Текст книги "Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании"

Автор книги: Святослав Бирюлин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 17 страниц)

экспериментальным путем, вводя наугад новые товары и услуги, про-

водя акции и бонусные программы. История знает много удачных при-

меров – просто потому, что только об удачных примерах обычно пишет

деловая периодика. О разорившихся из-за ошибок в маркетинге (или

из-за его полного отсутствия) компаниях обычно мало кто знает, кро-

ме их владельцев. Поэтому если вы слышите о том, что компания X или

Стратегия – это маркетинг

81

компания Y работает с большим числом покупателей и успешно обхо-

дится без маркетинга, не придавайте этом слишком большого значения.

Как известно, сломанные часы дважды в сутки показывают правильное

время. Исключения бывают из любых правил. Но вот станете ли таким

исключением именно вы – еще вопрос.

www.sapcons.ru

Глава 9

Правильно заданные вопросы

На одной стратегической сессии, на которой я присутствовал, со-

трудники компании постоянно спрашивали у тренера – как правильно

заполнять стратегические карты, как должно строиться дерево целей, ка-

кие вопросы нужно проговорить при составлении SWOT-анализа и т. д.

И тренер постоянно уклонялся от ответов на эти вопросы, пытаясь пере-

ключить внимание аудитории с формы на содержание.

Сотрудники ждали от тренера готовых схем, шаблонов с вшитыми

в них формулами, в которые они могли бы подставить данные и авто-

матически получить ответ. Но стратегия – это долгосрочный план на

будущее, основанный на ряде гипотез относительно будущего. Рецептов

предсказания будущего не существует, равно как и универсальных мето-

дов его оптимизации. Поиск универсальных успешных стратегических

решений и инструментов сродни методам достижения личного счас-

тья – всерьез в них никто не верит

Стратегический менеджмент – не химия или медицина, законы ко-

торой предопределены самой природой. Стратегический менеджмент —

наука, созданная людьми для повышения качества управления предпри-

ятием, она основана на опыте и здравом смысле. Эта наука постоянно

совершенствуется, методы планирования развиваются и уточняются.

И она часто не дает точных ответов на вопросы, в ней не заключена ма-

гическая формула успеха. Таблица SWOT-анализа, матрица BCG, стра-

тегические карты Нортона и Каплана – все это лишь удобные, проду-

манные инструменты для обобщения и анализа информации, облегча-

ющие процесс принятия решений, позволяющие четко структурировать

данные и видеть причинно-следственные связи.

Но наполнять все эти таблицы содержанием придется вам. И, что

гораздо сложнее, делать потом выводы на основании полученных дан-

ных тоже, кроме вас, некому. Способов однозначной интерпретации

полученных данных не существует. Вы не можете, глядя на свою табли-

цу, свериться со справочником и понять, какую именно стратегию вам

надлежит выбрать. Ведь вопрос о выборе стратегии так же сложен, как

вопрос о выборе жизненного пути. Как подробно бы вы ни анализиро-

вали и прогнозировали, у вас все равно всегда есть несколько вариантов

стратегического развития на выбор.

Правильно заданные вопросы

83

Давайте разберем это на примере.

Допустим, ваше предприятие выпускает продукцию, конкурирую-

щую в основном с зарубежными аналогами. Скажем, какие-нибудь тех-

нические ткани специализированного назначения.

У вас есть конкуренты из Китая, которых вы превосходите по каче ству, и из Европы – с ними вы конкурируете более низкой ценой, хотя и немно-

го проигрываете в качестве. На этом строится ваша сегодняшняя стратегия.

Вам стало известно, что в связи со вступлением России в ВТО та-

моженные пошлины на аналогичные ткани зарубежного производства

скоро снизятся. После этого ткани европейского производства по цене

приблизятся к вашей, а китайского – станут дешевле.

Вы видите в этом стратегическую угрозу, так как ваши конкурент-

ные преимущества испарятся. Китайские ткани станут уж слишком

дешевыми, а европейские, с их превосходной репутацией, будут выдав-

ливать вас с рынка ставшим теперь более выигрышным соотношением

цены и качества.

