо обновлять ассортиментный ряд не менее

чем на N% ежегодно, мы будем разрабатывать новые продукты в таком