Вы можете отреагировать на это различными способами:

• Вы можете снизить себестоимость (возможно, в ущерб качеству) и

цены и сохранить ценовой разрыв между вами и европейскими кон-

курентами.

• Вы можете сфокусироваться на выпуске специальных (высокомар-

жинальных или эксклюзивных) тканей, рассчитывая, что в этом уз-

ком сегменте вы будете сильнее всех конкурентов, и местных, и за-

рубежных.

• Вы можете повысить качество своей продукции и попробовать по-

тягаться с европейцами, даже при условии роста цен на вашу про-

дукцию.

• Вы можете попробовать переиграть конкурентов сбытовыми техно-

логиями и отладить такую систему продаж, при которой ваши ткани

будут продаваться во всех возможных каналах сбыта, а активная ра-

бота ваших менеджеров компенсирует вам ценовое отставание.

•

Теоретически вы можете инвестировать в бренд и создать своим тка-

ням такую репутацию, что их будут брать и по завышенным ценам

• Вы можете попробовать отвоевать свою долю рынка за счет логи-

стики – если конкуренты продают свою продукцию только со скла-

дов в Москве, вы можете опутать страну сетью складов и выиграть за

счет доступности своего товара.

Итак, перед вами как минимум шесть очевидных возможностей, а в ре альной жизни их было бы еще больше. Каждая из них может как при-

нести успех, так и привести к провалу. Но какой из вариантов выбрать?

www.sapcons.ru

84 Глава

9

Для того чтобы ответить на этот вопрос, нужно сначала ответить на

множество других. Например:

• Как воспримет рынок снижение цены за счет ухудшения качества?

Не отвернутся ли клиенты от вас?

•

Хватит ли у вас ресурсов (производственных, технологических, люд-

ских) чтобы повысить качество продукции?

• Если вы сфокусируетесь только на узком сегменте – хватит ли объ-

ема выручки для выхода на целевые показатели бизнеса?

• Какую роль играет известность торговой марки на вашем рынке?

Есть ли смысл вкладываться в создание бренда?

Этот список вопросов тоже далеко не полон. Пока вы не ответите на

эти вопросы, вы не сможете принять решение о том, какой путь выбрать.

Но и тут вас ждут сюрпризы – однозначных, точных, «правильных» от-

ветов на эти вопросы также не существует. Везде и всюду в стратегичес-

ком менеджменте вы будете сталкиваться с необходимостью принимать

решения в условиях полной или частичной неопределенности. Вы убе-

дитесь, что ни в каких книгах и учебниках не содержится ответов на вол-

нующие вас вопросы.

Этот пример приведен здесь в качестве иллюстрации тезиса о том, что в стратегическом планировании очевидных решений не бывает.

А весь инструментарий стратегического менеджмента может лишь об-

легчить путь разработки стратегии, но не заменить собой вашу творчес-

кую энергию, способность чувствовать и предугадывать тренды, знание

потребителя и так далее.

В момент, когда пишутся эти строки, в Интернете обсуждаются две но-

вости – компания Microsoft решила выпустить обновление для Windows 8

(под названием Blue), так как первая, оригинальная версия этой операци-

онной системы не так понятна пользователю и слишком непривычна.

Вторая новость – продажи «фейсбукфона», телефона HTC First с

предустановленной на него программной средой Facebook, позволяю-

щей пользователю буквально жить внутри этой социальной сети, прова-

лились настолько, что американский сотовый оператор AT&T снизил на

него розничные цены в 100 раз, с 99 долларов до 99 центов.

К услугам обеих компаний были горы данных и лучшие специалис-

ты по маркетингу и стратегии в мире. И тем не менее их стратегические

инициативы не достигли целей. Для Microsoft это особенно неприятно, поскольку мир постепенно «пересаживается» со стационарных компью-

теров на мобильные устройства, а в этом мире Microsoft далеко не ли-

дер – там царствуют Apple и Google. Windows 8 должна была сократить

это отставание, но пока до этого далеко.

Правильно заданные вопросы

85

Итак, стратегия – это не набор магических ритуалов и формул, не

жесткий алгоритм, а весьма творческий и многоплановый процесс.

Стратегия – это долгосрочный план развития предприятия, осно-

ванный на наборе гипотез относительно будущего.

Разрабатывая стратегию, вы мысленно заглядываете в будущее, изу-

чаете предполагаемую картину мира, которая вам открывается, ищете в

этом мире оптимальное место для вашей компании (с учетом ее сильных

и слабых сторон) и прорисовываете маршрут в это будущее (план меро-

приятий).

И вы должны быть готовы к тому, что если ваши гипотезы (а это все-

го лишь гипотезы) относительно будущего не оправдаются, то и вырабо-

танный вами план может оказаться неактуальным. Поэтому в некоторых

компаниях при выработке стратегии применяется сценарное планирова-

ние. Суть его в том, что гипотезы о будущем строятся в виде нескольких

сценариев, вероятность возникновения которых также оценивается. Для

каждого сценария строится отдельный план. Этот метод хорош, а в ряде

случаев – незаменим, но очень затратен, как с точки зрения создания

плана, так и с точки зрения его реализации. Большинство компаний его

не применяют – они выстраивают один план, но постоянно мониторят

ситуацию с его выполнением, будучи готовыми в любой момент внести

в него коррективы.

На мой взгляд, стратегия – это набор правильно заданных вопро-

сов. Если их задать, вы не гарантируете себе победоносную стратегию, но по крайней мере убережете себя от риска упустить какой-либо важ-

ный стратегический аспект.

9.1. Что продавать?

Центральным вопросом стратегического планирования является

продукт, который компания планирует продавать своим клиентам. Если

вы строите стратегию на 3 года, ее краеугольным камнем будет вопрос о

том, чем вы все эти три года собираетесь торговать.

Продукт в данном случае следует понимать в самом широком смыс-

ле слова. Под этим словом может пониматься широкая ассортиментная

линейка (например, «продукты питания», «электротехнические товары»

или «детские игрушки») или набор услуг, то есть все то, что компания

обменивает своим покупателям на деньги.

Кому-то ответ на этот вопрос может показаться очевидным. Если

наша компания торгует выпечкой или электроинструментом, то чем же

еще она будет торговать в ближайшие три года? Но, во-первых, в наше

www.sapcons.ru

86 Глава

9

время мало кому удается не только динамично развиваться годами, но

и хотя бы удерживаться на плаву, оставаясь в рамках одной товарной

категории. Компании постоянно расширяют свой ассортимент в поис-

ках драйверов роста. А во-вторых, «дьявол в деталях» – даже оставаясь

в рамках категории «выпечка» или «электроинструменты», вы должны

выбрать, на каких именно сегментах вы сфокусируетесь. Рынок стреми-

тельно меняется, так что, возможно, завтра вы уже сделаете совсем не

тот же выбор, что вчера.

Летом 2011 года новость из США всколыхнула компьютерный

мир – глава компании Hewlett-Packard Co Лео Апотекер объявил о

прекращении выпуска компьютеров, причем компьютеров всех видов, включая планшетные. Компания, как сказал Апотекер, приняла реше-

ние сосредоточиться на программном обеспечении и облачных серви-

сах, для чего приобретает британскую компанию Autonomy.

В умах потребителей имя HP всегда прочно было связано с «желе-

зом» – компьютерами и принтерами, на которых стоял знакомый двух-

буквенный логотип. Однако Апотекер рассуждал так – дивизион по

продаже IT-услуг уже догнал компьютерное подразделение по выручке, при этом доходность услуг значительно выше. Следовательно, компью-

терный бизнес нужно продать, сфокусировавшись на программах.

Забавно, что всего за несколько дней до этого произошла обрат-

ная по смыслу сделка – Google объявил о покупке Motorola Mobility, подразделения концерна Motorola, отвечающего за выпуск мобильных

телефонов. На наших глазах один компьютерный гигант планировал

отказаться от производства компьютеров и сосредоточиться на сервисе, а другой, до этого не торговавший физическими устройствами, приоб-

ретал завод.

Правда, решение Апотекера настолько не понравились рынку и ак-

ционерам, что всего лишь через месяц, в конце сентября 2011 года, совет

директоров HP уволил Апотекера, назначив вместо него Мэг Уитмен.

Вскоре после назначения Уитмен объявила о новой продуктовой стра-

тегии. Но сам тот факт, что HP задумалась о закрытии своего ключевого

направления, а Google решила создавать что-то физически осязаемое, говорит, во-первых, о том, насколько важен вопрос продукта для лю-

бой компании, а во-вторых, о том, насколько ответ на него не очеви-

ден. Если компания много лет продавала печенье, моторное масло или

турбинные лопатки, это не означает, что и впредь она будет заниматься

именно этим.

Примеров тому много. Еще лет 10–15 назад считалось, что выпуск

внедорожников – удел относительно небольших нишевых компаний

Правильно заданные вопросы

87

или специальных подразделений автоконцернов. Однако сейчас крос-

соверы выпускаются под всеми марками, включая Peugeot и Bentley.

Американская компания Caterpillar выпускала экскаваторы и про-

чую тяжелую технику, а сейчас под маркой Cat можно купить обувь.

Компания «Магнит» много лет была продуктовым ритейлером, а недав-

но запустила сеть формата «дрогери» – небольшие магазины товаров

для гигиены, бытовой химии и парфюмерии.

Компания Apple с конца 90-х шла своим, нетипичным путем. Сна-

чала родился музыкальный сервис iTunes – программный продукт. За-

тем появился iPod – аппаратный носитель для музыки. Потом появился

iPhone – устройство для совершенно другого рынка, затем – iPad, в ко-

тором слились воедино функции телефона и ноутбука. А уже в 2011 году

Apple представил iCloud – облачный сервис, то есть вновь программный

продукт.

В книге «Маркетинговые войны» Джек Траут прямо указывает, что

каждой автомобильной компании следует искать и находить собствен-

ную нишу, в которой компания могла бы стать безусловным и прочным

лидером. Однако книга была написана давно. На деле рынок двинулся в

противоположную сторону, и производители начали расширять продук-

товые линейки, стремясь выпускать автомобили всех типов и размеров.

Сегодня на дороге можно увидеть внедорожник с логотипом Peugeot и

Cadillac на радиаторной решетке, малолитражку от Mercedes и предста-

вительский Hyundai.

Вы можете купить стиральную машину LG, телевизор LG, мобиль-

ный телефон LG. Но вы не найдете на прилавке мобильный телефон от

Miele или Bosch. Зато автозапчасти Bosch продаются весьма успешно.

Компания Yamaha продает музыкальные инструменты, товары для голь-

фа, детали интерьера автомобилей, полупроводники и внедорожники.

А вот бизнес по выпуску товаров для стрельбы из лука был закрыт ею в

2002 году, хотя существовал с 1959 года.

Выбор продукта (напомню, под продуктом может пониматься и

услуга ) – самый важный с точки зрения стратегии. Удачный выбор мо-

жет обеспечить процветание на несколько лет, неудачный – разорить

предприятие. При этом выбор может принимать различные формы: 1. Вы можете просто расширять ассортимент. Когда прибыль от про-

дажи телефонов уменьшилась, сети салонов сотовой связи начали

продавать не только электронику, но и авиабилеты, страховые по-

лисы, музыкальные альбомы и т. д. Сети уже не воспринимались как

«места продаж телефонов». Большая, разветвленная, федеральная

сеть салонов стала рассматриваться как мощный канал по доставке

www.sapcons.ru

88 Глава

9

товаров потребителю. А уж каким именно будет этот товар – второй

вопрос.

Мало кто из независимых автодилеров торгует автомобилями толь-

ко одной марки. Даже те из них, что начинали с монобрендовой модели, рано или поздно включали в портфель автомобили других, не конкури-

рующих марок.

При этом расширение ассортимента не обязательно связано с ра-

дикальными шагами – вы можете просто ввести в линейку несколько

новых позиций или слегка модифицировать старые. Но в любом случае

это – стратегическое решение.

2. Вы можете сфокусироваться на какой-то одной нише из имеющих-

ся. Вы можете обнаружить, что некоторые направления или товар-

ные категории приносят мало дохода, а какие-то – много. В этом

случае вы можете решить сфокусироваться на доходных направле-

ниях, а остальные обеспечивать ресурсами по остаточному принци-

пу или вовсе закрыть. В сущности, решение HP о закрытии направ-

ления ноутбуков и планшетов – именно такого рода.

3. Вы можете обнаружить, что какой-то из видов деятельности, кото-

рые осуществляет ваша компания, больше востребован на рынке, чем другие. Например, вы можете производить товар, доставлять

его и монтировать. Но если производителей товара на рынке много, а осуществлять квалифицированный монтаж трудно из-за высоких

требований к персоналу (а у вас как раз такой персонал), вам может

прийти в голову, что вы больше заработаете на монтаже. А если до-

ставка получается у вас лучше всего (а с производством, наоборот, постоянные проблемы), может статься, что на доставке вы зарабо-

таете больше. Много лет назад компания Lockheed строила самоле-

ты и пыталась конкурировать с Boeing. Однако в какой-то момент

менеджеры компании поняли, что Boeing им не догнать, и сфоку-

сировались на специализированных поставках различной военной

техники – радаров, спутников, ракет, боеприпасов и т. д. В итоге в

2005 году компания стала, по данным Defence News, крупнейшей

в мире компанией военно-промышленного комплекса. То есть

Lockheed – уже давно не производитель самолетов, что отнюдь не

мешает этой фирме быть весьма успешной.

4. Вы можете заметить, что вашим клиентам нужно не столько ваше

оборудование, сколько технические решения по установке и эф-

фективному использованию оборудования, не обязательно ваше-

го. В этом случае вы можете превратиться из производственной

в сервисную компанию, а в вашем ассортименте могут появиться

Правильно заданные вопросы

89

товары сторонних производителей. Многие российские фирмы, в

90-х начинавшие с поставок компьютеров, в итоге переродились в

сервисные.

5. Вы можете уйти в другой ценовой сегмент. Например, если вы про-

давали только дешевую одежду, вы можете рискнуть и начать торго-

вать дорогой, с более высокой наценкой. Правда, при этом вы долж-

ны быть уверены, что у вас есть (или будут) покупатели на новый

товар.

6. Вы можете начать торговать сопутствующим товаром. Например, если вашим покупателям требуется не только плиточный клей, но

и все приспособления для наклейки плитки, эти приспособления

могут стать хорошим дополнением в вашем ассортименте.

7. Вы можете двинуться на соседние, близкие по смыслу и товару рын-

ки. Так, оконные компании часто расширяют бизнес за счет жалюзи

или натяжных потолков – клиентам нравится получать эти решения

в комплексе, в одной компании. Фирме, занимающейся установкой

ванн, может оказаться не так уж и трудно расширить ассортимент за

счет укладки теплых полов или плитки.

8. Вы можете полностью сменить профиль деятельности или дивер-

сифицироваться, занявшись совершенно новыми для себя про-

дуктами. В России довольно много корпораций, в которые входят

совершенно разные бизнес-подразделения. Например, компании

холдинга «Гема» занимаются продажей автомобилей, прокатом

легковых машин, строительством и даже размещением рекламы в

московском метро. Но это – чрезвычайно рискованный путь. Вы-

ходить на новые рынки можно, только обладая хорошим знанием

этих рынков и компетенциями, способными обеспечить успех. Если

вашим корневым бизнесом всегда было производство салфеток, у

вас могут возникнуть трудности при выходе на рынок программного

обеспечения.

9. Вы можете оставить все как есть. В современном мире все меняется

очень быстро, и компании приходится постоянно меняться вслед за

ним. Однако перемены не являются самоцелью. Если ваши ключе-

вые товары или услуги продолжают приносить вам доход, а конку-

рентная среда пока не несет серьезных угроз, возможно, вам стоит

оставаться в выбранном русле, лишь точечно оптимизируя ассорти-

ментный ряд. Главное, чтобы это решение было основано на глубо-

ком и взвешенном анализе.

Выбор за вами. Главное, чтобы вы ясно понимали, что именно будет

ваша компания продавать клиентам в ближайшие три года. Разумеется, www.sapcons.ru

90 Глава

9

предвидеть ситуацию на три года вперед сложно (хотя в некоторых от-

раслях, например в автомобилестроении, по-другому никак), но страте-

гия – не конституция страны, ее можно и должно корректировать, как

только в этом возникает необходимость.

Итак, стратегический выбор продуктов осуществляется путем отве-

тов на следующие вопросы:

1. Какие продукты приносят нашей компании прибыль сейчас? Какие

приносят больше других?

2. Растет рентабельность этих продуктов или падает? Может, сегодня

доходность еще высокая, но признаки заката уже видны?

3. Сохранится ли высокая рентабельности в ближайшие три года?

4. Что угрожает рентабельности этих продуктов – конкуренты, изме-

нения спроса, китайские аналоги?

5. На какой стадии жизненного цикла находится продукт?

6. Что будет со спросом в ближайшие три года?

7. Как отреагируют конкуренты на изменения спроса?

8. Что будет с предложением?

9. Есть ли угроза появления товаров-субститутов, заменителей? На-

пример, смартфон – субститут для GPS-навигатора, планшет – для

ноутбука или ридера, интернет-магазин – для супермаркета и т. д.

Это важный вопрос, на котором мы подробнее остановимся чуть

ниже, часто российские компании его себе не задают.

10. Продукты, приносящие меньший доход, – что будет с ними? Вы-

растут ли спрос и рентабельность, или сократятся?

11. Может ли компания безболезненно отказаться от товаров и услуг, доходы от которых не растут или падают? Не повредит ли это другим

товарам? Это – очень важный вопрос, которому мы даже посвятим

отдельную главу.

12. Какие сопутствующие товары компания может продавать через су-

ществующие каналы сбыта?

13. Какие услуги может компания оказывать своим клиентам для по-

лучения дополнительного дохода – доставку, монтаж, послегаран-

тийное обслуживание?

14. Какие новые товары могут теоретически быть интересными ком-

пании?

15. Сможет ли компания продавать эти товары существующим клиен-

там, или нужно искать новых?

16. Сможет ли сбытовая система компании продавать эти товары

одновременно со старыми, или нужно создавать новый отдел

продаж ?

Правильно заданные вопросы

91

17. Почему мы думаем, что спрос на новые товары и их рентабельность

будут высокими в течение трех лет? Достаточно ли хорошо мы знаем

новый рынок, чтобы уверенно на него выходить?

18. Есть ли у компании компетенции для производства, логистики и

продажи этих товаров?

19. Хватит ли у компании ресурсов для запуска новых товаров – фи-

нансовых, производственных, складских, человеческих?

20. Какие знания и навыки нужно приобрести персоналу для запуска

новых товаров?

21. Стабильно ли работают поставщики по новым товарам? Стабилен

ли спрос?

22. Какова сезонность спроса? Подразумевают ли новые продукты

«мертвые сезоны», когда спрос резко падает?

23. Какую маркетинговую поддержку необходимо оказать новым про-

дуктам? Хватит ли у нас ресурсов для необходимой рекламной под-

держки?

24. Какова конкуренция на рынке новых продуктов, которые мы рас-

сматриваем?

25. Чем наши новые продукты будут уникальны? Чем они будут отли-

чаться от аналогов? Чем мы будем привлекать потребителей?

26. Можем ли мы использовать для новых продуктов старые бренды, или придется создавать новые?

Вы можете легко продолжить этот список сами. Главное – уловить

общую логику рассуждения. Кстати, из данных вопросов становится

понятно, почему любой компании нужен и важен маркетолог. Любая

компания работает на каком-либо рынке, и в ней должен быть кто-то, кто этот рынок детально изучает и анализирует. Но особенно это важно, если предприятие планирует выйти на новые, неизведанные рынки —

кто, кроме маркетолога, соберет и обобщит информацию?

Хотелось бы на одном из пунктов остановиться чуть подробнее.

В списке вопросов упоминается также жизненный цикл продукта: ЖЦП

(на тему ЖЦП написана масса прекрасной литературы, так что здесь

не имеет смысла долго обсуждать эту тему). Любой успешный продукт

проходит несколько стадий жизненного цикла: разработка, внедрение и

испытание, рост, зрелость и упадок. Никакой продукт не живет вечно.

Конечно, есть вечные вещи (например, кирпичи или соль), пользующи-

еся постоянным спросом, однако они существенно модифицируются.

Технологии производства кирпичей меняются, соль выпускается с но-

выми добавками и т. д. Телефоны во всем мире выпускают более 100 лет, но посмотрите, как они за это время изменились.

www.sapcons.ru

92 Глава

9

На каждом этапе ЖЦП стратегия компании в отношении продукта

меняется. На этапах от разработки до роста продукт требует инвестиций

(в том числе в продвижение) и внимания. Во время этапа зрелости (а

многие маркетологи делят этот этап на несколько подэтапов) компания

возвращает свои инвестиции в продукт, не забывая, однако, следить, чтобы он оставался актуальным, – слегка его модернизирует и щедро

подпитывает рекламой. На этапе упадка компания старается выжать из

продукта максимум, так как скоро он «умрет» – либо уйдет с рынка, либо растеряет рентабельность. В это время и рекламная поддержка, и

модернизация прекращаются.

Очень важно, чтобы ваши маркетологи ясно определили этап ЖЦП, на котором находятся ваши товары. Ведь попытки включить в ассорти-

мент новые продукты, находящиеся в упадке, или попытки «реанимиро-

вать» нежизнеспособные продукты из вашей линейки обойдутся вашей

компании очень дорого.

Выводы

По итогам этой части стратегической работы вы должны четко отве-

тить для себя на вопрос – какой продукт или услуга (продуктовая линей-

ка или спектр услуг) будут для вас определяющими в ближайшие годы.

Иногда даже само понятие «продукт» вызывает вопрос: например, что

является продуктом для ресторана – блюда или услуги? Ведь если для

ресторана главным являются блюда, владельцам надо бросить все силы

на совершенствование кухни. Если услуга важнее блюд, приоритетным

становится обучение персонала и контроль за его работой. Между тем

это два совершенно разных стратегических решения, и управляющим

ресторанов, скорее всего, придется выбирать – попытки доводить до

совершенства два процесса одновременно мало кому удаются. Чтобы от-

ветить на этот вопрос, надо выяснить: ради чего ваш потребитель ходит

к вам? Что он на самом деле ценит больше – вкусную еду? Атмосферу?

Быстроту обслуживания? Вежливость официантов? Какие последствия

будет иметь ухудшение или улучшение качества блюд или сервиса?

Как вы уже, наверное, понимаете, ошибки в выборе ключевого про-

дукта обходятся дорого. Такими историями полны учебники по менедж-

менту, и на страницах этой книги их тоже будет немало. Некоторые из

этих историй происходят прямо у нас на глазах – обанкротилась фирма

Kodak, переживает непростые времена Nokia, несомненное лидерство

Apple на рынке смартфонов и планшетов под вопросом.

Новые продукты, казавшиеся такими привлекательными поначалу, могут истощить ресурсы компании, так и не принеся желаемых доходов.

Правильно заданные вопросы

93

И наоборот – попытка постоянного усовершенствования старого про-

дукта может отнять все силы, не принеся результатов. А порой случается

и такое – продукт-золушка, на который никто не делал ставок, вырыва-

ется в лидеры рынка.

Но, выбирая себе продукт на три года, помните об ограниченности

ресурсов – даже если другие рынки или товары сулят немалые доходы, у вас может не хватить средств, времени, людей и компетенций для их

освоения.

9.1.1. Товары-субституты

Хотелось бы сказать несколько слов о товарах-субститутах (или, по-русски, товарах-заменителях). Уж слишком часто предприниматели

пристально следят только за прямыми конкурентами, тогда как опас-

ность подстерегает их совершенно с другой стороны.

Рассмотрим примеры:

• Скоростные поезда «Сапсан» представляют угрозу авиасообщению

Москва – Петербург и Москва – Нижний. Поезда «Аэроэкспресс»

в Москве могут нанести ущерб компаниям, специализирующимся

на услугах такси в аэропорты.

• Смартфоны представляют угрозу для производителей многих элек-

тронных устройств – диктофонов, GPS-навигаторов, фотокамер, ноутбуков.

• Электронные книги вытесняют с рынка бумажные, новостные сай-

ты – печатные газеты и журналы.

• Интернет, дающий колоссальные возможности для покупок и до-

суга представляет угрозу для компаний, ведущих бизнес в «офф-

лайне».

• Телеконференции Skype несут в себе опасность для авиакомпа-

ний – ведь совещания теперь можно проводить удаленно. А много-

численные интернет-школы и вебинары угрожают рынку традици-

онного образования.

• Легальные сайты в Интернете, на которых вы можете посмотреть

сотни фильмов и сериалов, угрожают продажам DVD.

Это – только самые очевидные примеры. Смотреть на товары-суб-

ституты нужно максимально широко. Например, различные формы

отдыха, совершенно не похожие друг на друга, могут оказаться конку-

рентами. Скажем, кинотеатры в спальных районах часто являются по-

пулярным местом досуга. Но если неподалеку от кинотеатра появился

боулинг – совершенно, на первый взгляд, другая форма отдыха, – боу-

линг-клуб может стать конкурентом кинотеатру. Ведь время для досуга у

www.sapcons.ru

94 Глава

9

человека ограничено, и если он уже потратил его на боулинг, на кино его

уже может не хватить. Посмотрите вокруг – нет ли в окружающей сре-

де слабых признаков появления такого рода угрозы? Она может прийти

внезапно и с совершенно неожиданной стороны.

В сфере досуга товаров-субститутов особенно много. Ведь досуг

тесно связан с невосполнимым ресурсом – временем. У современного

человека очень мало времени на отдых, и если он потратил его, читая

книги, он может не успеть в кино. Компьютерные игры, которые часто

глубоко «затягивают» пользователей, являются мощным конкурентом

любым другим формам отдыха, после них у человека порой не остается

ни времени, ни сил ни на что другое. Социальные сети – другой мощ-

ный «пожиратель» свободного времени, ради которого многие готовы

отказаться от похода в ресторан или занятий спортом.

Формально фастфуд и рестораны среднего ценового сегмента – не

конкуренты. Однако питаться человеку нужно лишь трижды в день, и если

почему-либо потребитель зашел не в ваш ресторан, а в фастфуд по сосед-

ству, для вас он как клиент потерян. Натяжные потолки лишают работы

штукатуров и продавцов побелки. Компьютеры лишили работы машинис-

ток, централизованное отопление – трубочистов, мобильные телефоны —

операторов телефонов-автоматов. Таких примеров вокруг множество.

В недавнем интервью в деловом журнале Майкл Делл, основатель

компьютерной империи имени себя, уверял читателей, что успех план-